在許多營銷管理類書籍上都對區域銷售組織的構建進行了詳盡的介紹和解析：市場營銷組織的類型分為專業化組織和結構性組織。其中專業化組織主要分為職能型組織、產品型組織、市場型組織和地理型組織等；結構性組織又主要分為金字塔型和矩陣型等等。

但事實果真是這樣的嗎---銷售組織只是設置幾個人，租一個辦公室，裝一兩部電話那樣簡單？區域運作只是給業務員一個區域，“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”？

很多專家卻認為銷售組織的設計如區域如何劃分、費用如何投入、人員如何安排等是非常讓人頭痛的問題；同時，區域銷售組織建立起來以后，具體如何進行運作、如何進行管理、如何進行有效控制、如何達成實際效果等又可能讓企業管理者傷透腦筋。所以，很多企業經常性地進行區域銷售組織的調整，以圖改變區域銷售組織運作不力的狀況。而其調整往往又是頭痛醫頭，腳痛醫腳，看不到調整的目的何在，也解決不了實際問題。

那么，怎樣才能創建一個良好的區域銷售組織，并能依據實際情況進行運作，從而為區域市場管理打下最堅實的組織基礎呢？

首先讓我們翻開書本，看看一個區域銷售組織的目標大體包括以下三個方面：

一、對市場需求作出快速反應；

二、使市場營銷效率最大化；

三、代表并維護消費者利益。

其實，只要區域銷售組織能達成以上目標，具備達成以上目標的一些功能，其架構就可靈活創建，其運作就可靈活實施，很多區域市場管理問題就可迎刃而解。

我們從A飲料公司在某區域的銷售組織上的進化說起。

一、區域銷售組織的起步與區域市場管理

A飲料公司從2000年開始進入某區域，由于在此以前，公司的產品在此區域沒有市場基礎和銷售基礎，所以公司考慮到不能投入太多人力物力，只是以一有銷售經驗的銷售經理牽頭，并帶上三個銷售經驗豐富的業務主管，以項目組的形式進入。

由于還沒有經銷商經銷公司的產品，所以，四人的主要工作任務是進行市場調研，并依據市場調研結果尋找合適的客戶。在半年內達到市場情況基本熟悉并在區域的五個行政區內各開發出一個客戶之后，項目組工作便圓滿結束。解散之后，為圖可持續發展，留下了一位主管繼續留守，并進行更進一步的工作。

這種形式雖然是最簡單的區域組織結構形式，但卻非常實用。它對市場做出了快速及時的反應，同樣達成了營銷效率的最大化。

二、區域銷售組織的沿襲與創新

半年后，在該區域銷售組織開發了客戶，產生了銷售，進行了一些銷售運作后，公司按常規原則實行了非常典型的地理型區域銷售組織的形式。該區域共有五個行政區域，每個業務主管負責一個行政區域，負責經銷商的聯絡聯絡等等。原來留下的主管擔任了該部門的副經理并主持工作。

我們看到的上面這張圖是一張傳統的地理性區域銷售組織圖。但是，該公司還依據實際情況和發展目標，走出了傳統的束縛，進行了運作功能的調整。

由于對超市賣場渠道的重視，該公司將超市渠道統轄在總部KA部管理，區域進行協助管理：所有超市的合作談判與協議簽訂、訂單傳遞、帳款賒欠與申請、促銷計劃與安排均在總部，而實際發貨、退換貨、日常業務溝通、生動化、促銷活動的實施又完全由區域來執行。

這種方式實施以后，不但沒有因為“多頭管理”（實際是宏觀管理與微觀管理相結合）而出現部門扯皮和推諉的現象，反而提高了辦事效率，符合統籌安排又注重了實際操作情況，促進了整體銷售。

（注：黃色虛箭頭代表協助管理）

這種區域銷售組織在部分大公司已存在并被良好應用，這種運作更科學化，更細節化。隨著國際性大型KA組織不斷的進入中國市場，很多大公司已采取了針對性的管理和執行方法。這種創新，代表的是一種細致化的管理方向以及個性化的服務水準。

有時候，細致化運作、銷售組織之間的分工協作也是一種創新！

三、區域銷售組織的全新創新

2003年，由于公司深化市場管理力度，要對市場進行深耕，原來的只對經銷商進行服務的銷售形式必須改變。公司的目標是要除服務經銷商外，還必須掌控每個區域近百個二批商，并要對零售終端進行滲透和自己服務。所以，公司在多次認證的前提下進行以下銷售組織的改革：

我們首先來看看該公司對該區域制定的全年計劃的部分內容：

從上圖可以看出，在新產品鋪貨、帶貨銷售（即車銷）、生動化、零售點及二批情況調查上，每個區域均有相同的任務。但是，這幾項任務，如果由幾個人以項目組或工作組的形式，以團隊的力量進行，實際效果會比單槍匹馬一個人干好得多。所以，公司按照多功能項目組的區域銷售組織設計形式，實行了以下具體操作內容：

為保證工作不流于形式，更好地將工作開展，公司還采取了人員的合理分工，并將各工作組的組織機構更加合理化。公司采取了實施市場調查和車銷業務項目時，五個區域分為兩個小組，而開展鋪貨工作與生動化工作時，則是區域內五個行政區域合五為一個組，重點出擊。

這種方式聚合了最大的資源，完全做到了不拘形式，突破了人員、時間、空間的限制。每項特別目標的實施均錯落有致，全年進度舒緩有度，日常拜訪工作又能井井有條。將每項任務拆開，像是一個個生產不同零件的車間，整合起來，又像一條流水線，最后能得到一個非常好的成品。

將工作任務進行拆分并合理整合，這也是一種行之有效的創新！

通過這樣的安排和運作，該區域除取得了區域的有效開拓和管理，銷售的大幅增長外，同時還全面地解決了如下問題：

一、解決了管理問題：

駐外區域銷售組織由于在地域上已超出了總部管理的長度，所以管理問題一直是公司領導者頭痛的問題。業務員對工作的日久生厭，長途距離的寂寞拜訪，單槍匹馬的無效工作，管理工具的形同虛設……都使管理者束手無策。而靈活多變的銷售組織架構能讓駐外人員對總部少了距離感，對工作有了積極性，對枯燥寂寞的工作產生了熱情，并且無形之中學習了更多的業務技能。

二、解決了市場問題：

通過對平常獨自不可能去的邊遠小鎮和小村莊進行了調查和走訪，建立了零售終端檔案，建立了銷售關系，極大開拓了市場，并打擊了對手（對手業務員可能幾個月才來此區域一次，進行售點拜訪就更別提了，想都可能未想到）；開發了大量的二批商，銷售區域已無空白點；經銷商銷售更輕松了，同時公司又杜絕了大批將促銷政策截留的可能性；重點客戶又能夠重點對待。市場問題還未產生，都已被有效的銷售組織功能的實施而抹殺在未然之中。

三、達成了可持續發展：

由于細致化的管理，每個銷售環節均能深入進行運作和管理，市場上任何一個環節的不合作使一個市場癱瘓已成為不可能。市場掌握在公司自己手里，這里就是一個長久的市場，是一個可持續發展壯大的市場。

總體看來，只要是除開極個別的業務工作必須按部就班，進行嚴格的路線拜訪外，其他許多業務工作崗位可采取靈活多變的銷售組織方式來組合。對企業，省掉了大量的聘請調查公司進行市場調查的費用，節省了市場開發的時間，促進了市場細化管理的進度，提高了員工的工作效率，激發了員工的工作熱情，提升了團隊合作，加強了市場的管理；對員工，豐富了工作內容，有了更為廣闊的發展空間；對客戶，是明顯看到了公司幾倍于以前的人員投入，開發穩固了其銷售網絡，協助其管理和運作了日益復雜的市場。