摘要：文章在概述業(yè)務流程再造（BPR）思想的基礎(chǔ)上，將BPR與其他十種管理思想進行了比較、評述。然后對BPR思想的發(fā)展進行了探析，最后對BPR進行了展望。

關(guān)鍵詞：BPR；業(yè)務流程再造；其他管理思想；比較；發(fā)展 一、 引言 亞當·斯密（Adam Smith）1776年在《國富論》（The Wealth of Nations）中提出分工理論后，亨利·福特（Henry Fort）和阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）先后將其應用于生產(chǎn)和管理活動中，分別產(chǎn)出了流水式生產(chǎn)線和管理職能部門。一直到20世紀，分工理論都主導著傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)和管理方式。專業(yè)分工的結(jié)果極大地提高了生產(chǎn)效率與產(chǎn)量，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟性，在產(chǎn)品供不應求的“賣方市場”時代收效甚大。 然而，進入20世紀80年代以后，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，顧客、競爭、變化等“3C”力量驅(qū)使企業(yè)進入了一個嶄新的激烈競爭時代，市場由供不應求的“賣方市場”轉(zhuǎn)向供過于求的“買方市場”。傳統(tǒng)管理模式已不能適應企業(yè)面臨的新環(huán)境，要求企業(yè)在管理理論和方法上變革，使企業(yè)適應新的“買方市場”環(huán)境；加上信息技術(shù)（IT）在企業(yè)中的廣泛應用。這些促使“業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering，縮寫為 BPR）”的產(chǎn)生。 二、 BPR思想概述 最早有關(guān)BPR的文獻出現(xiàn)于1990年，是美國邁克爾·哈默（1990）的《再造：不是自動化，而是徹底鏟除》和托馬斯·達文波特（1990）的《新工業(yè)工程：再造與信息技術(shù)》這兩篇文章。“再造”（Reengineering）一詞就是哈默在他的這篇文章中最早提出的，而達文波特在他的文章中使用的則是“再設(shè)計”（Redesign）一詞。 1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在其著作《再造公司：企業(yè)革命的宣言》一書中，首次正式提出了經(jīng)典的業(yè)務流程再造（BPR）定義：對業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務和速度等衡量企業(yè)績效的重要指標上取得顯著性的進展。 該定義包含了四個關(guān)鍵詞：根本的（Fundamental）、徹底的（Radical）、顯著的（Dramatic）、流程（Process）。BPR思想有四個基本要素：（1）業(yè)務流程再造的對象——流程；（2）業(yè)務流程再造的相關(guān)對象——支持系統(tǒng)、組織等；（3）業(yè)務重組的目標——顯著提高企業(yè)績效；（4）業(yè)務流程再造的途徑——徹底變革。Hammer（1993）提出BPR指標目標是周轉(zhuǎn)期縮短70%、成本降低40%、顧客滿意度和企業(yè)收益提高40%、市場份額增長25%。 BPR研究指出，BPR主要應從技術(shù)、社會等兩方面進行再造。技術(shù)再造（或稱“硬”再造）方面主要包括：IT系統(tǒng)、技術(shù)、流程、作業(yè)、標準、程序、系統(tǒng)、控制等；社會再造（或稱“軟”再造）方面主要包括：組織結(jié)構(gòu)、管理（包括管理模式、管理者）、員工、企業(yè)價值觀與企業(yè)文化、思想、政策、職業(yè)生涯發(fā)展、激勵方式等。 BPR的實質(zhì)是對企業(yè)的一種系統(tǒng)變革，其核心領(lǐng)域為業(yè)務流程，其根本目標就是要對被專業(yè)分工和官僚體制分割得支離破碎的流程進行重新設(shè)計和再造。BPR強調(diào)整體大于部分之和，繼承了工作豐富論對分工論的批判。因此，BPR的實質(zhì)是對工業(yè)社會中勞動分工和管理分工的整合。 自1993年BPR提出后，BPR在歐美企業(yè)中迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年早期，由CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對621家北美和歐洲大公司進行了問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的69%、歐洲124家的75%已經(jīng)進行了一個或多個BPR項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。隨后從90年代后期到世紀之交，亞太國家也開始了大量BPR實踐。 然而，BPR失敗的比例也很高。B·J·Bashein（1994）指出，約70%的BPR項目失敗。而Holland and Kumar（1995）也指出，60%~80%的BPR（業(yè)務流程再造）以失敗而告終。 三、 BPR與其他管理思想比較 BPR思想繼承和發(fā)展了其他許多管理思想，又是將其與現(xiàn)代信息與通信技術(shù)等進行的一次綜合集成。本文綜合有關(guān)研究，將BPR思想與十種其他管理思想進行了以下比較。 1． BPR與ERP。Marc J·Schniederjans和Gyu C·Kim（2003）認為，要成功實施ERP（企業(yè)資源計劃）必須先實施BPR，BPR是ERP的前提和基礎(chǔ)。 國內(nèi)，桂良車、薛恒新（2004）等認為，BPR是ERP的基礎(chǔ)和前提；同時，ERP是BPR成功實現(xiàn)的管理工具和技術(shù)手段，ERP是企業(yè)實施BPR的重要補充。BPR側(cè)重管理思想，其關(guān)注企業(yè)業(yè)務流程的整體優(yōu)化問題；而ERP側(cè)重于管理技術(shù)，關(guān)注的是在合理的業(yè)務流程基礎(chǔ)上實現(xiàn)對企業(yè)整體資源的管理、優(yōu)化與利用問題。因此，只有在合理、優(yōu)化的業(yè)務流程基礎(chǔ)上實施ERP才能實現(xiàn)對整個供應鏈（實際上是對企業(yè)內(nèi)部供應鏈）的有效管理。BPR強調(diào)以流程為導向的流程再造，涉及的具體事務，如組織結(jié)構(gòu)的層次壓縮、非增值環(huán)節(jié)的清除、冗余環(huán)節(jié)的刪除、信息通道的疏通以及職能部門、員工的交流等都離不開信息系統(tǒng)的支持。 總之，多數(shù)研究文獻認為，BPR是成功實施ERP的基礎(chǔ)；ERP是成功實施BPR的管理工具，二者相互作用、相互補充，共同提高企業(yè)的整體效能。 2． BPR與SCM。SCM（Supply Chain Management，譯為“供應鏈管理”）重點解決的是企業(yè)間的協(xié)調(diào)和外部的資源整合，其目標是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部整個供應鏈的管理。SCM是基于制造業(yè)的需要而發(fā)展起來的，其主要內(nèi)容有：供應商管理、采購管理、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)計劃、物料管理、物流管理、訂貨管理、存貨管理、運輸管理、倉儲管理和顧客服務等功能。 BPR通常包含了SCM的內(nèi)容。特別是制造業(yè)的BPR通常包括了其供應鏈流程再造及其供應鏈管理，企業(yè)間的供應鏈流程再造更是制造業(yè)BPR發(fā)展的方向之一。 總之，BPR是SCM的基礎(chǔ)，BPR包含了SCM，SCM只是BPR的一部分。BPR是管理思想、理論，而SCM只是管理工具、技術(shù)手段。 3． BPR與TQM。有些文獻指出BPR和TQM（全面質(zhì)量管理）有些是重疊的（Peppard and Rowland，1995）；但有些文獻認為TQM技術(shù)對于在業(yè)績方面取得突破性增長是不夠的。Fazel和Salegna（1996）提出了一個整合再造與全面質(zhì)量管理的模型，強調(diào)要關(guān)注組織戰(zhàn)略目標和文化之間的聯(lián)系。Lee（1997）認為再造與全面質(zhì)量管理兩者有共同點，在永無止境的質(zhì)量改進理念下，兩者的融合是有可能的。Valentine（1998）則認為再造與TQM有相似的地方，漸進式的流程改進更加適合于組織提高質(zhì)量和績效的目標。Hill（2000）通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，再造與全面質(zhì)量管理是互補而不是互斥的。 BPR和TQM的主要區(qū)別有：（1）BPR追求激進式突破，從零開始重新設(shè)計流程，以使成本、質(zhì)量等指標顯著提高；而TQM注重對現(xiàn)有流程的不斷改善，追求的是穩(wěn)定、漸進式的持續(xù)改進。（2）TQM強調(diào)全員從下而上的提議、參與，員工是主要的執(zhí)行者；而BPR傾向于自上而下的決策、推動，領(lǐng)導者主要的決策者、執(zhí)行者。（3）TQM強調(diào)對流程中的細節(jié)關(guān)注，以實現(xiàn)對流程的不斷改善；BPR則試圖找出影響流程效果的關(guān)鍵要素，以創(chuàng)造出顯著的績效提升。（4）TQM可長期運用，BPR只能在適當?shù)臅r刻進行。（5）實施TQM需要的成本低，不確定因素少；實施BPR需要的成本高，承擔的風險相對較大。 綜合有關(guān)研究，多數(shù)文獻認為，TQM是在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進行漸進式的改善，而BPR則是對現(xiàn)有流程的徹底重建。 4． BPR與工業(yè)工程。IET（Industrial Engineering Techniques——工業(yè)工程）關(guān)注的是個別任務效率的最優(yōu)，而BPR則更加關(guān)注整個流程的優(yōu)化、整個流程的效率。但是，工業(yè)工程中的一些方法如并行工程也BPR中使用的方法之一。Gray A·Maddux等強調(diào)并行工程（CE）在BPR中的應用。Cavaleri（1994）也強調(diào)了并行方法在BPR中的應用。 綜合文獻，工業(yè)工程的一些方法也是BPR中流程優(yōu)化與效率提高的具體方法之一。BPR思想繼承和發(fā)展了工業(yè)工程中的一些思想。 5． BPR與標桿管理。標桿管理是以競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)作為標桿，將本企業(yè)與這些標桿進行量化的評價和比較，分析差距的原因，在此基礎(chǔ)上選取改進的最優(yōu)策略。Paul Adam（1995）等對標桿管理（Benchmarking）在BPR中應用時應注意的問題進行了研究。同時，國外不少研究文獻表明，標桿管理是一種持續(xù)不斷反復進行的流程改造技術(shù)，可應用到BPR的實施中。 總之，大多文獻認為，標桿管理是一種漸進式的流程改進技術(shù)，而BPR是激進式的流程再造，標桿管理可以成為BPR實施中的一種技術(shù)。 6．BPR與知識管理。知識管理（Knowledge Management，簡稱KM）是適應知識經(jīng)濟時代要求的新型管理模式。知識管理的重點是知識的識別、獲取、開發(fā)、分解、存儲和共享，并通過構(gòu)建有效的途徑和機制，運用集體的知識提高企業(yè)的應變和創(chuàng)新能力。 知識管理兩個最本質(zhì)的驅(qū)動因素是：（1）改造企業(yè)文化；（2）融入業(yè)務流程再造。知識管理成功的首先取決于一種鼓勵信息及知識共享的企業(yè)文化。其次，知識管理必須與業(yè)務流程緊密結(jié)合，否則必定失敗。將知識的創(chuàng)造、擴散同企業(yè)的業(yè)務流程結(jié)合起來，才實現(xiàn)知識的共享和再利用，以提高整體業(yè)務水平和效率，節(jié)省大量開支，為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值。 綜合大多文獻，知識管理須融入企業(yè)的業(yè)務流程和管理流程中，BPR是企業(yè)知識管理與知識擴散、增值的前提與條件。