在市場(chǎng)越來(lái)越復(fù)雜的時(shí)候，由于環(huán)境差異性，銷售策略不一定對(duì)路，銷售手段不一定取得效果，銷量達(dá)成會(huì)遇到一定阻力。于是，總部便對(duì)達(dá)不成銷量指標(biāo)的銷售組織或采取措施，或調(diào)換人員。原因只有一個(gè)：銷量沒(méi)有達(dá)成。

對(duì)手越來(lái)越多，在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越多元化、復(fù)雜化時(shí)，同一塊蛋糕被競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相差無(wú)已的幾個(gè)廠家爭(zhēng)奪，銷售額逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瓜分。在這種情況下，不但可能達(dá)不成銷量目標(biāo)，反而有可能銷售量持續(xù)下跌，銷售節(jié)節(jié)敗退。這時(shí)，總部還是會(huì)以為銷售組織運(yùn)轉(zhuǎn)不力為理由，或進(jìn)行強(qiáng)壓，只問(wèn)結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程；或給予更多的政策，希望能力挽狂瀾，以求有所突破。這個(gè)時(shí)候，總部考慮的還是只有一個(gè)目標(biāo)：銷量達(dá)成。

由于區(qū)域銷售組織主管想通過(guò)一系列的手段將市場(chǎng)整治好，通過(guò)市場(chǎng)整治能達(dá)成長(zhǎng)期的銷售，但由于顧及到了長(zhǎng)久利益，卻忽視了短期內(nèi)將銷售目標(biāo)完成，結(jié)果，被總部怪罪，或者被處罰，或者被調(diào)換，或者干脆以管理不力被革職。

總部深信，這幫區(qū)域銷售組織人員，你不壓他們，他們總是會(huì)以各種理由不完成任務(wù)，總會(huì)以各種理由推卸沒(méi)有完成任務(wù)的責(zé)任。所以，他們總是給區(qū)域銷售組織灌輸一個(gè)概念：銷售只問(wèn)結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程，區(qū)域銷售組織的終端目標(biāo)就是----銷量第一。

于是乎，在“只問(wèn)結(jié)果、不問(wèn)過(guò)程、銷量第一”的指示下，銷量不但更難達(dá)成，銷售區(qū)域內(nèi)還出現(xiàn)了許多令總部頭痛的問(wèn)題甚至是怪現(xiàn)象：產(chǎn)品越來(lái)越難賣，價(jià)格越賣越低，促銷越用越多，人員怠工越來(lái)越嚴(yán)重，人員流動(dòng)也越來(lái)越快……

其實(shí)，大家都知道，建立銷售組織要達(dá)成銷售目標(biāo)是毫無(wú)疑問(wèn)，但由于區(qū)域銷售組織是一個(gè)有機(jī)體，是一個(gè)外派區(qū)域銷售和市場(chǎng)管理組織而不僅僅只是一個(gè)銷量產(chǎn)生機(jī)器。區(qū)域銷售組織首先是一個(gè)市場(chǎng)管理組織，只有通過(guò)這個(gè)市場(chǎng)管理組織的良好運(yùn)用，銷量完成才有可能。很多企業(yè)在此處想走捷徑，只問(wèn)結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程，走進(jìn)了建立營(yíng)銷組織的最大誤區(qū)，到頭來(lái)只有吞下自己思路不對(duì)從而操作產(chǎn)生嚴(yán)重偏差的苦果。

將區(qū)域銷售組織視為一個(gè)銷量機(jī)器，而不首先是一個(gè)市場(chǎng)管理組織，是營(yíng)銷組織“不創(chuàng)新是禍，創(chuàng)新也不是福”的根本原因。

要將區(qū)域銷售組織進(jìn)行有效創(chuàng)新，以下五個(gè)方面的思考，將能使你撥開(kāi)迷霧，洞悉區(qū)域銷售組織創(chuàng)新的幾個(gè)關(guān)鍵考慮要素，從而獲得實(shí)質(zhì)性的區(qū)域銷售組織創(chuàng)新結(jié)果。

一、 營(yíng)銷組織的目標(biāo)首先在于對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行良好管理：

中國(guó)營(yíng)銷二十年走過(guò)了許多先進(jìn)國(guó)家近百年的路程，這就證明正在中國(guó)應(yīng)用的營(yíng)銷理論、思想、方法并不太弱于營(yíng)銷強(qiáng)國(guó)，但是品牌“混”戰(zhàn)、價(jià)格“混”戰(zhàn)、渠道“混”戰(zhàn)、促銷“混”戰(zhàn)的這幾個(gè)“混”字代表中國(guó)營(yíng)銷實(shí)踐還是相當(dāng)不成熟，特別體現(xiàn)在營(yíng)銷管理實(shí)踐不成熟。這種不成熟不僅僅在于執(zhí)行人員的實(shí)際執(zhí)行，更重要在于營(yíng)銷管理者管理目標(biāo)不明確，思路不清晰，方法不對(duì)路，行為不科學(xué)，還是以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為主，科學(xué)管理為次；粗放管理為主，精細(xì)管理為次；結(jié)果管理為主，過(guò)程管理為次。

許多決策者都是拍腦袋式的武斷型管理，還美其名曰“經(jīng)驗(yàn)告訴我應(yīng)該是這樣做”。 在環(huán)境日益復(fù)雜、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日顯激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)變化使我們決不能按一條思路行事。“思路決定出路”就證明必須針對(duì)不同環(huán)境，制定不同思路，這樣才能達(dá)成統(tǒng)一的良好出路—銷售圓滿達(dá)成。

所以，區(qū)域銷售組織工作的第一步就應(yīng)該是如何更詳細(xì)地了解市場(chǎng)，然后再盡可能詳盡地分析市場(chǎng)，并制定針對(duì)性的市場(chǎng)管理計(jì)劃和采取有效的管理方法。這樣，達(dá)成銷量目標(biāo)才有可能。由于總部對(duì)區(qū)域銷售組織的工作步驟走了短線，想一步到位取得銷量達(dá)成，急功近利式的決策者逼迫著急功近利式的執(zhí)行者的產(chǎn)生。“欲速則不達(dá)”，區(qū)域銷售組織就這樣不知不覺(jué)中在總部的脅迫下，走偏了自己的方向。

二、 各區(qū)域目標(biāo)達(dá)成要遵從于總體目標(biāo)的達(dá)成，企業(yè)總體營(yíng)銷目標(biāo)達(dá)成是第一位的：

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣將區(qū)域銷售組織形象比喻為“被攥在手里的風(fēng)箏”，因?yàn)檫@樣，區(qū)域銷售組織不但能被總部控制在手里，還能在自己的領(lǐng)域中暢快翱翔，“他想飛多高，就能讓他飛多高”是多少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)區(qū)域銷售組織管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)！

而我更深的理解，區(qū)域銷售組織不僅是被牽了線的風(fēng)箏，更是要在總部的整合下，與兄弟區(qū)域一起形成一個(gè)緊密的拳頭。因?yàn)檫@樣，才能借力和形成合力。區(qū)域銷售組織的建立，很明顯地是“分”，即將一個(gè)大市場(chǎng)分成幾個(gè)小市場(chǎng)，但是，有極少的企業(yè)想到他們的“合”。一則有可能將一個(gè)大市場(chǎng)分成幾個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)有一個(gè)大區(qū)經(jīng)理管轄，但大區(qū)經(jīng)理由于有了自己的“自留地”，很難與其它大區(qū)合到一起或是思路一致，“合”似乎有點(diǎn)不可能；二是由于銷量壓力從而各自為政，都從自己區(qū)域出發(fā)，希望從上級(jí)部門獲得更有利于自己的政策，不愿意與兄弟區(qū)域站在同一水平線；三則領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有能力將他們合到一起，干脆讓他們各區(qū)域互相競(jìng)爭(zhēng)，自己從中能體現(xiàn)自己的權(quán)力……總之，沒(méi)有幾個(gè)區(qū)域銷售組織主管愿意與其他兄弟區(qū)域“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，他們都有自己的小算盤。

企業(yè)總部應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，形成“合”的狀態(tài)，一則可減少內(nèi)耗，借力打力，如在某一區(qū)域進(jìn)行鋪貨時(shí)，就可借用兄弟區(qū)域的人員，加強(qiáng)鋪貨。二則最主要的，是可形成合力，形成一個(gè)拳頭，在需要向?qū)κ职l(fā)起攻擊時(shí)，就能給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一記重拳，如共同組織狙擊對(duì)手降價(jià)行動(dòng)，共同組織搶占對(duì)手經(jīng)銷商下線客戶等等。

很多企業(yè)總部手里抓著好幾個(gè)風(fēng)箏—各區(qū)域的營(yíng)銷組織就是他手上的風(fēng)箏。結(jié)果可想而知，這幾個(gè)風(fēng)箏肯定飛得方向不一，飛得也參差不齊；再則很容易絞在一起打架。總部還不知道是誰(shuí)在咬誰(shuí)，這也就是竄貨或經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域問(wèn)題無(wú)法解決的一個(gè)主要原因。

一個(gè)企業(yè)決策者要想到他建立區(qū)域銷售組織不僅僅是某一區(qū)域銷量目標(biāo)的達(dá)成，而是整個(gè)企業(yè)各區(qū)域銷售組織的總體目標(biāo)達(dá)成，有時(shí)這種總體達(dá)成要以犧牲某一區(qū)域銷量達(dá)成為基礎(chǔ)。他需要在進(jìn)行市場(chǎng)管理時(shí)加強(qiáng)各個(gè)區(qū)域銷售組織的合力，為一個(gè)更大的銷售目標(biāo)而努力，而互相協(xié)助，而共同合作。

大區(qū)經(jīng)理，想想看，你攤開(kāi)雙手，肯定有一只手指不受力。這一個(gè)手指也就是你的營(yíng)銷組織最弱，最不好管的部分。攥起拳頭，力量就聚集在你的手心。辦事處主管，你練就了“一指禪”嗎？如果沒(méi)有，趕快與兄弟單位聯(lián)合起來(lái)，促成兄弟間的互助吧！

這就是市場(chǎng)管理的精髓之一—你處在大環(huán)境中，營(yíng)銷組織不是孤立的，營(yíng)銷管理是必須顧全大局的。

所以，區(qū)域銷售組織創(chuàng)新一定要考慮到市場(chǎng)大局的控制和總體銷量的達(dá)成。

三、 區(qū)域銷售組織中市場(chǎng)運(yùn)作功能需要加強(qiáng)：

總部總是在催促：銷量指標(biāo)完成沒(méi)有？還差多少？區(qū)域銷售組織人員總是在這種催促之下，像被鞭子驅(qū)趕似的，火急火燎地跑市場(chǎng)，爭(zhēng)訂單，搶回款，泡客戶。所以，總部市場(chǎng)部要下屬組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的市場(chǎng)資料，肯定是隨便應(yīng)付一下：“銷量這個(gè)月還完不成！根本沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行市場(chǎng)信息的收集，你們要的資料根本我根本沒(méi)有時(shí)間去弄！”結(jié)果是隨手寫幾個(gè)數(shù)字，隨便寫份材料，交差了事。總部對(duì)這些資料的真實(shí)性也不進(jìn)行考證，就以此為市場(chǎng)實(shí)際情況，進(jìn)行市場(chǎng)策劃，這毫無(wú)疑問(wèn)極大地導(dǎo)致了總部制定政策的無(wú)效性。我就多次聽(tīng)到業(yè)務(wù)一線員工自嘲似地向我坦白：“我們收集來(lái)的資料根本不是市場(chǎng)真實(shí)反映，為了銷量我馬不停蹄地在市場(chǎng)奔波，我根本沒(méi)有時(shí)間來(lái)做這些無(wú)用的功課”。所以，要想達(dá)成市場(chǎng)管理目標(biāo)，區(qū)域銷售組織的非銷售功能會(huì)顯得越來(lái)越重要。當(dāng)我們要讓事實(shí)來(lái)說(shuō)話，當(dāng)我們要用一線資料作依據(jù)，當(dāng)我們希望更具針對(duì)性地制定一些銷售決策措施時(shí)，區(qū)域銷售組織具有一些市場(chǎng)信息收集人員、具有一些區(qū)域市場(chǎng)決策制定專員就顯得很有必要。

區(qū)域銷售組織不是招一個(gè)經(jīng)理、一個(gè)主管、兩三個(gè)業(yè)務(wù)就夠了。他們?yōu)榱虽N量目標(biāo)有可能將市場(chǎng)搞得亂七八糟，完全沒(méi)有章法；他們不會(huì)覺(jué)得總部市場(chǎng)部人員在幫他們制定政策，在幫他們想辦法來(lái)提高銷售量，從而給你去弄一些非常珍貴有效的市場(chǎng)資料。

記住，提高企業(yè)的區(qū)域銷售組織的市場(chǎng)功能，增加一些市場(chǎng)人員，加大市場(chǎng)部對(duì)銷售區(qū)域的一些滲透，這將是營(yíng)銷組織創(chuàng)新的一個(gè)重要方向。其實(shí)，沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)更透徹的了解和分析，又哪來(lái)更有的放矢的銷售？

四、 對(duì)區(qū)域銷售組織中“非營(yíng)利”功能進(jìn)行加強(qiáng)并進(jìn)行專業(yè)化細(xì)分：

此處所謂的區(qū)域營(yíng)銷組織的“非營(yíng)利”功能，即輔助產(chǎn)生回款、利益的功能。國(guó)際知名公司為什么要花巨資成立助銷隊(duì)伍，為什么要成立專門督導(dǎo)部門，為什么要招聘生動(dòng)化服務(wù)人員，很明顯，市場(chǎng)的整合需要更專業(yè)化作支持。我們總在提倡對(duì)客戶更好的服務(wù)，讓客戶更滿意，就能讓客戶產(chǎn)生更好的銷售，但我們卻忽視了，增大對(duì)區(qū)域銷售組織銷售功能的“服務(wù)”—助銷員可幫助業(yè)務(wù)員更專業(yè)更有時(shí)間與客戶談判、簽訂協(xié)議和長(zhǎng)久合作，督導(dǎo)員能更好地監(jiān)督業(yè)務(wù)員有效地工作，生動(dòng)化隊(duì)伍能使一個(gè)銷售點(diǎn)產(chǎn)生更大的銷量……

他們更深切更長(zhǎng)遠(yuǎn)地看到了：只有專業(yè)化，才能永遠(yuǎn)做領(lǐng)跑者；只有“非營(yíng)利”功能的支持，才能產(chǎn)生更大的贏利。在微利經(jīng)營(yíng)時(shí)代，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，單純的業(yè)務(wù)拜訪運(yùn)作已不能體現(xiàn)企業(yè)的區(qū)隔，不能體現(xiàn)企業(yè)能更多地獲利，通過(guò)“非營(yíng)利”組織成員的服務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行增值，對(duì)銷售進(jìn)行增值，才能永處銷售不敗之地！

五、 “以人為本”的管理理念是促成區(qū)域銷售組織創(chuàng)新成功的最關(guān)鍵因素：

業(yè)務(wù)人員對(duì)“封疆大吏”頂禮膜拜的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，對(duì)區(qū)域銷售組織成員來(lái)講，駐外永遠(yuǎn)是一份苦差。對(duì)個(gè)人來(lái)講，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展似乎永遠(yuǎn)沒(méi)有駐總部人員那樣有優(yōu)勢(shì)，有成績(jī)，只能說(shuō)是因?yàn)橛辛丝偛康闹С郑瑳](méi)有成績(jī)，那就是執(zhí)行不力，要自己承擔(dān)過(guò)失責(zé)任；對(duì)市場(chǎng)而言，“人在江湖，身不由己”，權(quán)衡市場(chǎng)與企業(yè)，不得不向市場(chǎng)、向經(jīng)銷商偏移，雖然拿著企業(yè)所發(fā)的工資，但是天天直面市場(chǎng)，直面經(jīng)銷商，有什么辦法呢？對(duì)家庭和社會(huì)來(lái)講，永遠(yuǎn)只能求柏拉圖式的親情、愛(ài)情和友情，距離抹殺了人類最為珍貴的各類感情。

你不對(duì)區(qū)域銷售組織人員做長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，他們處在市場(chǎng)上，就很難長(zhǎng)久站穩(wěn)自己的位置，他們會(huì)更多地倒向市場(chǎng)這一邊，或者對(duì)這份工作進(jìn)行放棄。

所以，如果你不重視他們，僅僅把他們當(dāng)成一種能產(chǎn)生營(yíng)業(yè)額、產(chǎn)生利潤(rùn)的工具，面對(duì)市場(chǎng)的壓力，看不到在企業(yè)的發(fā)展，看不到企業(yè)對(duì)他們的希冀，看不到提升的希望，看不到對(duì)他們真正的認(rèn)可（因?yàn)楹芏鄬?duì)他們的認(rèn)可其實(shí)是名義上的，總部人員多少對(duì)他們有些不屑），他們就極有可能反叛，消極怠工，撈偏門，或與經(jīng)銷商共謀。

尊重他們，給他們?cè)O(shè)計(jì)一種發(fā)展規(guī)劃，認(rèn)識(shí)到他們才是企業(yè)的根本，這就是對(duì)區(qū)域銷售組織最大的一種創(chuàng)新！有了他們無(wú)限的工作激情，產(chǎn)生日益提高的銷量那又有什么困難呢？有了區(qū)域銷售組織最有生命力的人的奮斗，區(qū)域銷售組織的變革那就只是一個(gè)形式了！