作為曾在萬向集團董事局工作過的一員，筆者非常清楚地知道，促成魯冠球和他的企業成為常青樹的因素非常之多，若一一列舉，便不勝枚舉。但在所有這些因素中，除了一個因素之外，其他都不是決定性的。這個決定性的因素是什么呢？筆者認為就是魯冠球作為一個真正的企業家他非常善于對他的企業進行戰略設計和戰略管理。這里有兩層含義：一是魯冠球由于天賦和后天的刻苦學習（每天閱讀的信息量大約四五萬字），具備了真正企業家的多種素質，二是他擁有作為真正企業家的核心能力——對自己的企業進行戰略設計和戰略管理的能力。也許他本人并不以為然，或他本人對此并不認同，但筆者認為這確屬事實——一個讓人興奮的事實。

限于篇幅，本文不擬研究魯冠球作為一位真正企業家所具備的各種素質，而只集中筆墨探討一下魯冠球是如何對他的萬向集團進行戰略設計和戰略管理的。

可能有人會認為，企業戰略設計和戰略管理是一個很理論、很學術的話題，但在魯冠球這兒它首先是一種實踐——一種如何使自己的企業可持續發展的長期實踐。而魯冠球與很多企業領導人不同的地方在于，他在重視企業可持續發展實踐的同時重視思考、重視總結、重視學習。而他對萬向實踐的思考、總結、學習以至于再實踐、再思考、再總結、再學習其實就是筆者所說的他對萬向集團的戰略設計與戰略管理。

結合魯冠球的經營實踐，筆者覺得，戰略設計與戰略管理其實并非兩個問題，就其實質是一個問題。準確地說，戰略設計只是戰略管理的一個組成部分，只是由于它在戰略管理中的極端重要性才被單列出來，并與戰略管理相提并論。之所以說它極端重要，是因為戰略設計的問題不解決，談戰略管理就是一句空話。在筆者看來，沒有戰略設計，就沒有戰略管理。

對于企業家而言，戰略設計所要解決的問題只有一個，那就是要搞清自己企業的“母戰略”是什么。“母戰略”的說法是筆者的“發明”，它指的是企業的總體戰略，而總體戰略的本質是產業戰略。戰略設計的任務，其實就是要確立企業的總體戰略，也就是要解決企業的產業選擇問題（包括產品選擇問題，下同）以及在所選產業中“做多大”的問題。那么如何確立企業的總體戰略呢？筆者認為，確立企業總體戰略的任務主要有二：

一是選擇企業所要從事的產業，這里包括在產業上搞專業化還是多元化的問題。若搞多元化，其中的主業又該如何選擇，是搞相關的多元化，還是搞非相關的多元化。這其實就是企業“做什么”的問題。

二是企業在所選產業中“做多大”的問題，主要是在所選主業中“做多大”的問題，也就是要在所選產業中“居于什么地位”的問題。一般而言這里也包括企業“在整個企業界要居于何種地位”的問題。

先談談魯冠球在產業選擇即在“做什么”方面的探索。

對于魯冠球而言，在創業初期，企業的總體戰略是不太明確的，筆者以為用“生存型多元化產品戰略”來概括當時他的企業的總體戰略是比較合適的。為了生存，除了萬向節之外，他還拾遺補缺，生產過犁刀、鐵耙、船釘、失蠟鑄鋼等五花八門的產品。正是這種“生存型多元化”，使他當時在一無足夠資金，二無人才，三無管理經驗的情況下，憑精神、憑體力、憑苦干，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點錢，在計劃經濟的夾縫里得以生存，并呈滾雪球之勢慢慢發展壯大。七十年代，他的企業以此在動蕩年代里穩住了腳跟。

但“生存型多元化”產業戰略在分散企業風險的同時，也肢解了企業僅有的一點資金和技術力量。為了長遠發展，1979年，魯冠球進行產品或產業戰略調整，把70多萬元年產值的“多元化”產品調整掉，集中力量專業化生產進口汽車萬向節。這時的魯冠球，其實已在順其自然地或理性地給他的企業確立了“母戰略”——即“產品或產業專業化發展”的總體戰略。

整個八十年代，他抓住改革開放的機遇，提出“立足國內，面向國際，扎根企業內部，腳踏實地工作”的工作方針，以產品專業化為基礎擴大企業規模，從而使企業呈現出一發而不可收的良好態勢。1980年底，他的企業在全國萬向節廠整頓檢查中，以99.4的高分居全國同行業之首，從而被列入全國僅有的三家萬向節定點生產專業廠之一。從1982年開始，萬向的產品先后被評為省優、部優，獲得了國家銀質獎。

審時度勢的魯冠球，在產品專業化取得相當成功后，憑借生產經營萬向節積累的資本實力開始向其他汽車零部件產業進軍。除了保持汽車萬向節的優勢之外，他還組織生產轎車等速驅動軸、汽車傳動軸、軸承、滾動體、密封件、轎車減震器、制動器等系列化汽車零部件產品。萬向這時的總體戰略在魯冠球的設計下其實已理性地演化為“相關多元化產業戰略”了。至此，萬向的主導產業已清晰地呈現在我們的面前，那就是汽車零部件產業。萬向擁有的中國最大、世界著名的汽車零部件生產商的地位已然形成。

萬向的主業形成了，長大了，魯冠球又開始向“非相關多元化產業發展戰略”的目標奮進了。除了汽車零部件產業這一主導產業外，他還傾注了相當多的心血發展其他能夠壯大萬向實力和競爭力的產業，如農業產業、房地產業、酒店業、商業流通服務業、金融租賃業、投資銀行業（包括財務顧問）、風險投資業、信息咨詢業（包括企業策劃）等等。最近又通過在國內外資本市場收購上市公司實現對新產業的介入或強化。在萬向有了今天這樣實力的情況下，在保持汽車零部件這一主業地位的同時，搞一些“非相關多元化”筆者認為是合適的，一是可以為集團的資本運作提供載體，二是可以尋求或發育集團未來的主業（“未來的主業”的提法也是筆者的一個“發明”，對于萬向來說，“未來的主業”極有可能是汽車整車的生產，因為這是魯冠球的一個夢，他說過，當企業的收入達1000億時，他會進軍汽車整車）。當然這是后話，在此不予細說。

綜上所述，魯冠球在萬向集團的戰略設計方面進行艱難探索的路徑已非常清晰地躍然紙上——那就是“生存型多元化”——“發展型專業化”——“上臺階型相關多元化”———“做強做大型非相關多元化”。

實踐證明，魯冠球對于“做什么”問題的戰略設計是成功的。

接下來談談魯冠球在“做多大”問題上的探索。

在“做多大”的問題上，魯冠球現在的提法是兩個“三級跳”：第一個“三級跳”是省內前10位——國內前100位——國際前1000位；第二個“三級跳”是省級集團——國家級集團——跨國集團，最終使萬向成為一家擁有核心能力和核心價值的大公司、現代公司。

關于“做多大”，魯冠球還有另外一個提法，叫“奮斗十年添個零”，即到2010年實現日創利潤1000萬元、員工最高年收入突破1000萬元。

萬向集團七十年代實現了日創利潤1萬元、員工最高年收入突破1萬元，八十年代實現了日創利潤10萬元、員工最高年收入突破10萬元，九十年代實現了日創利潤100萬元、員工最高年收入突破100萬元，下一個十年即21世紀的前10年的戰略目標是“奮斗十年再添一個零”。

這些目標性的戰略設計筆者以為也是符合實際的，2001年萬向的經營業績已充分地說明了這一點。該年萬向的經濟效益穩步遞增，全年實現營收86.36億元，利潤7.06億元，出口創匯1.78億美元，同比增長27.47%、39.79%、33.23%，超額完成了“奮斗十年添個零”的年度增長目標。

這些符合實際的科學的戰略目標也是魯冠球在實踐中不斷總結、思考的結果。魯冠球在創業時并沒有這樣的戰略目標，他一開始時的理想就是帶領部分農民走上致富的道路，過上好日子。所以才聯合其他6位農民籌集4000元創辦了作為萬向集團前身的鐵匠鋪。以后隨著事業的成功，他的目標不斷升華。先是確立了在國內萬向節市場爭份額的目標，這一目標在1980到1982年間就實現了。在這同時，魯冠球又蒙發了在國際萬向節市場上爭份額，并確立了“賺洋錢為榮”的雄心壯志。跟國內民企巨頭相比，萬向賺洋錢起步較早，1984年產品就銷往美國，1997年起已為世界最大汽車制造商通用公司配套，在國內屬首家。以后相繼為福特、克萊斯勒、大眾等國際著名主機廠直接或間接配套。他不光讓產品走出國門，還派員到國外創辦企業，現已在北美的美國、加拿大；歐洲的英國、德國；南美的巴西、墨西哥、委內瑞拉7個國家辦了10多家子公司，去年營收已達5千萬美元。被中國WTO首席談判代表龍永圖稱贊為“在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票”。尤其是近幾年，萬向已從“國際營銷”、“國際生產”發展到配置“國際資源”，受到了國內外的一致好評。江澤民總書記更是稱贊魯冠球和他的萬向集團“名冠全球”！在這樣的發展態勢下，魯冠球的戰略目標伴隨著中國入世的成功越來越清晰了，那就是要成為在國際經濟舞臺上有地位、有影響的跨國集團（這句話其實也是對“做多大”問題的一種概括）。

戰略設計是極其重要的，但除戰略設計之外的其他戰略管理方面的工作也十分重要。這些方面的工作是千頭萬緒的，每一方面的工作都可以形成一個方面的戰略，只不過它們不是前面所說的總體戰略或“母戰略”，而是企業的“子戰略”?！白討鹇浴钡恼f法是筆者的又一個“發明”。意指為“母戰略”服務、使“母戰略”得以逐步實現的支撐因素。一個企業的“母戰略”只有一個，但一個企業的“子戰略”可以很多或相當之多。相當之多的“子戰略”緊密聯系，形成企業“母戰略”得以實現的保證體系。

“子戰略”其實也可以說是保證總體戰略得以逐步實現的戰略措施。筆者之所以要把戰略措施說成是“子戰略”，是因為有非常多的人經常把企業總體戰略與戰略措施混為一談。對于這些“子戰略”魯冠球也相當重視，其重視程度甚至絲毫不亞于他對總體戰略的重視程度。我們知道，中國有總體戰略的企業眾，但最終成功者寡。為什么？因為象魯冠球那樣重視“子戰略”的企業當家人還不是太多。

對于萬向集團而言，魯冠球特別關注并常抓不懈的“子戰略”大致如下：

1、人才戰略、人力資源戰略或人力資本戰略；

2、資金戰略、資本戰略或資本運作戰略（包括兼并收購戰略）；

3、市場戰略或競爭戰略（包括質量戰略、品牌戰略、價格戰略等）；

4、技術戰略或研發戰略；

5、組織戰略或公司治理結構戰略；

6、文化戰略；等等。

如果說萬向集團取得輝煌成功的關鍵是魯冠球對萬向進行戰略設計的成功，那么他對上述“子戰略”長年累月的強力推進和實施則是萬向集團從一個成功走向另一個成功的“基本功”，這種“基本功”就是筆者所說的戰略管理的另一層面的內容——除戰略設計之外的、屬于日常戰略管理的內容。

那么他是如何長年累月地強力推進和實施這些作為戰略管理“基本功”的“子戰略”的呢？下面就上述所列六個方面略作簡述如下。

1、在人才戰略、人力資源戰略或人力資本戰略方面，魯冠球頗為用功。在人力資源的開發積聚方面魯冠創造性地提出并一直遵循著“兩袋投入”（即口袋投入和腦袋投入）的理論觀點，為此他用了很大精力致力于改造農民工的工作，不厭其煩地加強對農民工（萬向的前身是鄉鎮企業，工人絕大多數為農民工）的思想政治工作，要求他們樹立時間觀念、質量觀念和組織觀念，并最終把他們改造為合格的現代企業員工，并使之逐步具備企業主人翁和國家主人翁的思想意識。改造農民工的同時，廣泛招聘各方人才，僅高校畢業生每年就有200人左右進入萬向工作。2001年更是魯冠球大力開發、積聚人力資源的豐收年，全年引進院士3名，外國專家15名，博士及博士后7名，碩士27名，大學以上近300人。這一年，魯冠球還在自己的企業里建立了“博士后科研流動站”，為吸引高層次人才搭建了又一個好的平臺。魯冠球在“立足創造”原則的基礎上，還豐富了對人力資本的激勵措施和手段。2001年2月15日，他為萬向美國公司推出了經營者基金，嘗試“激活智慧、分配未來”的人力資本獎勵模式，為萬向加快海外發展，營建跨國集團奠定了人力資本開發的政策基礎。更值得一提的是，魯冠球近年還在多種場合提出要把人力資源作為資本來經營的思想，并提出為社會貢獻一批高級人才的構想，這充分體現了他對人才重視程度的提高已進入了一個嶄新的境界。

2、在資金戰略、資本戰略或資本運作戰略（包括兼并收購戰略）方面，魯冠球同樣用功。創業之初的1969年，魯冠球聯合其他6位農民創業者籌集資金4000元整，用今天的觀點來看就是他實施資本戰略的第一步（盡管當時他并未意識到這屬于資本戰略，筆者以為其他人也意識不到）。在艱苦創業的70年代，他靠“滾雪球”似地自我積累資金，使企業慢慢壯大。自我積累是緩慢的，對此魯冠球認識得較同行為早。當同行們還在觀望的時候，他就果敢地通過股份合作制和股票上市從企業員工和資本市場籌集到了巨額資金。1984年，魯冠球沖破重重阻力，開始嘗試股份合作制，主要做法是讓職工用自己的收入和平時的積儲投入企業，年終按資金利潤率分紅。當年參與投資的職工就有135人，集資額為30多萬元，年終兌現分紅，回報率都在20%以上，從第二年開始，職工入股踴躍，集團內部集資額一度高達1億多元。1986年，魯冠球又吸收中汽投資公司等社會法人向企業投資入股，從而完善了股份合作制。1993年在證券市場主要為國企服務的情況下，他又爭取到企業發行股票上市的指標，他旗下的萬向錢潮股份有限公司于1994年初在深圳證券交易所上市（“000599萬向錢潮”），成為全國鄉鎮企業中第一家上市的公眾公司。此舉為萬向籌集的資金非當初的股份合作制所能比擬。通過IPO和以后的配股，“萬向錢潮”公司籌集的資金當在數億之巨。資本戰略當然還包括企業兼并收購戰略，這樣的戰略現在很時興，但魯冠球早已先于同行進行了相當成功的操作。這樣的操作始于1988年。當時國家實行治理整頓，一些鄉鎮企業難以為繼，但萬向為了滿足多方位發展需要，有必要適當鋪點新攤子。為此魯冠球先后兼并了本鄉范圍內8家鄉村辦集體企業，并使之成為萬向新的利潤增長點。至時今日，魯冠球的兼并收購已跨越了小打小鬧的初始階段，初步達到了在國內外縱橫馳騁的境界。這幾年，光是海外企業，魯冠球就收購了20來家。其中也包括1984年首次把萬向節產品打入美國市場的舍勒公司。而2001年，更是他并購的一個高峰年，在國外收購了NASDAQ上市公司UAI公司（該項操作成為當年中國企業界十件大事之一），此舉將為萬向帶來每年7000萬美元的汽車零部件訂單，同時為國內相關企業增加每年2000萬美元的訂單。在國內收購了包括上市公司“000848承德露露”在內的數家公司。除了企業并購外，魯冠球還把資本運作的觸覺延伸到金融租賃、保險經紀（與美國霍頓保險集團公司合資成立了萬向－霍頓保險經紀公司，其北京代表處已獲準設立）、期貨、風險投資、財務管理公司等領域。

魯冠球對資本戰略的成功實施，為他的企業源源不斷地注入了資金血液，并使他的企業呈加速擴張之勢。

3、對于市場戰略或競爭戰略（包括質量戰略、品牌戰略、價格戰略等），魯冠球著力頗多。萬向的前身是鄉鎮企業，是天生的市場經濟，是在市場經濟的“海水”中泡大的，為求生存和發展就必須圍繞市場轉。計劃經濟時期，他們被認為是“雜牌軍”、“游擊隊”。但事實證明他們對了。他們的生存之路就是不斷地尋找市場的空間和不足，去滿足市場的需求，讓用戶滿意，讓社會承認。魯冠球認為，沒有市場的企業理應被淘汰。萬向以前有一家下屬企業——紡軸廠，產品沒有市場，工廠沒錢買原料，工資也發不出，以致虧損150萬元。而另一家下屬企業——特軸公司則相反，它的產品有市場，還進入了國際市場，資金周轉快，利潤高。鑒于這種情況，魯冠球決定讓特軸公司兼并紡軸廠，紡軸廠廠長自動下崗。

在開拓市場、滿足市場需求的經營實踐中，魯冠球逐漸認識到，要讓用戶滿意，產品質量和品牌是非常重要的。為了使企業的產品質量真正過硬，并強化員工的質量意識，魯冠球曾在1980年將價值43萬元不合標準的3萬套萬向節，送廢品收購站。全體員工半年沒發獎金，但質量意識卻深深地烙在他們心中。從3萬套萬向節報廢入手，魯冠球開始了全面企業整頓，提出“先質量后產量”的產品質量觀，并為此建立產品檢測中心，對產品嚴格質檢；同時對員工實施“先上學后上班”制度，辦起了職工業余學校，讓職工學文化，學技術；最后規定“先制度后制造”，制訂了嚴格的管理制度，推行全面質量管理，把責任落實到每個部門，每道工序。由于產品質量過硬，服務又好，萬向的品牌價值節節上升。

要贏得市場競爭的勝利，光有好的產品質量還不夠，成本、價格方面的優勢也非常重要。為此，魯冠球不僅抓開源，更抓節流，為節流而推行產品零庫存。這樣做的結果是非常令人滿意的。1980年到1989年期間，在鋼材提價1.3倍，煤炭提價5倍的情況下，萬向產品價格基本不變，職工年收入增加了6倍，經濟效益年均增長40%以上。這與美國管理學大師邁克爾·波特所說的成本領先的競爭戰略似乎有些不謀而合。

在實施市場戰略的過程中，魯冠球還認識到，企業的產品不僅要適應國內市場的需求，還要適應國際市場的需求。他在企業家中曾較早談到，站在國際市場的角度分析，企業產品的最終歸屬只有一個，那就是國際市場。萬向就是要著眼于國際市場，把市場擺在銷售前頭，把銷售擺在生產前頭，才能最終打開國際市場的大門。在這一思想的指導下，萬向的汽車零部件產品自1984年開始出口美國，1986年又獲國務院批準，擁有了自營進出口權，并被確定為萬向節出口基地。自此，魯冠球的視野更加開闊，把萬向發展成為一個跨國企業的野心逐漸滋長。其汽車零部件產品至此一直保持三分之一用于出口的格局。另外兩個“三分之一”，一是用于為國內主機配套，一是用于國內維修市場。

最近幾年，魯冠球在市場戰略運作上的層次又得到進一步提升，他旗下的上海萬向投資公司、萬向美國公司都在不同側重點上為實施他的市場戰略而努力拼搏。上海萬向投資公司是萬向集團建設市場流通業的代表性公司。本著“市場為主體、金融為依托、信息為導向、投資為手段”的經營方針，致力于構建穩定、高效的市場流通網絡體系。下屬8家以流通業務為主的子公司，業務管理范圍涵蓋大宗農副產品、有色金屬國際國內貿易、鋼材、化工、醫藥等生產性加工及貿易。已初步形成較具規模的以資本控制為扭帶、信息支撐為基礎的高附價值業務鏈。公司自營業務主要為有價證券、期貨等投資業務。萬向美國公司是萬向集團的全資海外子公司，是集團跨國經營業務的代表性公司，負責萬向國際市場體系的建設與相關品牌的創立和管理。致力于構建涵蓋歐美兩大洲的萬向零部件市場網絡，樹立“QC”產品的國際品牌地位，先后在美、英、加拿大等國設立了銷售公司，從而大大提高了萬向汽車零部件產品在國際市場的占有份額。通過短短幾年的運作，萬向美國公司通過實施“市場營銷本土化、管理體系本土化、資本本土化”戰略，業已成功打入美國主流社會，成長為美國中西部最大的中資企業。據此，萬向在市場開拓方面已然從國內領先戰略提升至全球開拓戰略。

4、在技術戰略或研發戰略方面魯冠球從未懈怠。為尋求對萬向“母戰略”的技術支撐，魯冠球從1980年3萬套萬向節報廢入手，最先提出了“先生產后生活”的技術路線，規定每年稅后利潤的80%必須用于技術投入，改十五年折舊為七年折舊，集中資金進行技術改造。后來更是提出了技術戰略的“四高”政策，即“高起點投入、高精尖設備、高層次人才、高檔次產品”。在追求技術進步的過程中，魯冠球成立了自己的技術中心，該中心現已成為國家級的企業技術中心，2001年更被評為全國優秀企業技術中心。同年，通過提升產品技術與品質檔次，加快主導產品品質國際化進程，共完成科技攻關項目247項，新產品、新品種設計投產902個；獲得國家級重點新產品、國家級火炬項目、國家級創新基金各一項，獲“九·五”國家技改優秀項目和國家重點技術改造“雙高一優”項目共4項；34個項目獲得國家專利權。2001年，萬向被評為國家863計劃CIMS應用示范企業、全國CAD工程應用示范企業；零部件實驗室獲得國家審批；有4家公司分別被評為國家級、省級和市級高新技術企業。

5、在組織戰略或公司治理結構戰略方面魯冠球長期以來用心良苦。從最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后來的總廠式管理，最后發展到“大集團模式，小核算體系，資本式運作，國際化經營”的集團化管理模式，魯冠球探索企業治理結構現代化的步履是那樣的堅實。這種探索的第一步是1983年試行的承包制，據此魯冠球第一次擁有了經營企業的部分自主權，接著以“花錢買不管”的辦法嘗試股份制，即從當時企業1500萬元凈資產中劃出750萬元歸鄉政府，使鄉政府從企業的頂頭上司變成一般股東，此舉使企業變成了事實上的“無上級企業”，為企業發展爭得了比承包制更大的自主權。隨著企業自身發展和企業兼并的推進，企業的規模變大了，這時的魯冠球開始考慮放權，由此推出了“總廠式”管理模式。在此模式下，各分廠向總廠承包，分廠主要抓生產，總廠則統管用人、分配、供銷等事項。隨著企業規模的進一步擴大，魯冠球92年又辦起了2家中外合資企業，此時他深刻體會到，總廠式的管理體制已不能適應企業發展的需要，供銷、用人、分配都經過一個口子，不利于下屬各分廠直接面對市場迅速壯大。因此1992年底，魯冠球開始進行以放權為中心的企業改組，采取“三管三不管”（即管外部不管內部，管宏觀不管微觀，管結果不管過程）的集團化管理辦法，把用工、分配、供銷等權力全部下放給下屬企業，給它們壓擔子，把原來總廠廠長一個人的擔子分給大家一起挑。集團僅僅作為一個指導、協調、監督、服務的機構，為下屬企業解決實際問題，也就是“下屬企業的權力歸下屬企業，下屬企業不能解決的問題歸集團”。在合法的前提下，只要有利于集團發展的項目下屬企業都有權上馬，只要有利于經濟效益提高的事業下屬企業均可大力發展。這就把各下屬企業的經營決策權和把握市場的責任全部壓到各位廠長、經理身上，使他們在成為名副其實企業家的路上邁開了大步。

集團化管理模式運轉以后，魯冠球考慮最多的，是怎樣處理好集團公司與各下屬企業的關系，思考如何避免“家大業大”的“企業恐龍癥”。1993年《公司法》頒布后，他在集團內著手進行了一些新的嘗試。

一是采取派生分離的辦法，把原先作為集團核心的萬向節總廠改造成規范化的股份有限公司——萬向錢潮股份有限公司，并使之與集團下屬企業并列，成為集團最大的子公司。

二是把原先集團下屬的所有企業全都改組為有限責任公司，實行工廠公司化，把原先行政上的放權變成經濟上的放權，讓集團公司的全資企業、控股企業都變成有獨立法人地位的、直接面向市場的競爭主體。

三是在下屬企業改組為有限責任公司和股份有限公司的基礎上對集團公司進行規范化股份制操作。主要做法是按著現代企業制度的要求，把集團歷年積累的資產劃分為四塊基金：第一塊是政府基金，即把企業歷年積累資產的一部分劃給政府，作為政府的資金投入；第二塊是發展基金，屬于全體員工所有，用于集團再生產，投資于集團內各企業；第三塊是開拓基金，屬集團管理層所有，用于開拓事業，對外投資等；還有一塊是保障基金，主要用于集團的福利事業、社會慈善事業等。以這四塊基金為股東組成的萬向集團公司便是一個規范化的有限責任公司，股東會是最高權力機構，董事局為最高決策機構，監事會也相應產生。作為最高決策機構，董事局代表全體員工行使資產所有者權力，管理整個集團的資產，負責重大決策，搞好資本運營。在此組織結構格局下，集團高層領導便從復雜的經營管理事務中解放出來專管資本的投向，管關鍵人、關鍵事，使集團公司成為投融資中心，目標是集聚大量資本、多方資源，發展壯大萬向產業。

四是根據行業劃分、區域監管、組織裂變等原則，將整個集團的產業劃分為四大塊：即萬向集團公司、萬向錢潮股份公司、上海萬向投資公司和萬向美國公司。①萬向集團公司是集團的母公司，以追求綜合商社為經營目標，發展以積累資本為目的的實業投資、股權投資及不動產投資和以資本運營為手段的投資銀行業務。萬向集團公司作為集團的核心公司，對各下屬企業、部門行使控制、組織、發展職能。②萬向錢潮股份公司為產業性公司代表，以生產和銷售各種汽車零部件為主，為系統配件供應商。其發展定位是：從生產、資本優勢向市場優勢轉變，發展成為系統零部件生產及供應商。③上海萬向投資公司專司市場流通體系建設，其發展定位為：以全球市場為目標，以信息網絡為基礎，以服務為核心的營銷策略，在不同業務領域內形成專業化、規?；?、品牌化經營，具有配置各種市場資源能力的高效流通體系。④萬向美國公司為萬向集團全資海外子公司，總部位于美國芝加哥，負責集團跨國經營業務開拓，其發展定位為：擁有資源多種配置方式和能力的海外業務開拓者。

上述四大塊各有側重，相互呼應，使集團對外開拓國際市場和整合各種資源的能力大為增強。

6、在實施文化戰略方面魯冠球一直不遺余力。魯冠球在經營實踐中琢磨出很多帶有企業文化內含的企業哲學、企業宗旨、企業理念、企業精神、企業道德、企業作風等等。如他的經營哲學是：財散則人聚，財聚則人散；取之而有道，用之而歡樂；他的管理哲學是：人人頭上一方天，個個爭當一把手；他的人本哲學是：兩袋投入，使員工身心與物質受益。他的企業宗旨是：為顧客創造價值，為股東創造利益，為員工創造前途，為社會創造繁榮。他的企業理念是：使萬向成長為擁有核心競爭能力和核心價值的現代大公司；人盡其才、物盡其用、錢盡其值、各盡其能 ；一天做一件實事，一月做一件新事；一年做一件大事，一生做一件有意義的事。他的企業精神是：務實、創新、卓越；他的企業道德是：外樹企業形象，內育職業忠誠；他的企業作風有：①爭做主人翁——想主人事，干主人活，盡主人責，享主人樂；②求真務實——不趕時髦，不搞形式，不講假話，走自己的路，圓自己的夢；③重學習、實踐——多看則清，多聽則明，多思則準，多干則成；④他的座右銘——讀萬卷書，行萬里路，交萬人友，創萬年業；⑤他的用人觀——有德有才者，大膽聘用，可三顧茅廬，高薪禮聘；有德無才者，委以小用，可教育培訓，促其發展；無德無才者，自食其力；無德有才者，堅決不用，如偽裝混入，后患無窮；⑥他的公私觀——舍己為公，大公無私，公而忘私，是先進的；先公后私，公私兼顧，是允許的；先私后公，私字當頭，是要教育批評的；假公濟私，損公肥私，是要制止與打擊的；表面為公，暗中為私，是偽君子，不可重用，是要防止的。⑦他的獎罰觀——獎罰分明，多獎少罰。

魯冠球這些帶有原創性的企業文化創造，由于體現了時代精神和企業實際，長期以來對萬向員工起著教育、激勵、規范、約束等多重作用。員工的心靈長期受到優秀文化的澆灌、浸淫、滋養，從而產生出一種發生內心的驅動力，驅動著他們的言行向著萬向的戰略目標奮進。真正使員工達到了“不用揚鞭自奮蹄”的境界。

魯冠球還在繁忙之余把他的萬向文化及其他經營思想寫成論文，長期堅持不懈，已在包括《求是》、《人民日報》、《光明日報》、《經濟日報》在內的全國和地方各類報刊發表論文60多篇，就連經濟理論界的一些資深人士都對他刮目相看，稱他為農民理論家。香港理工大學于2001年底授予他名譽工商管理博士學位時，對他的好學不倦精神和經營業績給予高度評價，他們在贊辭中稱：“他經營企業的心得和深入淺出的理論，亦為推動中國的企業改革和經濟發展奠下了穩固的基礎。”

魯冠球在萬向“子戰略”方面的努力和探索遠不止上面提到的這六個方面。他在這六個方面之外的、能夠為萬向總體戰略提供支撐力的諸多方面都進行了長期的艱苦卓絕的探索。譬如在自身素養的不斷修煉方面，在培養萬向自己的企業家隊伍方面，在構建學習型組織方面，在廣結善緣、爭取社會各方支持方面，在持續不斷地宣傳萬向形象方面等等，魯冠球都傾注了大量心血，付出了常人不及的艱苦努力。正是他的這種艱苦努力，構成了他的戰略管理的另一方面內容——屬于戰略管理“基本功”的內容。

至此可見，戰略管理是廣義的，它包括對企業“母戰略”的設計和對企業“子戰略”的實施。筆者以為，前者更多地體現“設計”的色彩，而后者則更多地體現“管理”的實質。由此也可以看出，對“母戰略”的設計可以是長期的，也可以是階段性的；而對“子戰略”的實施則是一項絕對長期的工作。正是從這個角度考慮，筆者以為，極而言之，一個企業的一切管理活動都跟戰略管理密不可分，從這個意義上甚至可以說，一個企業的一切管理都可以說成是戰略管理。正所謂“管理無大事”，對于企業而言，企業中各種小事的管理都可以納入到戰略管理的框架之中。

綜上所述，魯冠球對萬向集團的戰略設計和戰略管理都是成功的。他的長期實踐和理性思考不僅讓人們懂得了什么樣的企業才叫有戰略的企業。而且更讓人深刻認識到，要想做出一個成功企業，光有好的總體戰略是不夠的（更不要說只有理想、只有口號的企業了），還得真干、實干、苦干、巧干，這些都體現為魯冠球對各種“子戰略”的常抓不懈、身體力行——而這正是他對戰略管理的真正落實。筆者甚至認為，魯冠球對于中國企業界的貢獻很多，而最為重要的貢獻應該是他在企業戰略設計和戰略管理方面給我們企業界所提供的啟迪以及可供我們吸收的思想養料。