可是，中國的企業(yè)太急功近利了，往往不惜“拔苗助長”，不由自主脫離理性的軌道對產(chǎn)品進(jìn)行瘋狂炒作，整個空氣中彌漫的都是“投機(jī)”的味道！于是，凡是被炒作的產(chǎn)品，其生命周期總是被人為縮短，其本身發(fā)展的客觀規(guī)律被破壞殆盡，在無序的競爭中使產(chǎn)品和品牌無法得到良好的培育。現(xiàn)今，無論是企業(yè)、產(chǎn)品或是行業(yè)，炒作的周期已越來越短，長則一年，短則半年幾個月，而事實證明，沒有哪一次炒作可以持續(xù)長久的局面，往往炒作越厲害，其結(jié)局也就越悲慘。每次炒作風(fēng)潮過后，行業(yè)混亂，企業(yè)衰落，投資環(huán)境惡化，以及產(chǎn)品給消費者帶來的傷害，都將形成一個大蕭條期，而某一類產(chǎn)品或行業(yè)也不再受到消費者的認(rèn)同。

對于中國的企業(yè)而言，打造百年老店、延續(xù)產(chǎn)品輝煌，無異于是一場與生命的抗?fàn)帲〔贿^，可口可樂和寶潔已經(jīng)通過其百年輝煌的發(fā)展史，為中國企業(yè)的未來提供了一個活生生的事實：產(chǎn)品的生命周期并非是一種“宿命”，產(chǎn)品完全可以持續(xù)獲得新生，只要你不斷賦予它全新的靈魂！這就是產(chǎn)品管理對中國企業(yè)的意義所在！

A是一家生產(chǎn)經(jīng)營洗滌用品的企業(yè)，經(jīng)過多年發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)建立了一定的市場基礎(chǔ)，在國際品牌虎狼當(dāng)?shù)赖氖袌鲋袚屜铝艘徊糠质袌龇蓊~。目前，A企業(yè)的主要銷售區(qū)域集中于華南、華東和華中，在二線品牌中處于領(lǐng)先的位置，2003年的銷售額也達(dá)到了3億元左右。但是，由于競爭的白熱化和原輔料成本的上漲，使得洗滌行業(yè)的毛利空間日漸縮小，這給A企業(yè)帶來了極大的生存壓力。面對著國際國內(nèi)強(qiáng)勢品牌的強(qiáng)大攻勢，A企業(yè)一直在苦苦思索著突破之道，通過分析他們發(fā)現(xiàn)，雖然近幾年產(chǎn)品的銷售趨勢不斷增長，但是銷售增長的幅度和利潤增長的趨勢卻不斷下滑，而且還有一個嚴(yán)重的問題，老產(chǎn)品的銷售增長處于停滯狀態(tài)，而新產(chǎn)品推出后卻難以取得較好的市場表現(xiàn)。A企業(yè)認(rèn)識到，要改變目前這種艱難的局面，就必須從新品研發(fā)上打開局面，只有靠不斷推出有沖擊力的新產(chǎn)品，才能從銷售困境中成功突圍！但是，如何才能推出成功的新品？新品推出后如何保障良性成長？新品與老品之間應(yīng)該如何協(xié)調(diào)？于是，A企業(yè)打算導(dǎo)入產(chǎn)品管理體系來改變現(xiàn)狀，但是其之前從來沒有接觸過產(chǎn)品管理，那么究竟該如何開展呢？

經(jīng)營理念：A企業(yè)的整體經(jīng)營理念強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健，因此其在區(qū)域拓展上并不盲目擴(kuò)張，而是牢牢抓住幾個區(qū)域市場，集中優(yōu)勢資源深入挖掘；基于這種理念，A企業(yè)非常重視市場基礎(chǔ)建設(shè)，為了抵御國際國內(nèi)強(qiáng)勢品牌的高空轟炸，A企業(yè)采取的是從地面進(jìn)行阻擊的方式，通過配置充足的人員對渠道成員提供良好的服務(wù)，從而建立良好的客情關(guān)系，以此建立渠道競爭優(yōu)勢。另外，A企業(yè)也比較重視管理體系的建設(shè)，希望通過規(guī)范的管理來提升整個組織的執(zhí)行力，并且通過幾年的時間形成了較好的基礎(chǔ)。

核心能力：在多年的發(fā)展過程中，A企業(yè)已經(jīng)形成了渠道運作的核心能力，尤其在早期的市場拓展中，A企業(yè)非常善于運用靈活而有針對性的渠道政策和促銷方式來激勵渠道成員，從而通過渠道炒作來擠占資源、攔截競爭對手。同時，隨著市場環(huán)境的變化，A企業(yè)始終在渠道建設(shè)上投入大量資源，并且不斷調(diào)整渠道的運作模式，最終形成了目前管理重心低、強(qiáng)調(diào)渠道服務(wù)的運作體系，以此支撐了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

組織體系：A企業(yè)的營銷組織體系包括市場部和銷售部，前者的職能主要包括廣告制作、平面設(shè)計、媒體合作以及新品上市推廣等，人員并不多；后者的職能主要包括業(yè)務(wù)拓展、訂單處理、物流配送和客戶服務(wù)等，其核心部門就是分布于各地的辦事處和分公司；整體營銷組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出以銷售為重的特點。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：時至今日，A企業(yè)已經(jīng)形成了洗衣粉、洗衣皂、洗潔精、洗手液和牙膏等五大系列的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，SKU總數(shù)達(dá)到了近40個。在銷售額中，洗衣粉、洗衣皂和洗潔精共占據(jù)了總額的80%，其中洗衣粉就占到了35%；在利潤額中，洗衣粉、洗衣皂和洗潔精共占據(jù)了總額的65%，其中洗潔精占了30%，而洗手液的利潤則占到了25%。從價格體系看，洗衣粉、洗衣皂、牙膏和小部分洗潔精產(chǎn)品的價格水平較低，主要針對縣級以下市場；而洗手液和大部分洗潔精產(chǎn)品的價格屬于中等水平，主要針對地級城市市場。

品牌結(jié)構(gòu)：一直以來，A企業(yè)始終采取的是統(tǒng)一品牌結(jié)構(gòu)，從最早推出洗衣粉產(chǎn)品就開始使用，后來隨著不斷推出新品，為了提高新品的成功率、加快新品的上市速度，同時也為了節(jié)省新品推廣的資源，A企業(yè)在原有的品牌上不斷拓展產(chǎn)品線，從而形成了今天的結(jié)構(gòu)。從市場反應(yīng)看，尤其是渠道成員對A企業(yè)的品牌還是比較認(rèn)同的，但是消費者對A企業(yè)品牌的認(rèn)同主要還是歸結(jié)到洗衣粉和洗潔精等老品上，而對新品和品牌在認(rèn)知上的聯(lián)結(jié)程度還較弱。

渠道結(jié)構(gòu)：從不同產(chǎn)品的銷售終端看，洗衣粉、洗衣皂、牙膏和小部分洗潔精產(chǎn)品主要在雜貨店、小超市和批零店銷售，而洗手液和大部分洗潔精產(chǎn)品則主要在大賣場、倉儲超市和大中型連鎖超市內(nèi)銷售；對前者的覆蓋，A企業(yè)都是通過經(jīng)銷商來完成的，而經(jīng)銷商又是通過大量的二批商進(jìn)行廣泛分銷，其中地市和縣城的批發(fā)市場是其批發(fā)商的主流聚集地；對于后者的覆蓋，則主要由經(jīng)銷商直接與KA進(jìn)行合作，少數(shù)中心城市則由A企業(yè)設(shè)立分公司與KA直接合作。

銷售體系：A企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)運作體系較為成熟，這是在多年強(qiáng)化渠道運作的過程中逐漸形成的。從區(qū)域市場拓展上看，A企業(yè)目前是以辦事處為主、分公司為輔，前者對數(shù)個地級城市劃分片區(qū)進(jìn)行拓展管理，后者則針對現(xiàn)代零售終端發(fā)達(dá)的中心城市進(jìn)行拓展；從區(qū)域市場管理的重心看，A企業(yè)目前已經(jīng)可以管控到縣級市場，而不少經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)市場區(qū)域的經(jīng)銷商也都設(shè)到了縣，這也就證實了A企業(yè)的渠道運作確實是較為深入的。

新品研發(fā)：A企業(yè)的新品研發(fā)主要由技術(shù)部門完成，這也是在企業(yè)發(fā)展初期逐步形成的。應(yīng)該說，A企業(yè)非常注重新品的研發(fā)，每年都會向技術(shù)部門提出新品研發(fā)的要求，再由技術(shù)部門提出具體的研發(fā)計劃；技術(shù)部門人員并不多，他們研發(fā)產(chǎn)品的重點基本上集中于產(chǎn)品的配方、工藝、包裝設(shè)備以及成本，他們往往通過收集市場上各種競爭對手的產(chǎn)品或者參與行業(yè)的博覽會，然后在以上幾個要素上進(jìn)行創(chuàng)新。從新品研發(fā)的流程看，技術(shù)部門主導(dǎo)了研發(fā)的全過程，新品研發(fā)出來后的大規(guī)模生產(chǎn)基本上都由技術(shù)部門決定，但之前也會聽取銷售部門的意見。

產(chǎn)銷協(xié)調(diào)：生產(chǎn)部門是產(chǎn)銷協(xié)調(diào)上的主導(dǎo)，每天的訂單到達(dá)生產(chǎn)計劃部后，都由生產(chǎn)計劃員進(jìn)行具體的排產(chǎn)，同時根據(jù)產(chǎn)量和時間的規(guī)定，向采購部門下達(dá)原料、輔料的要求。A企業(yè)采取的是面向庫存的批量生產(chǎn)方式，但在決定生產(chǎn)的時候，生產(chǎn)部門只能根據(jù)每天的訂單進(jìn)行排產(chǎn)下單，而對于月度的產(chǎn)量計劃以及原輔料的需求量，生產(chǎn)部門只能根據(jù)自己的經(jīng)驗進(jìn)行估計。由于銷售情況的復(fù)雜性、不同產(chǎn)品的重要程度以及產(chǎn)品SKU數(shù)量的增加，這些都給生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃帶來了很大難度，尤其在銷售旺季期間，缺貨現(xiàn)象屢屢發(fā)生。

人才結(jié)構(gòu)：A企業(yè)的營銷人力資源結(jié)構(gòu)偏向于業(yè)務(wù)型，一是因為企業(yè)當(dāng)初就是由銷售人員打下江山的，二則是因為渠道運作是A企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在，這就形成了以銷售為重心的局面。隨著市場環(huán)境的日益復(fù)雜、競爭的日益激烈以及企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這些都對A企業(yè)的人力資源帶來了巨大挑戰(zhàn)。

資源狀況：作為本土洗滌行業(yè)的二線品牌，面對國際國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)品牌的強(qiáng)勢推廣，再加上洗滌行業(yè)毛利率空間的不斷縮小，A企業(yè)在資源投入方面的重點仍然偏重于渠道，其中，渠道促銷政策占了資源投入的絕大部分，由總部銷售部門決策，而剩下的資源則主要用于現(xiàn)代零售終端的入場、陳列、導(dǎo)購以及促銷，由區(qū)域銷售人員自行運用。

B是一家休閑食品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，銷售區(qū)域覆蓋全國市場，至2004年止，其銷售規(guī)模已經(jīng)超過5億元。B企業(yè)的發(fā)展歷程已經(jīng)超過10年，自進(jìn)入2002年以來，尤其取得了令人矚目的飛速發(fā)展，每年的增長速度都超過50%。應(yīng)該說，這是B企業(yè)可以感到欣慰的事情，但事實上，B企業(yè)在快速發(fā)展的同時卻又感受到深深的困惑。其一，盡管總的銷售規(guī)模在迅速增長，但是到目前為止還沒有形成真正意義上的長銷產(chǎn)品，這幾年基本上都是每年有一類產(chǎn)品異軍突起，然后在次年就迅速黯淡下來，于是逼迫B企業(yè)不得不靠拼命推出新品來促進(jìn)銷售增長，這讓企業(yè)承受的壓力越來越大，如何才能使產(chǎn)品的壽命延長？其二，隨著企業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品線的日益豐富，也讓B企業(yè)感受到了管理的混亂，原先產(chǎn)品的SKU數(shù)量在20個以內(nèi)的時候，怎么做都好管，可現(xiàn)在總的SKU數(shù)量已經(jīng)將近100個，那么產(chǎn)品究竟應(yīng)該如何組合，每類產(chǎn)品的營銷策略應(yīng)該如何規(guī)劃，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何優(yōu)化，整體利潤應(yīng)該如何提升，等等，這些都讓B企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)感到苦惱。于是，產(chǎn)品管理的想法就開始提上日程，但是應(yīng)該如何實施呢？

經(jīng)營理念：B企業(yè)的經(jīng)營理念非常注重規(guī)模，銷售要上規(guī)模、生產(chǎn)要上規(guī)模、分銷要上規(guī)模、新品上市也要上規(guī)模，在這種操作模式下，B企業(yè)希望通過迅速做大規(guī)模來提高行業(yè)競爭門檻，同時搶占市場先機(jī)，事實上，B企業(yè)也確實體現(xiàn)出了比同業(yè)都要優(yōu)秀的快速反應(yīng)能力，從而成就了這幾年的高速成長。

核心能力：在追求快速反應(yīng)的經(jīng)營思路下，B企業(yè)這幾年都能準(zhǔn)確抓住市場機(jī)會，快速推出新品，迅速做大市場；從企業(yè)運作的角度看，B企業(yè)對行業(yè)趨勢和消費特性的把握具有良好的敏感性，能夠準(zhǔn)確提煉產(chǎn)品概念，同時在新品研發(fā)上具有較高的效率，能夠圍繞推出新品有效調(diào)動企業(yè)各項資源，往往在新品上市半年后都還未有競品的大規(guī)模跟進(jìn)；另外，B企業(yè)在新品招商上也能夠奇招疊出，善于運用傳播和渠道政策，能夠通過巧妙借勢造勢來引發(fā)渠道成員的經(jīng)銷熱情。

組織體系：B企業(yè)的營銷組織比較精簡，總部就只設(shè)立了一個營銷部，綜合涵蓋了廣告制作、平面設(shè)計、訂單處理、客戶服務(wù)等職能；而在區(qū)域分支結(jié)構(gòu)設(shè)置方面，是按省份設(shè)立辦事處，一般而言一省一處，對于經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)、銷售較小的省份則數(shù)省一處，主要職能是與經(jīng)銷商進(jìn)行溝通，強(qiáng)化市場反應(yīng)速度。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：B企業(yè)目前的產(chǎn)品體系包括餅干、膨化、糕點、派等四大類，現(xiàn)有的SKU總數(shù)已經(jīng)近100個，價位基本上偏向中低檔，主要適應(yīng)中小城市及農(nóng)村市場的消費水平。到目前為止，餅干品類占了銷售總額中的40%，其余依次為：糕點25%、派20%、膨化15%，而在以往的年份中，膨化和派類曾經(jīng)分別都占據(jù)過當(dāng)年度最大的銷售份額，只是這種增長趨勢沒有持續(xù)下去。

品牌結(jié)構(gòu)：由于產(chǎn)品的特性不同，因此B企業(yè)為每類產(chǎn)品類別都賦予了不同的品牌，每類品牌都代表著這類產(chǎn)品的行業(yè)特性，并且統(tǒng)馭著該類產(chǎn)品的細(xì)分產(chǎn)品；通過這種品牌結(jié)構(gòu)，可以使品牌充分適應(yīng)不同消費群體的消費特性，不會使消費者對品牌認(rèn)知產(chǎn)生混淆。至于對這四類品牌的整合，B企業(yè)則將其歸于統(tǒng)一的企業(yè)品牌之下，并不斷強(qiáng)化企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的關(guān)聯(lián)度。

渠道結(jié)構(gòu)：由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要針對中低檔次的消費者，所以B企業(yè)的銷售終端以雜貨店、小超市為主，這部分終端占據(jù)了其銷售總額的70%以上，剩余的銷售終端則包括連鎖超市、便利店和部分區(qū)域性大賣場；由此，使得B企業(yè)的渠道類型主要通過批發(fā)市場層層向下分銷，另有部分發(fā)達(dá)區(qū)域則由經(jīng)銷商直接覆蓋到大中型零售終端。

銷售體系：B企業(yè)的市場拓展主要依賴于廣告?zhèn)鞑ズ颓勒撸磕甑男缕吠ㄟ^這兩個環(huán)節(jié)的強(qiáng)勢推廣，都能夠迅速在市場上形成規(guī)模，因此，B企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)管理體系相對比較薄弱，銷售人員的職能以溝通為主，管理重心較高，對于分銷商、批發(fā)商和零售商都無法有效予以管控，在對銷售業(yè)績的貢獻(xiàn)程度上只能處于附屬地位。

新品研發(fā)：這是B企業(yè)的核心職能，之所以在這方面具有較快的反應(yīng)速度，主要在于企業(yè)老總非常注重新品研發(fā)，其對市場具有較高的敏感度，平均每月都有10天左右在考察市場，幾乎每種新品概念的提出都是來源于老總；而從新品研發(fā)的流程看，B企業(yè)并沒有采取規(guī)范化的新品研發(fā)流程，而是將整個研發(fā)過程高度濃縮在了老總的親自推動中，每個環(huán)節(jié)都有其的深度參與，整個研發(fā)過程也都由其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，這就是新品研發(fā)效率高的重要原因。

產(chǎn)銷協(xié)調(diào)：生產(chǎn)部門承擔(dān)起了整個產(chǎn)供銷統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的職能，在銷售預(yù)測統(tǒng)籌上，由生產(chǎn)部門根據(jù)經(jīng)驗對全國的銷售訂單進(jìn)行調(diào)整；在生產(chǎn)計劃安排上，由生產(chǎn)部門根據(jù)對銷售訂單的調(diào)整而自行安排；在原輔料的采購上，則由生產(chǎn)部門下達(dá)原輔料的具體采購量和時間要求；而對于產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)過程中出現(xiàn)的問題，基本上也都由生產(chǎn)部門出面進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。

人才結(jié)構(gòu)：B企業(yè)的營銷人力資源結(jié)構(gòu)以本地為主，其中以銷售人員尤為突出，駐外辦事處的負(fù)責(zé)人全都是本地人員外派；同時，整個營銷人力資源的類型偏重于事務(wù)型和業(yè)務(wù)型，工作方式基本上都屬于經(jīng)驗性，很少運用專業(yè)方法開展工作。

資源狀況：B企業(yè)的資源狀況相對良好，由于休閑食品的毛利空間較高，B企業(yè)在多年的發(fā)展過程中積累了足夠的資源；盡管產(chǎn)品屬于中低價位，但是由于規(guī)模的不斷提高，使得其總體利潤水平仍然可觀。同時，B企業(yè)的銷售體系較為精簡，產(chǎn)生的固定成本不多，可以有更多的資源用于對銷售業(yè)績的推動，這也是B企業(yè)根據(jù)自身的核心能力所選擇的資源配置模式。

正確理解產(chǎn)品管理的內(nèi)涵

產(chǎn)品管理無定式

自1931年寶潔公司創(chuàng)建產(chǎn)品（品牌）經(jīng)理運作模式以來，已經(jīng)成為了全球產(chǎn)品管理的鼻祖和實踐典范，作為中國本土的企業(yè)而言，更是將寶潔的產(chǎn)品管理模式奉為圭臬。確實，作為開山鼻祖的寶潔公司，其產(chǎn)品管理運作模式已經(jīng)最為規(guī)范和成熟，在此意義上，產(chǎn)品經(jīng)理實質(zhì)上相當(dāng)于某類產(chǎn)品或品牌的“小總經(jīng)理”，領(lǐng)導(dǎo)著產(chǎn)品或品牌的全程運作，對這類產(chǎn)品或品牌的最終損益承擔(dān)責(zé)任。寶潔公司正是在這種模式的支撐下，經(jīng)營管理著全球數(shù)百種品牌，幾乎橫掃其所處的洗滌、護(hù)膚、個人護(hù)理等行業(yè)；也正是在這種榜樣的力量下，寶潔公司成為眾多職業(yè)經(jīng)理人的夢想之地，產(chǎn)品經(jīng)理也成為他們的終極發(fā)展目標(biāo)，希望借此來滿足這他們在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)和承擔(dān)經(jīng)營職能的愿望。

但是，從企業(yè)運營的角度來看，中國目前究竟有幾家企業(yè)可以按照寶潔公司的產(chǎn)品管理模式運作？全球最優(yōu)秀的戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫曾經(jīng)為中國本土企業(yè)樂百氏、光明乳業(yè)和實達(dá)電腦都導(dǎo)入過最規(guī)范的產(chǎn)品管理運作模式，但事實上這三家企業(yè)都沒有按照麥肯錫提供的模式運作，而是分別根據(jù)自己企業(yè)的狀況在實際運行時做了調(diào)整（注明：實達(dá)電腦的方案以實施三個月后失敗而告終）。這其實充分印證了一句俗話：最好的未必最適合，最合適的才是最好的。最近，全球最權(quán)威的營銷學(xué)大師、營銷管理體系的集大成者菲利普.科特勒教授到中國來傳播其“水平營銷”理論，在與中國企業(yè)家進(jìn)行研討交流時就遭遇到一絲尷尬，因為他沒有足夠的案例來說明其理論在中國市場的成功運用，在解答中國企業(yè)家提出的問題時也只能運用跨國公司的案例；當(dāng)面對中國企業(yè)家迫切希望他能多撰寫適合中國市場運作的著作時，科特勒教授也非常坦率地表達(dá)：中國企業(yè)應(yīng)該關(guān)注真正的營銷是什么，而非科特勒說的營銷是什么。營銷的本質(zhì)是實踐，科特勒深諳此道！

那么，中國企業(yè)在導(dǎo)入產(chǎn)品管理時應(yīng)該采用何種模式呢？其實，如果撇開某個具體的企業(yè)而言，這個結(jié)論是很難做出的。一般而言，產(chǎn)品管理模式的類型大體上可以分為：經(jīng)營型、決策型、協(xié)調(diào)型、研發(fā)型、推廣型。經(jīng)營型產(chǎn)品管理就是以寶潔公司為代表的全球產(chǎn)品管理典范，產(chǎn)品經(jīng)理對某類產(chǎn)品的經(jīng)營過程承擔(dān)全責(zé)，對產(chǎn)品的整體規(guī)劃和資源配置具有極大的權(quán)力；決策型產(chǎn)品管理指產(chǎn)品經(jīng)理的職能主要是為企業(yè)高層提供決策的依據(jù)，這種產(chǎn)品經(jīng)理的角色更加傾向于市場研究經(jīng)理，只不過他是圍繞某類產(chǎn)品進(jìn)行；協(xié)調(diào)性產(chǎn)品管理指產(chǎn)品經(jīng)理的職能主要是協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷物等各部門之間的工作關(guān)系，并且為一線部門提供完善的后臺服務(wù)，是各部門業(yè)務(wù)運作過程中的潤滑劑；研發(fā)型產(chǎn)品管理指產(chǎn)品經(jīng)理的職能主要是承擔(dān)新產(chǎn)品的研發(fā)及上市，這更加適合產(chǎn)品技術(shù)含量較高或者新品需求頻繁的行業(yè)；推廣型產(chǎn)品管理指產(chǎn)品經(jīng)理的職能主要是承擔(dān)產(chǎn)品的全面市場推廣拓展，這種產(chǎn)品經(jīng)理的角色相當(dāng)于某類產(chǎn)品的推廣經(jīng)理。盡管可以對產(chǎn)品管理的類型進(jìn)行以上幾種劃分，但是一旦涉及到具體的企業(yè)——比如本文案例中的A企業(yè)和B企業(yè)，在整個運作模式和其中的流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等方面就會表現(xiàn)出風(fēng)格各異的特色，絕不能去套用以上某種類型的模式。可以說，產(chǎn)品管理在應(yīng)用到中國本土企業(yè)中時，是一種最具個性化的營銷實踐，不同的企業(yè)絕對要采用不同的產(chǎn)品管理模式！需要說明的是，當(dāng)中國企業(yè)的整體營銷水準(zhǔn)提升到一定程度時，產(chǎn)品管理實踐的個性化特征將逐步縮小，而更加接近全球最成熟產(chǎn)品管理的典范。

產(chǎn)品管理模式的原點在于整體戰(zhàn)略思路

既然產(chǎn)品管理無定式，那么企業(yè)導(dǎo)入產(chǎn)品管理模式的起始點應(yīng)該如何確定？換句話說，A企業(yè)的產(chǎn)品管理模式起點在哪里，B企業(yè)的起點又在哪里？筆者曾經(jīng)提到：戰(zhàn)略選擇是提煉營銷模式的根本，能否建立清晰的營銷模式，取決于企業(yè)能否清晰地認(rèn)識自己的營銷戰(zhàn)略選擇。模式其實是一種手段，其源于戰(zhàn)略而又通向戰(zhàn)略，所有的運作模式都是為戰(zhàn)略服務(wù)的，因此，只有確定企業(yè)的整體戰(zhàn)略思路，才能決定產(chǎn)品管理應(yīng)該采用何種模式。可以說，有什么樣的戰(zhàn)略就有什么樣的產(chǎn)品管理模式，要確定采用何種產(chǎn)品管理模式，就必須從分析企業(yè)的戰(zhàn)略思路入手。

我們從A企業(yè)的背景可以知道，其導(dǎo)入產(chǎn)品管理的起源在于老產(chǎn)品銷售停滯而新產(chǎn)品表現(xiàn)不佳，因此其希望能夠推出成功的新品，并且使新品得到良性成長，同時老品也能夠同步發(fā)展；另外，從洗滌行業(yè)的特點來看，對產(chǎn)品的功能特性要求很高，寶潔公司正是依靠其強(qiáng)大的研發(fā)能力對同業(yè)帶來巨大壓力，這就決定了A企業(yè)的出路在于必須從產(chǎn)品技術(shù)特性方面打開一條缺口。由此，我們不難看出A企業(yè)的戰(zhàn)略思路：推出成功的新產(chǎn)品并且使其健康成長，這就是A企業(yè)走出困境的戰(zhàn)略核心；也就是說，無論A企業(yè)采取何種類型的產(chǎn)品管理模式，新品研發(fā)及維護(hù)都將成為產(chǎn)品經(jīng)理的核心職能，這也就是A企業(yè)導(dǎo)入產(chǎn)品管理模式的起始點。

而對于B企業(yè)，則面臨著缺乏長銷產(chǎn)品的窘境，每類產(chǎn)品只能擁有一年左右的銷售高峰期，然后就迅速衰落；同時產(chǎn)品的SKU數(shù)量不斷增多，給管理帶來較大的混亂。因此，B企業(yè)的愿望在于如何保障每類產(chǎn)品的持續(xù)成長，同時對目前凌亂的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化組合，從而使企業(yè)能夠獲得最大化的利潤。于是，我們也清晰了解了B企業(yè)的戰(zhàn)略思路，只有構(gòu)建一個完善的產(chǎn)品體系，能夠使每類產(chǎn)品做大做強(qiáng)，才能真正使企業(yè)獲得持續(xù)性發(fā)展；這也就表明，負(fù)責(zé)將某類產(chǎn)品的銷售規(guī)模和利潤水平不斷提升，并且擁有良好的市場基礎(chǔ)，就將成為B企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的核心職能。

通過以上對A、B兩家企業(yè)戰(zhàn)略思路的分析，我們應(yīng)該可以了解，要有效導(dǎo)入產(chǎn)品管理模式，就必須完全從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，戰(zhàn)略決定一切，這就是產(chǎn)品管理模式的原點。產(chǎn)品管理無定式，只有遵循這個基本原則，企業(yè)才能夠避免教條思維，本著一切從實際出發(fā)的角度，設(shè)計出最富實效的產(chǎn)品管理模式。

現(xiàn)有營銷模式是產(chǎn)品管理模式產(chǎn)生的基礎(chǔ)

筆者在分析營銷模式時提到：營銷模式既可以是整體的，同時又可以細(xì)分為不同類型，大模式中可以包含多個小模式；而營銷模式的形成，又是和行業(yè)特性、產(chǎn)品特性、經(jīng)營思路、發(fā)展階段、資源狀況以及企業(yè)的其他營銷業(yè)務(wù)現(xiàn)狀密切相關(guān)的。很明顯，產(chǎn)品管理模式是企業(yè)整體營銷運作模式中所包含的一種，它不能脫離整體營銷模式而存在，因此，企業(yè)要構(gòu)建實效的產(chǎn)品管理模式，首要就必須明晰自己的整體營銷運作模式，然后再從中提煉出相適應(yīng)的產(chǎn)品管理模式。

我們先來看看A企業(yè)的整體營銷運作模式。價值鏈分析是提煉營銷模式的核心，為此必須界定企業(yè)營銷過程中的主要業(yè)務(wù)活動，接著將這些業(yè)務(wù)活動按照其內(nèi)在規(guī)律串成一條鏈條，然后再對鏈條中每個環(huán)節(jié)的具體內(nèi)容進(jìn)行分析。從A企業(yè)的案例描述中可以發(fā)現(xiàn)，新品研發(fā)、渠道拓展和渠道推廣是其營銷過程中的三項關(guān)鍵業(yè)務(wù)，以此為核心我們可以提煉出A企業(yè)的營銷業(yè)務(wù)價值鏈：研發(fā)產(chǎn)品—提供產(chǎn)品—渠道拓展（分銷產(chǎn)品）—產(chǎn)銷協(xié)調(diào)—渠道推廣，這也就是整體營銷模式的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，其中在渠道拓展和渠道推廣環(huán)節(jié)已經(jīng)形成了A企業(yè)的核心競爭能力。這是種以渠道運作為核心的營銷模式，在其之下，產(chǎn)品管理模式應(yīng)該如何構(gòu)建呢？要讓產(chǎn)品管理模式充分發(fā)揮作用，就必須尊重A企業(yè)的現(xiàn)行核心能力，因此其產(chǎn)品管理應(yīng)該以渠道運作為基點進(jìn)行設(shè)計，在新品研發(fā)、產(chǎn)品分銷、產(chǎn)品推廣等各環(huán)節(jié)都要考慮到是否有利于渠道運作優(yōu)勢的發(fā)揮，如此方能與整體營銷模式融為一體，形成真正實效的產(chǎn)品管理模式。

再來看看B企業(yè)的整體營銷運作模式。在B企業(yè)的案例描述中，新品研發(fā)、新品招商、品牌傳播和渠道政策是其四項關(guān)鍵營銷業(yè)務(wù)，因此，其營銷業(yè)務(wù)價值鏈可以提煉為：研發(fā)產(chǎn)品—提供產(chǎn)品—產(chǎn)品招商—產(chǎn)銷協(xié)調(diào)—渠道支持—品牌傳播，在這條價值鏈中，研發(fā)產(chǎn)品、產(chǎn)品招商、渠道支持和品牌傳播形成了B企業(yè)的核心競爭能力，這其實是種以新品推廣為核心的營銷模式，事實上也正是新品的成功才支撐了B企業(yè)的快速成長。對此，產(chǎn)品管理模式也必須充分體現(xiàn)出B企業(yè)現(xiàn)行營銷模式的優(yōu)勢，一方面要繼續(xù)保持這種快速反應(yīng)的長處，另一方面則要在產(chǎn)品的維護(hù)上加以強(qiáng)化，要建立一種不斷完善的產(chǎn)品管理模式，而非把一切都推到重來。

如何正確理解產(chǎn)品管理和產(chǎn)品管理體系

企業(yè)在導(dǎo)入產(chǎn)品管理模式時，還必須對兩個不同的概念建立正確的認(rèn)識，這就是產(chǎn)品管理和產(chǎn)品管理體系。乍一看，這兩個概念的差異并不大，但事實上它們具有本質(zhì)上的差別，我們只有做到正本清源，才能夠成功地導(dǎo)入產(chǎn)品管理。

產(chǎn)品管理，其實質(zhì)是一種職能，顧名思義，就是對產(chǎn)品進(jìn)行管理。理解它的意義何在呢？這里面有一個很重要的觀點：中國的許多企業(yè)并不缺產(chǎn)品管理，而是缺乏產(chǎn)品管理體系！就拿A、B兩家企業(yè)來講，他們在多年的發(fā)展過程中，真的就沒有對產(chǎn)品進(jìn)行管理了嗎？事實并非如此，他們無時不刻都在關(guān)注這些產(chǎn)品的發(fā)展?fàn)顩r，銷售情況怎么樣，利潤情況怎么樣，渠道情況怎么樣，促銷情況怎么樣，競爭情況怎么樣，等等，一旦發(fā)生問題，他們也都會馬上采取相應(yīng)措施，那么，問題究竟在哪里呢？在于兩個方面：其一，產(chǎn)品管理的職能并不全面，還有缺失；其二，產(chǎn)品管理的職能過于集中到老總或者少數(shù)幾個高層領(lǐng)導(dǎo)身上，基本上都是依靠這些領(lǐng)導(dǎo)的個人經(jīng)驗判斷來決定產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。這就給企業(yè)帶來了潛在的隱患，老總的精力和經(jīng)驗畢竟有限，以往的決策再正確也無法保證以后的決策也正確；而且，這體現(xiàn)的只是一種個人的能力，并不是企業(yè)整個組織的能力，稍有不慎就會對企業(yè)帶來毀滅性的打擊。

而產(chǎn)品管理體系，其實質(zhì)則是一種運行機(jī)制，也就是營銷模式。A、B兩家企業(yè)希望導(dǎo)入產(chǎn)品管理模式，其實就是希望將依賴于個體的產(chǎn)品管理改變成依賴于組織的產(chǎn)品管理體系。有了科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系，企業(yè)才能夠做到“正確地做事”，否則再正確的目標(biāo)也無法實現(xiàn)。通過對產(chǎn)品管理體系的建設(shè)，企業(yè)將從組織、人員、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、方法、激勵、考核等各方面對產(chǎn)品成長的全過程進(jìn)行系統(tǒng)管理，產(chǎn)品職能將發(fā)揮得更為全面，運用的手段也將更為專業(yè)，產(chǎn)品成功的可能性也才更大。這時候，企業(yè)的命運將不再依賴于某個個體，而在整個體系的保障下，企業(yè)才能夠真正獲得源源不斷的推動力。

選擇最佳的產(chǎn)品管理模式

提煉產(chǎn)品管理價值鏈

產(chǎn)品管理模式必須建立在清晰的價值鏈分析基礎(chǔ)上，而價值鏈的提煉又取決于對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的分析。在上一個板塊的描述中，我們其實已經(jīng)明確了A、B兩家企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其中A企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是：新品研發(fā)、渠道拓展和渠道推廣，而B企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)則是：新品研發(fā)、新品招商、品牌傳播和渠道政策。這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)構(gòu)成了企業(yè)整體營銷價值鏈的核心環(huán)節(jié)，而要提煉出產(chǎn)品管理的價值鏈，就必須進(jìn)一步從企業(yè)產(chǎn)品管理的過程中提煉出產(chǎn)品管理運作的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

事實上，產(chǎn)品管理價值鏈隱含在企業(yè)整體營銷價值鏈之中，由于企業(yè)的經(jīng)營活動建立在產(chǎn)品基礎(chǔ)上，所以對產(chǎn)品管理價值鏈的思考必須從企業(yè)經(jīng)營的角度出發(fā)，同時也要兼顧與企業(yè)其他相關(guān)職能的協(xié)作。經(jīng)過多年的研究和實踐，筆者建立了一套產(chǎn)品管理價值鏈的思維框架，這個框架建立在成熟和規(guī)范的產(chǎn)品管理模式基礎(chǔ)之上。筆者綜合研究了大量企業(yè)在產(chǎn)品管理方面開展的業(yè)務(wù)活動，在對所有業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)進(jìn)行分析后，歸納出了產(chǎn)品管理過程中的六種業(yè)務(wù)活動類型，并將其按業(yè)務(wù)順序排列為：市場研究—策略規(guī)劃—新品研發(fā)—產(chǎn)銷協(xié)調(diào)—分銷支持—促銷推廣，這其實就是企業(yè)產(chǎn)品管理的價值鏈。為了不使對產(chǎn)品管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)的分析過于零散，實質(zhì)上，我們可以通過先建立一套這樣的通用價值鏈，然后再將其應(yīng)用于不同企業(yè)的具體產(chǎn)品管理業(yè)務(wù)活動，同樣可以提煉出企業(yè)個性化的產(chǎn)品管理運作模式。

現(xiàn)在對產(chǎn)品管理價值鏈的內(nèi)涵簡要闡述如下：

市場研究。這是產(chǎn)品管理的源頭，要對產(chǎn)品進(jìn)行有效的管理，就必須掌握產(chǎn)品發(fā)展的現(xiàn)狀和動態(tài)，就必須了解產(chǎn)品所處的行業(yè)和市場，就必須了解目標(biāo)消費者的購買行為和態(tài)度，而要達(dá)到這些目的，就必須運用專業(yè)的方法對產(chǎn)品的市場狀況進(jìn)行系統(tǒng)研究，這將成為產(chǎn)品管理其后各項業(yè)務(wù)活動的開展依據(jù)。

策略規(guī)劃。這是指導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營活動的原則和方向，缺乏策略的產(chǎn)品只會像亂竄的無頭蒼蠅一樣走上絕路，需要提醒的是：目標(biāo)不等于策略，而目標(biāo)分解也不等于策略規(guī)劃，企業(yè)必須運用各種專業(yè)的分析方法來明確產(chǎn)品的完整策略發(fā)展過程，如此方能確保產(chǎn)品經(jīng)營的成功。

新品研發(fā)。不少企業(yè)始終認(rèn)為新品研發(fā)是技術(shù)部門的事情，產(chǎn)品經(jīng)理又不是技術(shù)專家，他怎么能夠統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品研發(fā)呢？這其實是技術(shù)導(dǎo)向而非顧客導(dǎo)向的觀念在作祟。新品研發(fā)的起始點只能是顧客，而不能是技術(shù)，所以產(chǎn)品經(jīng)理將始終從顧客需求的角度出發(fā)，運用專業(yè)方法對產(chǎn)品進(jìn)行測試，并對新品研發(fā)的全程進(jìn)行評估和統(tǒng)籌。

產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。在企業(yè)中沒有誰能夠像產(chǎn)品經(jīng)理一樣對產(chǎn)品發(fā)展的全程了如指掌，所以也只有產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)起在產(chǎn)、供、銷、物各部門之間的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，要讓各部門之間對產(chǎn)品信息的了解對等，更要讓各部門思考問題的角度能夠?qū)樱@樣才能打通產(chǎn)品運作的各環(huán)節(jié)。

分銷支持。A企業(yè)的渠道拓展、渠道推廣和B企業(yè)的新品招商、渠道政策都可以劃歸到本環(huán)節(jié)，也就是說，凡是關(guān)系到如何讓產(chǎn)品能夠更快地進(jìn)入市場、更快地分銷到各種終端，就是產(chǎn)品經(jīng)理在本環(huán)節(jié)必須考慮的事情，這也是銷售人員高效開展工作所必須得到的支援。

促銷推廣。毫無疑問這是產(chǎn)品管理的重點環(huán)節(jié)，凡是整體性的廣告?zhèn)鞑ァ⒐P(guān)活動、消費者促銷都必須由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)完成，其中在涉及到與專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的協(xié)作時，產(chǎn)品經(jīng)理必須在策略方面提供支持；除此之外，產(chǎn)品經(jīng)理還必須對銷售一線的區(qū)域性推廣進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)助。

如何設(shè)計產(chǎn)品管理模式

盡管以上已經(jīng)清晰提煉出了企業(yè)產(chǎn)品管理的價值鏈，但并不表明那就已經(jīng)是成型的產(chǎn)品管理模式了，企業(yè)還必須綜合考慮戰(zhàn)略思路、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心能力、行業(yè)特性、產(chǎn)品特性、發(fā)展階段、人才結(jié)構(gòu)、資源狀況等因素，確定出在產(chǎn)品管理價值鏈各環(huán)節(jié)的具體職能定位和業(yè)務(wù)活動，最終才能形成產(chǎn)品管理模式。

我們先來看A企業(yè)的產(chǎn)品管理模式應(yīng)該如何設(shè)計。

市場研究。從A企業(yè)現(xiàn)行組織體系看，并沒有專門的信息收集和分析部門，營銷系統(tǒng)以銷售部門為重，人才結(jié)構(gòu)偏重于業(yè)務(wù)型，這些情況說明市場研究在A企業(yè)的基礎(chǔ)非常薄弱。而從要求上來說，市場研究需要很專業(yè)的人員，并且需要有足夠的實踐經(jīng)驗，這些要求A企業(yè)都不具備，這就意味著市場研究職能將從一片空白開始。基于此，我們建議產(chǎn)品經(jīng)理的市場研究宜由淺入深、由簡入繁，剛開始不求多么專業(yè)，而是先強(qiáng)化對信息的收集和分析，把研究體系建立起來，然后逐步強(qiáng)化研究的深度和系統(tǒng)性。

策略規(guī)劃。A企業(yè)現(xiàn)行營銷系統(tǒng)中并沒有策略規(guī)劃的職能，可見這仍然是由高層領(lǐng)導(dǎo)所承擔(dān)，這也說明A企業(yè)的專業(yè)策略規(guī)劃體系處于空白狀態(tài)。從現(xiàn)實狀況分析，產(chǎn)品經(jīng)理的成長還有一段過程，為了確保戰(zhàn)略方向的正確性，高層領(lǐng)導(dǎo)對策略規(guī)劃的職能還暫時不能削弱，產(chǎn)品經(jīng)理可以先從策略分析入手，重點為高層領(lǐng)導(dǎo)提供充分的數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供建議。

新品研發(fā)。前面我們分析到，戰(zhàn)略思路決定模式，新品研發(fā)及維護(hù)是A企業(yè)導(dǎo)入產(chǎn)品管理模式的起始點，因此新品研發(fā)職能將是產(chǎn)品經(jīng)理的核心；但是，由于洗滌產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)性較強(qiáng)，而且目前研發(fā)是由技術(shù)部門主導(dǎo)，這些都決定了產(chǎn)品經(jīng)理還不宜統(tǒng)籌產(chǎn)品研發(fā)的全程，可先從產(chǎn)品概念、產(chǎn)品測試、新品上市規(guī)劃等環(huán)節(jié)入手，逐步提高專業(yè)性和權(quán)威性，從而避免和技術(shù)部門產(chǎn)生矛盾。

產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。目前生產(chǎn)部門是產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的主導(dǎo)，其問題在于生產(chǎn)部門不了解市場一線的狀況，無法根據(jù)需求有效統(tǒng)籌產(chǎn)銷各部門的協(xié)作，因此，產(chǎn)品經(jīng)理需要承擔(dān)起整個產(chǎn)銷統(tǒng)籌的核心，尤其要建立完整的銷售需求計劃體系，強(qiáng)化銷售預(yù)測和訂單處理，逐漸構(gòu)建一套良好的均衡產(chǎn)銷運作體系；所幸的是，A企業(yè)比較重視內(nèi)部管理，也有較好的基礎(chǔ)，這對產(chǎn)品經(jīng)理工作的開展有很大的幫助。

分銷支持。如前所述，渠道運作是A企業(yè)的核心能力所在，因此產(chǎn)品經(jīng)理在此環(huán)節(jié)不需過多承擔(dān)職能，只需重點為銷售部門提供清晰的產(chǎn)品策略思路，制定合理的渠道政策，并為銷售一線提供充足的助銷物料支持，就足以推動銷售部門的高效運作了。

促銷推廣。A企業(yè)現(xiàn)行促銷推廣的重點在于渠道，也就是說缺乏針對消費者開展品牌傳播和促銷推廣的能力，但有不少產(chǎn)品偏重于城市市場中的大賣場、倉儲超市和大中型連鎖超市，這就要求產(chǎn)品經(jīng)理必須建立系統(tǒng)的品牌傳播和消費者促銷體系，尤其要掌握低成本的促銷推廣方式。

綜上所述，A企業(yè)的產(chǎn)品管理模式可以如此描述：以新品研發(fā)為核心，強(qiáng)化品牌傳播和消費者促銷，逐步開始市場研究和策略規(guī)劃，統(tǒng)籌產(chǎn)銷銜接，為銷售部門做好支持與服務(wù)。

接下來，我們再看B企業(yè)的產(chǎn)品管理模式應(yīng)該如何設(shè)計。

市場研究。與A企業(yè)相似，B企業(yè)的市場研究在組織體系中也是一片空白，而且從人才結(jié)構(gòu)看比A企業(yè)還要薄弱，因此B企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的市場研究應(yīng)定位于信息處理，初期也不要求體系化，只需要有定期的處理和傳遞就可以了。

策略規(guī)劃。B企業(yè)的策略規(guī)劃職能同樣由高層所掌握，而且主要就是老總個人。從企業(yè)發(fā)展的角度看，B企業(yè)能夠發(fā)展到今天，老總個人的決策和經(jīng)營起著核心作用，由此也樹立起了老總的權(quán)威。在這種情況下，要構(gòu)建起一套完整的專業(yè)策略規(guī)劃體系并不容易，因此，這種現(xiàn)狀仍然需要維持一段時間，老總的策略規(guī)劃職能也不能削弱，產(chǎn)品經(jīng)理的角色還是為老總提供充分的數(shù)據(jù)和建議。

新品研發(fā)。高效率的新品研發(fā)是B企業(yè)的核心能力，這和老總的重視和親自推動有關(guān)。一項新體系的導(dǎo)入成功與否，在于能不能充分保留并進(jìn)一步發(fā)揮已有的優(yōu)勢，同時能夠彌補短板。所以，B企業(yè)目前依靠老總親自推動而形成的高效新品研發(fā)效率，這項優(yōu)勢必須保留，而不能一味強(qiáng)調(diào)研發(fā)的規(guī)范性而削弱效率，因此，這也決定了產(chǎn)品經(jīng)理在研發(fā)環(huán)節(jié)的職能只能是輔助，重點要從產(chǎn)品概念、產(chǎn)品測試和新品上市規(guī)劃等方面為老總提供決策依據(jù)。

產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。這方面與A企業(yè)相似，所不同的就是B企業(yè)的管理基礎(chǔ)要更為薄弱，因此產(chǎn)品經(jīng)理在與相關(guān)部門協(xié)調(diào)的過程中，必須要掌握良好的溝通技巧，而且企業(yè)也要逐步強(qiáng)化內(nèi)部管理的規(guī)范。

分銷支持。由于B企業(yè)的核心能力在于新品研發(fā)、新品招商和渠道推廣，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也偏向于中低消費水平，主要通過渠道政策推動和媒體傳播拉動來引發(fā)銷售熱潮，但整個銷售體系比較薄弱，總部對于銷售一線的后臺支持和服務(wù)不夠，這對產(chǎn)品經(jīng)理而言將是一個重點，要逐步強(qiáng)化對銷售隊伍的專業(yè)支持，尤其要注重產(chǎn)品渠道政策的制定、執(zhí)行和價格體系維護(hù)。

促銷推廣。在新品招商方面B企業(yè)擅長運用媒體傳播，但是對于地面的促銷跟進(jìn)則較弱，這和B企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)有關(guān)，再加上銷售團(tuán)隊較弱且偏重于業(yè)務(wù)型，因此產(chǎn)品經(jīng)理在此環(huán)節(jié)的職能不是重點，但要開始逐步建立系統(tǒng)的終端促銷推廣體系。

綜上所述，B企業(yè)的產(chǎn)品管理模式可以如此描述：以對銷售團(tuán)隊的分銷支持為核心，在信息處理、策略建議和新品研發(fā)方面對高層提供決策依據(jù)，統(tǒng)籌產(chǎn)銷銜接，并初步開展地面促銷推廣。

如何設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理

產(chǎn)品管理模式的運作主體是產(chǎn)品經(jīng)理，因此企業(yè)在確定產(chǎn)品管理模式后就必須考慮：產(chǎn)品的類別應(yīng)該如何劃分？是為所有的產(chǎn)品還是為某類產(chǎn)品設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理？哪幾類產(chǎn)品有必要設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理？產(chǎn)品經(jīng)理是管理某類產(chǎn)品還是某幾類產(chǎn)品？不同的產(chǎn)品類別該如何合并？如何平衡不同產(chǎn)品經(jīng)理的利益？企業(yè)的資源可以支持設(shè)立多少名產(chǎn)品經(jīng)理？這些都是企業(yè)在設(shè)置產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)時必須考慮清楚的，重點可以從以下幾個維度進(jìn)行分析。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。以A企業(yè)為例，在其產(chǎn)品體系中，洗衣粉、洗衣皂和洗潔精共占據(jù)了總銷售額的80%，其中洗衣粉就占了35%；在利潤額中，洗衣粉、洗衣皂和洗潔精共占據(jù)了總利潤額的65%，其中洗潔精占了30%，而洗手液的利潤則占到了25%。A企業(yè)可以從銷售額和利潤額兩個方面考慮，再分別結(jié)合銷售和利潤的增長率，可以將現(xiàn)有的產(chǎn)品以貢獻(xiàn)程度為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，然后再決定為哪幾類產(chǎn)品設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理。

管理模式。A企業(yè)的產(chǎn)品管理模式是以新品研發(fā)為核心，那么就需要分析在洗衣粉、洗衣皂、洗潔精和洗手液這四大類產(chǎn)品中，哪一類產(chǎn)品需要不斷進(jìn)行改良或創(chuàng)新，再結(jié)合研發(fā)的工作難度、耗費時間以及其他環(huán)節(jié)的工作量，就可以決定為哪幾類產(chǎn)品設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理以及設(shè)置幾名產(chǎn)品經(jīng)理了；而B企業(yè)的產(chǎn)品管理模式是以分銷支持為核心，那么同樣需要分析餅干、膨化、糕點、派這四類產(chǎn)品在分銷支持方面的內(nèi)容和需求量，然后再結(jié)合其他因素進(jìn)行綜合考慮。

產(chǎn)品性質(zhì)。這是比較簡單的考慮方式，企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品的內(nèi)在特性進(jìn)行類別劃分（參考特性因素：產(chǎn)品功能、渠道結(jié)構(gòu)、銷售方式、價格水平等），將特性相似的產(chǎn)品劃為一類，然后為這些類別相似的產(chǎn)品設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品經(jīng)理。

資源配置。如果某類產(chǎn)品獲得資源條件非常少，那么負(fù)責(zé)它的產(chǎn)品經(jīng)理就可能陷入無事可做的局面，產(chǎn)品管理的職能難以充分發(fā)揮，人才也將面臨流失。因此，企業(yè)必須確保由專門產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行管理的產(chǎn)品都要擁有充分的資源條件，一定要有資源去推動產(chǎn)品的成長，并且保障產(chǎn)品經(jīng)理的發(fā)揮空間。

專業(yè)技能。如果企業(yè)某類產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)技能很強(qiáng)，那么就可以適當(dāng)?shù)卦黾佑善溥M(jìn)行管理的產(chǎn)品種類，當(dāng)然這些產(chǎn)品不能過多也不能沖突太大，否則將失去進(jìn)行產(chǎn)品管理的意義；而如果產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)技能較弱，那么只能讓其負(fù)責(zé)單一產(chǎn)品類別，以避免陷入顧此失彼的窘境。

如何導(dǎo)入產(chǎn)品管理體系

在以上實施產(chǎn)品管理的前期規(guī)劃都完成后，并不意味著產(chǎn)品管理模式就可以自然在企業(yè)生根發(fā)芽了，這還要取決于企業(yè)能否為產(chǎn)品管理模式的實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境，能否在內(nèi)部掃清可能對產(chǎn)品管理造成的障礙，更重要的是能否找到能夠勝任的產(chǎn)品經(jīng)理人選，這些都是企業(yè)在導(dǎo)入產(chǎn)品管理體系時必須面臨的考驗。

企業(yè)必須為導(dǎo)入產(chǎn)品管理制造輿論和轉(zhuǎn)換觀念。到目前為止，中國企業(yè)導(dǎo)入產(chǎn)品管理模式并獲得成功的例子并不多，原因當(dāng)然很多，但是觀念上的陳舊首當(dāng)其沖。有的企業(yè)認(rèn)為產(chǎn)品管理有什么難的，不就是找個人來負(fù)責(zé)某個產(chǎn)品嗎？這種觀念會讓產(chǎn)品經(jīng)理陷入孤軍奮戰(zhàn)的局面。有的企業(yè)習(xí)慣了用行政命令來做事，不習(xí)慣規(guī)范化、程序化的工作方式，當(dāng)面對產(chǎn)品管理這種流程型的運作模式時，仍然采用老一套的觀念和做法，處處破壞產(chǎn)品管理流程的運作，使得產(chǎn)品管理陷入癱瘓。觀念決定思維，思維決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運。一旦觀念有了問題，就意味著變革之路困難重重，因此企業(yè)必須重視對觀念的引導(dǎo)和轉(zhuǎn)變，這將決定著企業(yè)的命運是走向“明治維新”還是“戊戌變法”！

企業(yè)必須制定系統(tǒng)的產(chǎn)品管理流程、制度和規(guī)范。應(yīng)該說，中國大部分企業(yè)都是習(xí)慣自上而下的垂直管理方式，平常都是依靠下指令、聽匯報來開展工作；而產(chǎn)品管理作為跨多部門的運作模式，產(chǎn)品經(jīng)理更多的不是靠命令和權(quán)力，而是依靠流程、制度和規(guī)范來推動各部門的高效協(xié)作，如果要用權(quán)力和命令來說話，反而會在各部門之間引發(fā)激烈的沖突。要使產(chǎn)品管理順暢運作，企業(yè)就必須通過流程、制度和規(guī)范將產(chǎn)品管理運作的每個環(huán)節(jié)有機(jī)串起來，推動各部門嚴(yán)格遵循制度要求開展工作，如此才能保障產(chǎn)品管理的生命力。

企業(yè)必須建立產(chǎn)品經(jīng)理與相關(guān)部門的銜接工作標(biāo)準(zhǔn)。在許多企業(yè)的日常工作中，充斥著大量的扯皮、推諉，企業(yè)內(nèi)耗相當(dāng)嚴(yán)重，如果產(chǎn)品管理處于這種內(nèi)部環(huán)境，其結(jié)局只能是夭折。因此，為了減少部門間協(xié)作的低效率，企業(yè)必須在產(chǎn)品管理流程涉及到的各部門和各環(huán)節(jié)建立一致的工作標(biāo)準(zhǔn)，使各部門都能從統(tǒng)一的角度認(rèn)識問題和解決問題，從而確保產(chǎn)品管理模式運作的高效率。

企業(yè)必須解決產(chǎn)品經(jīng)理與銷售團(tuán)隊的工作矛盾。銷售人員的行為模式與產(chǎn)品經(jīng)理是完全不同的，他們的工作重心永遠(yuǎn)在如何完成企業(yè)下達(dá)的銷售任務(wù)，并且憑借業(yè)績來獲得高額的獎金或者提成，為此，他們的行為偏向于短期化，而且會將精力集中在最容易完成任務(wù)的事情上，這就是銷售人員往往只愿意銷售成熟產(chǎn)品而非新產(chǎn)品的原因；但是產(chǎn)品經(jīng)理的目的卻不同，他們不僅要確保所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售任務(wù)能夠完成，還要讓產(chǎn)品實現(xiàn)既定的利潤指標(biāo)，同時更要讓產(chǎn)品能夠建立牢固的市場基礎(chǔ)，因此產(chǎn)品經(jīng)理考慮的因素更為全面。在實際協(xié)作過程中，由于銷售人員與產(chǎn)品經(jīng)理角色的不同，常常使得銷售人員的行為與產(chǎn)品經(jīng)理的要求不一致，造成某些產(chǎn)品的營銷目標(biāo)難以實現(xiàn)。為了解決這種問題，企業(yè)必須確定不同產(chǎn)品的銷售目標(biāo)，并且在產(chǎn)品經(jīng)理和銷售部門之間劃分好費用權(quán)限，同時針對雙方建立KPI考核體系，這樣才能使各方的精力都能夠朝向同一處，從而獲得最大化的銷售業(yè)績。