一、 快速交貨生產(chǎn)管理模式

快速交貨生產(chǎn)管理模式主要是理順三條主線：第一條主線是計(jì)劃線，第二條主線是物料線，第三條主線是人員線。三條主線誰來統(tǒng)籌？前期，大多企業(yè)都是依靠老板直接來統(tǒng)籌的，如果一定要老板統(tǒng)籌的話，老板就要必須具備“十八般武藝樣樣精通”，老板還要具有“三頭六臂”，否則老板不是累趴就是累死。企業(yè)小的時(shí)候，老板來統(tǒng)籌三大主線是沒有問題的，但隨著企業(yè)不斷長大，繼續(xù)讓老板來統(tǒng)籌則很快就會(huì)出亂子。那么如何解決這樣的大問題？我們的方法是建立各個(gè)該有的體系，剔除老板樣樣管的模式，并且把權(quán)力放到在體系之中運(yùn)作。

第一建立PMC運(yùn)作體系。PMC是英文“ProductMateria control”的縮寫形式，具體包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：

“PC”指的是對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)進(jìn)度的管理；

“MC”指的是對(duì)物料使用的監(jiān)督與管理，包括從用料計(jì)劃、運(yùn)送跟蹤、物料收發(fā)、物料存儲(chǔ)和物料使用等各個(gè)方面，另外還包括廢料的預(yù)防與處理工作。

對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說，PMC都是其整個(gè)生產(chǎn)制造部的核心，其運(yùn)作的好壞直接影響公司出貨和信譽(yù)。一個(gè)優(yōu)質(zhì)的PMC能為公司帶來不可估量的經(jīng)濟(jì)效益，能有效地保證公司有履行合約的能力，降低庫存、降低成本，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。所以，很多公司不是缺少管理者，而是缺少一個(gè)合格的PMC核心部門，更缺少一個(gè)有能力的PMC主管。

第二是對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的控制和調(diào)節(jié)。生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說至關(guān)重要。沒有生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)就無法順利進(jìn)行；沒有生產(chǎn)計(jì)劃，就不知道市場需要什么，生產(chǎn)出的產(chǎn)品自然不會(huì)受到消費(fèi)者的青睞；沒有生產(chǎn)計(jì)劃，整個(gè)生產(chǎn)就無法進(jìn)行下去，很容易出現(xiàn)饑一頓、飽一頓的現(xiàn)象；沒有生產(chǎn)計(jì)劃，現(xiàn)場管理就會(huì)亂套；沒有生產(chǎn)管理，人員就會(huì)流失；沒有生產(chǎn)計(jì)劃，機(jī)器就會(huì)閑置，浪費(fèi)資源。總之，沒有生產(chǎn)計(jì)劃，一切都無從談起！

第三是對(duì)物料的控制和調(diào)節(jié)。所謂生產(chǎn)過程控制，就是指對(duì)物料在產(chǎn)品及產(chǎn)成品在各車間、各工序間流轉(zhuǎn)的過程進(jìn)行控制。物料內(nèi)部控制體系的建立，有利于成本的降低與控制，同時(shí)達(dá)到各職能部門職責(zé)清晰的目的。但需要企業(yè)長期堅(jiān)持，且以有效的剛性制度為基礎(chǔ)，才能形成嚴(yán)密的內(nèi)部控制體系，真正避免物料管理中的漏洞，更好地為企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)約資源、提高產(chǎn)能。我們經(jīng)常在管理咨詢中看到缺料、斷料、少料，物料堆積等物料浪費(fèi)、人員待工等現(xiàn)象，其實(shí)就是因?yàn)閷?duì)物料缺少有效的控制和調(diào)節(jié)。

第四是對(duì)人員的控制與發(fā)揮。人員的控制靠紀(jì)律約束，靠文化控制；人員的發(fā)揮靠薪酬待遇，靠激勵(lì)機(jī)制。兩手都要硬，僅有紀(jì)律控制，人才就會(huì)流失；僅有薪酬待遇激勵(lì)，庸人就會(huì)特別多，人都是惰性動(dòng)物，人之初、性本懶。我們說的模式、體系都是各方面有機(jī)結(jié)合的，不是單一的。

二、 品質(zhì)保證管理模

企業(yè)的生命在于產(chǎn)品的品質(zhì)，產(chǎn)品品質(zhì)的保證靠體系和模式。如何建立品質(zhì)保證模式？

首先，企業(yè)要建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。產(chǎn)品品質(zhì)好壞重在企業(yè)第一有沒有標(biāo)準(zhǔn)，第二是否完全按標(biāo)準(zhǔn)做事，第三對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的追求是否嚴(yán)格。譬如一家公司它可能有標(biāo)準(zhǔn)，但標(biāo)準(zhǔn)是放在抽屜里或者掛在墻上。我們常常看到，同樣的標(biāo)準(zhǔn)、同一家總公司領(lǐng)導(dǎo)下，為什么有兩種產(chǎn)品質(zhì)量？原因是兩家分公司是否按標(biāo)準(zhǔn)做事，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行嚴(yán)格程度肯定有所不同。所以企業(yè)要想達(dá)到高質(zhì)量，第一就是要學(xué)會(huì)按“標(biāo)準(zhǔn)”做事，第二用“標(biāo)準(zhǔn)”做產(chǎn)品，第三讓公司按“標(biāo)準(zhǔn)”說活。

其次，灌輸標(biāo)準(zhǔn)要從源頭抓起。很多公司可能對(duì)現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行很嚴(yán)格，但對(duì)原材料、原物料的要求并不嚴(yán)格。很多公司的老板為了安全起見，往往在采購部門安排自己人，從意識(shí)上覺得自己人不會(huì)對(duì)自己的公司怎么樣，于是，對(duì)采購的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)并不是要求也按公辦事。沒有好的原材料，后工段你就是怎么樣嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，也難以做出合格的產(chǎn)品來。

再次，對(duì)于按標(biāo)準(zhǔn)做事對(duì)員工缺少培訓(xùn)。很多新召回來的員工人力資源的培訓(xùn)可能都是停留在廠紀(jì)廠規(guī)的培訓(xùn)上，對(duì)于技能和質(zhì)量體系的培訓(xùn)是不夠的，于是，一個(gè)沒有經(jīng)過質(zhì)量要求培訓(xùn)的員工到了車間可能就變成了一個(gè)菜鳥，一個(gè)菜鳥你想不出質(zhì)量問題，你說幾率有多少？

最后，對(duì)質(zhì)量要求缺少建立體系。凡事都講究堅(jiān)持，沒有堅(jiān)持就沒有質(zhì)量。而堅(jiān)持的關(guān)鍵在于建立體系，體系是堅(jiān)持的保證，很多人認(rèn)為是員工的責(zé)任心，其實(shí)不然。我們看看像麥當(dāng)勞這樣的企業(yè)就可以清楚，麥當(dāng)勞并沒有談什么員工的責(zé)任心，但是它有一個(gè)完善的質(zhì)量保證體系，無論是在美國、在歐洲、在亞洲、在中國，它的標(biāo)準(zhǔn)體系都是一樣的。

三、執(zhí)行力落實(shí)管理模式

執(zhí)行力是中國企業(yè)近十多年來談得最多的一個(gè)詞語，執(zhí)行力到底源于什么？為什么我們天天參與培訓(xùn)，結(jié)果執(zhí)行力還是沒有上去？為什么老板天天跟員工講執(zhí)行力，但員工的執(zhí)行力還是依舊？執(zhí)行力不要談忠誠，不要談能力，而要談體系，談執(zhí)行效率，談?dòng)袥]有建立好執(zhí)行體系。什么是執(zhí)行體系？執(zhí)行體系就是建立“標(biāo)準(zhǔn)、制約、監(jiān)控、責(zé)任”這樣的一個(gè)機(jī)制；執(zhí)行效率就是執(zhí)行之事有沒有量化，能不能夠用數(shù)據(jù)衡量執(zhí)行之事，沒有數(shù)據(jù)的執(zhí)行是很難清楚其執(zhí)行效率的，只能靠感覺、靠印象，這樣的執(zhí)行是沒有執(zhí)行力的。

四、企業(yè)文化融會(huì)管理模式

經(jīng)常聽見老板說，他們公司企業(yè)文化搞得很好，我問好在哪里？他們說你進(jìn)去我們企業(yè)看看就知道了，車間里有板報(bào)、飯?zhí)美镉袎?bào)、公司每一個(gè)科室都有文化口號(hào)。原來如此！我跟他說，企業(yè)里文化不是放在抽屜里、擺在臺(tái)面上的，也不是貼在墻上的，而是融會(huì)在員工日常生活的。可以這樣說，企業(yè)文化是在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。它包括企業(yè)文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事經(jīng)營活動(dòng)中所秉持的價(jià)值觀念。

企業(yè)文化在企業(yè)創(chuàng)立時(shí)就應(yīng)該具備，例如一個(gè)老板的價(jià)值取向就是企業(yè)文化的一部分。一個(gè)經(jīng)常拖欠員工工資的老板說他們公司的企業(yè)文化做得很好，那是鬼說人話；一個(gè)對(duì)消費(fèi)者不負(fù)責(zé)任的專門靠賣偽劣產(chǎn)品的老板說企業(yè)文化是他們公司的精神財(cái)富，那是騙子！

建立企業(yè)文化管理模式就是建立圍繞著企業(yè)價(jià)值觀的文化模式，這種文化管理模式一定是貫穿在企業(yè)的每一個(gè)行為和活動(dòng)中的模式。文化模式如何建立，首先就要清楚企業(yè)的價(jià)值觀及精神理念是什么？等于企業(yè)應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么；企業(yè)應(yīng)該為大眾創(chuàng)造什么，應(yīng)該舍棄什么？然后要建立企業(yè)的行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范；再次就是把這些準(zhǔn)則變成表象化、形象化，讓社會(huì)大眾看得到、摸得著；并且讓企業(yè)持之以恒地去堅(jiān)持它。最簡單一個(gè)例子，原來老板為了積累原始財(cái)富，公司有錢也要對(duì)工人的工資拖到每月20號(hào)以后才發(fā)，但是現(xiàn)在為了讓企業(yè)更加有凝聚力，公司決定員工工資在每月10號(hào)前發(fā)放。因?yàn)槲覀兛梢詮囊粋€(gè)公司發(fā)放工資可以看出這一家公司是好是壞，在次月10號(hào)前發(fā)工資的企業(yè)基本都是好企業(yè)。于是，企業(yè)文化就體現(xiàn)出公司對(duì)員工的關(guān)懷上，長此以往，公司對(duì)員工的吸引力就有了一個(gè)質(zhì)的改變，企業(yè)的凝聚力自然而然就加強(qiáng)了。

建立一個(gè)有效的管理模式不但是必不可少，而且是每個(gè)企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級(jí)最快、最有效升級(jí)的辦法。我們見到許多企業(yè)在尋求升級(jí)轉(zhuǎn)型辦法，但是，如果你叫他出點(diǎn)錢來做管理升級(jí)，他卻是猶猶豫豫，舍不得這一百幾十萬。這樣的企業(yè)我只能哀嘆它“大江東去浪淘盡”，又或者是“眼看落花東逝水，無奈夕陽西到山”！