銷售是一個極具創新與挑戰的工作，銷售人員有著廣泛的社會聯系，接觸社會上各類人物，性格上不安分因素高于從事其他工作的人員。因而，銷售人員的管理一直是企業人員管理中的一個難點。聘任制的特點，在一定程度上增大了企業銷售人員的管理難度。在聘任制企業中，銷售人員普遍存在以下情形：隊伍不穩、流動性太強、跳糟率高；回籠貸款不及時上繳、公款私存私用、甚至攜款逃跑；兼職、截流合同；行賄、受賄；競爭中缺乏合作，等等。這些情形中，有些是銷售人員管理中共同的問題，有些則是聘任制企業所特有的。它們輕者損公肥私，重者使企業虧損，甚至倒閉，后果甚為嚴重。如幾年前，某一保健品廠駐鄭市場部，受聘的銷售人員攜回籠貨款7萬元潛逃，至今貸款仍未追回，給該市場部造成不應有的經濟損失。本文僅就上述問題的前兩部分，提出一些建議與管理方法。

銷售是一個較為特殊的職業，銷售業務的達成，絕不僅僅都是出于經濟因素，客戶與銷售人員的感情因素也有著不可忽視的作用。從一定意義上說，企業銷售網的建立依賴于銷售人員的關系網，所有銷售人員的關系網，就構成了企業的銷售網。若是應聘銷售人員過往匆匆，流量過大，流速過快，企業的銷售網就無法穩定，企業的銷售額、利潤額等重要營銷指標也就因此無法保持穩定。這不僅會造成企業經濟效益上的損失，也會使企業的凝聚力、向心力弱化，企業形象受損。鄭州某企業就曾因多數銷售人員同時跳槽，經濟效益從頂峰落人低谷。因而，銷售人員的管理，應首先保證銷售人員的整體穩定性。

然而，銷售人員的整體穩定應是相對的，合理的人員流動也是必需的。有計劃的合理的人才流動，可以對銷售人員產生一定的壓力，激發其潛力與積極性，改善銷售人員的整體素質。發達國家關于人才流動，有一個“四三三”理論，即在一定時期內，40％的人員應不借代價保持穩定，3O％的人員要盡可能使其穩定，30％的人員則要逐步地辭退。把這一理論用到銷售人員管理上，就是對銷售業績突出者，企業應不惜代價留住；對于潛力較大、營銷素質較高，而一時未出成績者，也應設法留住；而對不適合作銷售業務者，則應按計劃辭退，以補充新生力量。只有這樣，才能既保持銷售人員的相對穩定，又不斷進行循環流動，才能激發銷售人員的進取心，增強企業競爭力。

銷售人員的需求是多種多樣的，既有經濟需求，又有精神需求；既有低層需求，又有高層需求。任何人的需求都不可能全部得到滿足，銷售人員的需求也不可能都得到滿足。未滿足的需求，可以使人產生兩種情緒：一是抱怨情緒，另一個就是奮進情緒。從事銷售人員管理工作的部門，應充分了解他們的需求，因勢利導，對于可能會產生抱怨情緒的需求，盡可能設法滿足；對于會產生奮進情緒的需求，努力為其創造氣氛，盡可能去創造它，以便在企業內，形成一種奮發向上的文化氛圍。

使銷售人員產生抱怨情緒的需求，長期得不到滿足，他們就會產生相應的反應，上述不良行為幾乎都與此有關，跳槽、攜款潛逃便是其中的一部分。銷售人員流失的原因很多，諸如企業不景氣、收入不理想、生活設施不便、工作環境不佳、領導辦事不公、壓制人才等等。這些原因可以被大致劃分為兩類：一類是經濟原因，另一類是精神原因。銷售人員流失一般是綜合原因。

追求經濟利益，是銷售人員走向或離開企業的內在經濟動因。銷售人員選擇企業，經濟上是因為加盟之后，其經濟利益可以得到一定的改善；銷售人員跳離企業，經濟上是因為另一企業可以滿足其更多的經濟追求。因此，留住銷售人員就要使銷售人員在經濟利益上獲得改善感。例如，三株公司十分注重銷售人員經濟利益的保證，其產品部經理月收人可達數千元，且無論公司經營狀況如何，資金緊張程度如何，從不拖欠、克扣員工的薪水(與經濟效益掛鉤部分除外)。因而，員工對公司的忠誠很是與眾不同。相反，有一些公司，對招聘員工進行欺騙，許諾的高薪從不兌現，因而員工不斷流失。

企業在滿足銷售人員對經濟利益追求的同時，也不可忽視其精神需求的滿足。馬斯洛的需要層次論告訴我們，低級需求滿足之后，人們就會設法滿足高級需求。優秀銷售人員對其成才的環境往往是看得很重，他們渴望能夠遇到伯樂，希望能有發揮才能的機會，渴望被尊重、理解、關心。他們的生活中會遇到種種不順，希望被幫助。企業要明了他們的這些精神需求，并盡力去滿足。

企業只有充分了解銷售人員的各種需求，并對之區別對待，既注重經濟利益的改善，又注重精神需求的滿足，才會讓銷售人員與企業榮辱與共，同生同死。

市場的競爭，企業的競爭，說到底是人才的競爭。在銷售人員的競爭中，僅設法留住優秀銷售人員是不夠的。優與劣是相對而言的，在今天這個市場變化迅速，商品更新換代快的時代，銷售人員的知識更新與補充是不可忽視的。缺乏知識更新與補充的優秀銷售人員，會隨著時光的流失，銷售能力下降，從優秀走向乎庸。

相當多的聘任制企業，短期行為思想較重。認為招聘人才，就是為了使用人才，對受聘銷售人員總是想方設法加大其工作負荷，使其經常處于滿負荷，甚至是超負荷狀態。這不僅使銷售人員的身體、心理等受到損害，也使銷售人員無力顧及知識的更新與補充。而銷售人員為顯示自己的能力，保住飯碗，也盡其所能，勤奮效力。這種重使用輕培養的用人方法，似乎對聘任制企業是有利的，實際情況卻根本不是這樣的。過度使用，會造成優秀銷售人員枯竭，而這僅靠合理的銷售人員流動是無法彌補的。使用銷售人員，就必須培養，不要由于短期行為以及其它原因(例如，人員跳槽率高、培訓費支出大等)，就放棄對銷售人員的培養。為培養銷售人員而投資，能使他們體味到企業的深層關心、愛護，從而從根本上留住優秀銷售人員。

鄭州海靈公司是一個以餐飲、娛樂為主的企業，其酒店服務員均來自農村，她們抱著打工掙錢、補貼家用的想法來到城市，逐漸適應城市生活之后，不少人不愿回到原來的地方，而城市又沒有她們合適的位置。若僅從公司短期發展看，這確實與之無關。可海靈公司則不這樣認為，他們想到公司的發展與員工的努力分不開，不能讓公司前景輝煌，而員工前途渺茫。因此，海靈公司與鄭州大學聯合開設酒店管理大專班，出資讓優秀的服務員，利用業余時間參加學習，取得大學文憑。學成之后，為公司服務。用這種風險投資，為公司留住優秀人才。現在，海靈公司中的中高層管理人員中，有相當一些這樣的打工妹，而她們無一跳槽。這便是愛心與關心得到的回報。

任何時候都有一些品德不夠高的人，對這些人來說，愛心與關心的力量，就相對較小。我們也不能指望所有的人都能自覺行事。因而，對銷售人員的管理，僅有關心、愛護是不夠的，還必須建立嚴格的管理制度。

銷售人員行為中，對企業具有負面影響的行為之一，是回籠貨款不及時上繳，公款私用，甚至攜款潛逃。這種現象一直困擾著聘任制企業，似乎無一劑良方能根治此病。筆者認為，這種現象的出現與多數企業在管理制度中，沒有設立應收款管理，對銷售人員獎金提成，采取按回籠貨款支取酬勞的方法不無關系。因為在采用這樣管理方法的企業內，財務部門雖然掌握著客戶的欠款情況，但不了解客戶的資信及經營狀況。企業中與客戶有直接往來關系的只有銷售人員，客戶的資信及經營狀況往往靠銷售人員的自我感覺。這樣的管理制度，缺少對銷售人員的監督機構，為銷售人員提供了瀆職、貪污等不良行為的客觀可能性。

應收帳款的管理十分必要，企業應設立一個與財務、銷售人員、客戶均保持聯系的管理部門(哪怕僅有一個人或由一個人兼任)。負責建立客戶資信檔案，對銷售人員進行日常管理工作，經常與三方保持聯系，貨互通信息。由于這一管理部門，能經常與客戶保持聯系，進行帳務核對，因而，能夠對銷售人員產生一定的威懾作用，杜絕回籠貨款不及時上繳，甚至流失的現象，也減少了死帳、呆帳。此外，盡可能用轉帳支票、銀行匯票結算，也可以避免款不及時上繳及攜款潛逃的發生。

增設的這個管理部門，還可以利用與客戶聯系方便的優勢，從事銷售人員的日常考核，及時了解、掌握銷售人員的工作動向，對一些不良傾向，防患于未然。有一期貨公司，對在本市的期貨經紀人，實行早晚簽到。并且，要在一天工作完畢之后，填寫一張工作記錄單，把一天內拜訪的客戶情況、工作情況及時匯報。公司對工作記錄單中提及的客戶進行抽查(為了省時，主要是電話回訪抽查)，了解銷售人員所言是否屬實。這種日式管理方法，可以加強銷售人員的日常管理，隨時了解銷售人員的動向，及時發現一些銷售人員工作不利的原因，提高其工作能力，更能有效防止銷售人員不良行為的發生。