摘要]20世紀(jì)80年代以來，西方國家掀起了政府再造的浪潮，政府人事管理隨之發(fā)生重大變化，表現(xiàn)為公務(wù)員的政治傾向加強、靈活雇傭關(guān)系出現(xiàn)和人事管理職能改變等。這些變化對傳統(tǒng)公務(wù)員制度的政治中立原則和職務(wù)常任制造成極大的沖擊。

[關(guān)鍵詞]政府再造;人事管理;變革

[中圖分類號]Ｄ523 2[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]Ａ[文章編號]1000 5420(2005)05 0118 06

20世紀(jì)80年代，西方國家開始了一場聲勢浩大的政府再造運動，或稱新公共管理運動。它以引進(jìn)市場方法改造政府部門為主要特征，如對公有企業(yè)實行私有化，強調(diào)結(jié)果和顧客導(dǎo)向的管理，下放權(quán)力，政府業(yè)務(wù)合同外包，績效評估等。而作為政府管理重要組成部分的人事管理也在這場改革浪潮中發(fā)生了重大的變化，對傳統(tǒng)的公務(wù)員制度造成了巨大的沖擊。

一、 政治中立原則日漸式微

政治中立是傳統(tǒng)公務(wù)員制度的一個核心價值觀。為了克服“政黨分贓制”造成的黨派利益高于公共利益和政府工作缺乏連續(xù)性的弊端，西方公務(wù)員制度建立初期就確定了公務(wù)員的政治中立原則。其基本思想是公務(wù)員不應(yīng)該有明顯的政治傾向，不能參加黨派活動，要能為任何一個具有合法地位的執(zhí)政黨政府服務(wù)。人們設(shè)想，在政治—行政二分法體制下，由各個政黨代表組成的議會經(jīng)過博弈形成政策(法律)，然后交由政府執(zhí)行。而作為政策執(zhí)行主體的公務(wù)員在政治上是中立的，按照既有的行政程序辦事，從而保證政策意圖的落實。為了保證政治中立原則，在公務(wù)員的選拔任用方面實行功績制。它以能力為主要依據(jù)，不受政治干預(yù)，且一經(jīng)任用，任何人不能隨意解雇，不因政黨的輪換而進(jìn)退。這種職業(yè)的保障性可使公務(wù)員免受政治壓力的干擾，公正嚴(yán)格地執(zhí)行政策。雖然絕對的政治中立不太可能，因為公務(wù)員畢竟生活在現(xiàn)實的政治社會之中，難免受到政黨政治的影響，在執(zhí)行政策的過程中有時可能摻雜著一定的黨派傾向。但在相當(dāng)長的時間里，政治中立的原則還是得到了基本的維護(hù)，公務(wù)員只對政府首腦負(fù)責(zé)，議會也只通過政府首腦向公務(wù)員傳達(dá)政策意愿，而不直接干預(yù)行政事務(wù)。然而，這一被長期奉為圭臬的原則卻在新公共管理式的政府再造運動中變得面目全非了。

新公共管理運動首先是從英國開始的。它強調(diào)政府應(yīng)該像企業(yè)那樣面向市場，以顧客為導(dǎo)向滿足公眾對公共物品的需求，政府及其雇員要對結(jié)果負(fù)責(zé)。為此，政府就需要下放權(quán)力，增強執(zhí)行部門和雇員的自主性和決策權(quán)。1986年，英國出臺的“下一步行動方案”(ＴｈｅＮｅｘｔＳｔｅｐｓ)規(guī)定，在政府部門內(nèi)部設(shè)立執(zhí)行機構(gòu)(ｅｘｅｃｕｔｉｖｅａｇｅｎ ｃｙ)，履行政府的政策執(zhí)行和服務(wù)職能。執(zhí)行機構(gòu)在中央各部制定的政策和資源框架文件下履行其職責(zé)，包括清晰的績效目標(biāo)、資源配置和相關(guān)責(zé)任人等。框架文件以長期規(guī)劃和年度報告為基礎(chǔ)，在機構(gòu)負(fù)責(zé)人、部門和部長之間商議決定。當(dāng)框架文件明確以后，執(zhí)行機構(gòu)負(fù)責(zé)人就對既定框架下達(dá)到最佳結(jié)果承擔(dān)個人責(zé)任，就政策執(zhí)行和服務(wù)管理向議會承擔(dān)責(zé)任。同時，他們被賦予了充分的自主權(quán)，包括機構(gòu)編制、人員錄用標(biāo)準(zhǔn)和程序、工資級別和待遇、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)管理等方面。新西蘭也有類似的改革。1988年新西蘭通過的《政府部門法案》，確定了政府首席執(zhí)行官自主管理的體制。每年由各部部長和首席執(zhí)行官一起確定績效協(xié)議，詳細(xì)規(guī)定每一個財政年度所要完成的服務(wù)項目和標(biāo)準(zhǔn)。然后由首席執(zhí)行官全權(quán)負(fù)責(zé)實施，如負(fù)責(zé)與工會組織的談判，決定所轄范圍的人事管理制度，像私人企業(yè)那樣公開招聘和任用人員，實行市場化工資制度等。

隨著權(quán)力的下放，責(zé)任機制發(fā)生了重大的變化。在傳統(tǒng)的議會主權(quán)和部長責(zé)任制下，各部部長就政策和部門內(nèi)部的操作管理向議會承擔(dān)個人責(zé)任，公共責(zé)任性(ｐｕｂｌｉｃａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ)通過公務(wù)員—部長—議會這種單一的責(zé)任鏈條機制加以落實，公務(wù)員只對部長負(fù)責(zé)。而現(xiàn)在，首席執(zhí)行官每年需向部長、內(nèi)閣、總審計長和議會等提交報告，因而出現(xiàn)了全新的責(zé)任機制。這一機制雖然有利于對政府機構(gòu)的控制和提高資源利用的效率，但傳統(tǒng)的政治中立價值觀卻受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。過去，公務(wù)員在部長的領(lǐng)導(dǎo)下，只要按照既定的工作程序和規(guī)則行事即可。而現(xiàn)在，主要負(fù)責(zé)人卻必須在部長、議會和民眾之間周旋。在很多情況下，一個人要同時效忠于多個主體是不可能的，因為不同主體之間的利益并不完全一致，有時甚至還相互沖突。因此，他們就必須在各種勢力和利益之間尋求一個平衡點，從而卷入政治博弈之中“它帶來了更大的透明度，擴展了公共責(zé)任性，同時也造成新公共管理者的角色政治化，危及政治中立和獨立原則。”[1](Ｐ110)主要負(fù)責(zé)人還通過參與合同談判而大大增強了對政府決策的影響力，因而進(jìn)一步加深了其角色的政治色彩。

不僅如此，公務(wù)員的任用也日益受到政治因素的干擾，政治傾向成為一個重要的制約因素。在英國，1968年《富爾頓報告》公布以后，設(shè)立了高級公務(wù)員開放結(jié)構(gòu)(ｓｅｎｉｏｒｏｐｅｎｓｔｒｕｃｔｕｒｅ)晉升模式，規(guī)定最高兩個級別的公務(wù)員的任用需得到首相的批準(zhǔn)，從而加強了首相對高級公務(wù)員任用方面的影響。撒切爾夫人上臺后，進(jìn)一步強化了政治干預(yù)人事任用的力度，高層崗位紛紛易手，來自工業(yè)部門的人士大量涌入政府部門，公務(wù)員任用的政治化更加明顯。有證據(jù)表明，那些支持政府績效改革的人士被首相認(rèn)為是“我們的一分子”，從而更可能受到重用。[2]1996年，英國實行新的高級公務(wù)員系列，崗位對外開放競爭，使公共管理者比過去受到更多的政治影響。“他們作為新公共管理改革的代理人，這一角色本身就意味著是對政府政策和新管理主義的政治認(rèn)同。”[1](Ｐ111)因此，傳統(tǒng)的政治中立價值在他們身上變得毫無意義了。

在美國，里根總統(tǒng)對人事政策方面的興趣要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他的前任，他大大強化了人事控制權(quán)。由于里根特別強調(diào)忠誠和意識形態(tài)的重要性，有時為了找到一個合適的任職者，政府部門要花費數(shù)月的時間與眾多人員面談，其目的就是要摸清任職者的政治傾向。他們所關(guān)心的不是簡單地填補職位空缺，而是要使黨派意識扎根于官僚機構(gòu)之中。[3]正如一些學(xué)者所概括的，與前任相比，里根對內(nèi)閣以下的人事任命有著更大的興趣，更愿意以意識形態(tài)為石蕊試劑運用于任用過程中，更愿意長時間空置職位直至找到合適的人選。[4]其他一些國家對高級公務(wù)員甚至執(zhí)行機構(gòu)成員任命過程中的政治干預(yù)也相當(dāng)明顯，如意大利和比利時等。

二、 政府雇傭關(guān)系重塑

在傳統(tǒng)的政府雇傭關(guān)系中，政府以主權(quán)者的身份確定任用資格和雇用條件，被任用當(dāng)事人沒有討價還價的權(quán)利，但一個人一旦被政府雇用，就獲得了法律規(guī)定的職業(yè)保障權(quán)利，任何人不能隨意對之解雇。其特點表現(xiàn)為:一是雇前法律地位的不對等性，二是雇后的職務(wù)常任。一個人要想進(jìn)入政府系統(tǒng)工作，就必須經(jīng)過政府部門組織的關(guān)于其基本能力的考試，如果合格就被錄用。然后只要服從政府設(shè)定的程序和規(guī)則，就可能隨著自身資歷(加上一定的工作效率)的增加而得到晉升，工資福利等也會隨之增加。這種穩(wěn)定的雇傭關(guān)系立足于政治中立，有利于培養(yǎng)雇員忠于職守的精神，有利于政府工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，也有利于公務(wù)員公平執(zhí)法。但是它也存在明顯的弊端:一是由于晉升的內(nèi)部循環(huán)和僵硬的科層制度，使政府容易患上“幽閉癥”，難以適應(yīng)快速發(fā)展的社會需要;二是論資排輩的晉升辦法使優(yōu)秀人才難以脫穎而出;三是慣于“規(guī)則迷宮”者逐漸在政府中占有強勢的地位，同樣，這些擁有話語權(quán)的群體也習(xí)慣于任用規(guī)則的追逐者，排斥異己，最終導(dǎo)致政府的繁文縟節(jié)和低效率。因此，要提高政府的效率，就必須對傳統(tǒng)的僵硬的雇傭關(guān)系進(jìn)行改革，發(fā)展新型的靈活的雇傭關(guān)系。

新公共管理的倡導(dǎo)者認(rèn)為，公務(wù)員的工作可以分為兩類:一是給政治領(lǐng)導(dǎo)者提供政策建議，二是執(zhí)行政策和提供公共服務(wù)。為了讓公務(wù)員能大膽、無顧慮地進(jìn)行前一類工作，需要職務(wù)常任。但是，后一類工作多為事務(wù)性和技術(shù)性工作，它跟企業(yè)的市場行為沒有根本的區(qū)別。也就是說，并不是所有的政府工作都需要職務(wù)常任，誰能夠提供高效的公共產(chǎn)品和公共服務(wù)，誰就可以來競爭。此外，新公共管理改革強調(diào)下放權(quán)力，給予責(zé)任人更大的用人自主權(quán)。顯然，原來的職務(wù)常任制難以適應(yīng)這一要求。于是，一種更為靈活的用人制度———合同聘用制應(yīng)運而生。最典型的合同聘用制是，政府進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，確定若干年內(nèi)要完成的任務(wù)，然后把這些任務(wù)分解到各個部門，并據(jù)此從政府系統(tǒng)內(nèi)部和外部招聘執(zhí)行官，以固定期限合同的形式確定雙方的權(quán)利和義務(wù)。這種合同聘用制在眾多國家中都存在，如英國、新西蘭、澳大利亞等。一些純粹技術(shù)性的工作也有采用該類合同解決用工問題的。另一種是臨時性合同，主要是針對一些季節(jié)性或臨時性的工作。1993年，美國政府共有15 7萬名臨時雇員，占全部雇員數(shù)的2%。[5]1998年，英國全部政府雇員為48100人，其中，臨時雇員為17700人，約占總數(shù)的3 7%。[6]現(xiàn)在，越來越多的政府工作不再由常任公務(wù)員承擔(dān)，而是以合同的形式面向社會公開招聘，職務(wù)常任制已經(jīng)失去了往日的輝煌。

靈活的雇傭關(guān)系促進(jìn)了人才的內(nèi)外流動，也帶來觀念上的巨大變化。過去，人們進(jìn)入公務(wù)員隊伍后往往把它作為自己一生的職業(yè)追求，而現(xiàn)在更多的人并不把它當(dāng)作自己安身立命的歸宿。撒切爾夫人時期，英國為了打破公務(wù)員任用僵化的局面，實行了“激流計劃”(ｆａｓｔ ｓｔｒｅａｍ)。到1993年，進(jìn)入“激流計劃”內(nèi)40歲以下人員的流失率達(dá)到50%。高級公務(wù)員系列中只有不到一半的人是“終生公務(wù)員”。執(zhí)行機構(gòu)負(fù)責(zé)人實行有期限的合同聘用制更加劇了人才的流動，他們中有2/3的人通過公開招聘任用。雖然初期獲得聘用的負(fù)責(zé)人大多還是來自公務(wù)員系統(tǒng)的人員，但外部人士在不斷增加。[1](Ｐ107)另外，46%的高級公務(wù)員表示，如果有更高報酬的工作而且雇用條件又相似，他們將離開公務(wù)員隊伍。[7]法國也有類似的情況，有經(jīng)驗的公務(wù)員樂于在不同公共部門之間流動或到私人部門任職。

隨著雇傭關(guān)系的日益靈活，政府雇員的身份也發(fā)生了重大變化:第一，仍然保留公務(wù)員身份，這是主要部分，但雇用雙方的法律地位趨于平等。過去，公務(wù)員管理高度中央集權(quán)，雇用條件等往往由中央統(tǒng)一規(guī)定，政府以一個主權(quán)者的身份凌駕于雇員之上。而現(xiàn)在，普遍把私人部門的集體談判制度引入政府人事管理之中，政府作為雇主方，工會作為雇員方，雙方通過談判決定雇用條件。[8]這部分人除了按傳統(tǒng)方法錄用的普通公務(wù)員外，在一些國家按合同方式招聘的人員也具有公務(wù)員身份，如法國。第二，不具有公務(wù)員身份，以固定期限合同形式任用的人員，人們把他們稱為“新公共管理者”，雇用條件大多通過政府與個人單獨談判來決定。在英國，所有政府執(zhí)行機構(gòu)的負(fù)責(zé)人都以固定期限合同的形式聘用，1996年，這一任用方式推廣至高級公務(wù)員系列。公共企業(yè)和地方政府的管理人員也采取這一形式，只不過合同具有可續(xù)性。第三，不具有公務(wù)員身份但又不以合同形式任用，是一種授權(quán)制，目前還沒有一種恰當(dāng)?shù)姆Q謂。在任用之初，政府規(guī)定清晰的管理目標(biāo)，在任用期結(jié)束時進(jìn)行績效評估，只有完成了授權(quán)，才繼續(xù)有效。這種形式首先在比利時的一些公共組織實行，如自治性的公共企業(yè)，后來延伸至聯(lián)邦政府的高層崗位。

新的雇傭關(guān)系帶來的另一個重要變化就是績效管理和績效工資的出現(xiàn)。在傳統(tǒng)的政府雇傭關(guān)系下，沒有科學(xué)和系統(tǒng)的績效管理，導(dǎo)致報酬制度和晉升方式缺乏激勵作用。工資多以職務(wù)等級工資的形式出現(xiàn)，只要達(dá)到某一個等級，就可以拿到相應(yīng)的報酬，是一種“鐵飯碗”。而職務(wù)晉升主要依據(jù)的是一個人的資歷。有一種觀點認(rèn)為，公務(wù)員都是照章辦事的，只要按照規(guī)定的程序去做，就會有合理的結(jié)果，任何人都一樣，因而無需對他們的工作進(jìn)行考核。另一方面，公共部門的工作與私人部門的工作不同，很少有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，難以進(jìn)行客觀公正的考核。因而一直以來，人們并沒有下大力氣進(jìn)行績效考核的改進(jìn)工作，從而出現(xiàn)考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，方法不夠科學(xué)等弊端，使它淪為只是每年一次的填表而已，流于形式，考核結(jié)果難以作為其他管理環(huán)節(jié)的依據(jù)。新公共管理運動倡導(dǎo)以結(jié)果為導(dǎo)向，其重要的一環(huán)就是要建立和完善績效管理制度，實行績效工資制度。英國于20世紀(jì)80年代中期引入績效工資制度，主要運用于首席執(zhí)行官和高級別的政府雇員之中。后來，這一制度逐漸得到推廣。到1989年，在政府58 5萬名雇員中，40萬人工資中的一部分通過績效考核決定。[8]受其影響，歐洲許多國家如丹麥、芬蘭、愛爾蘭、挪威、瑞士、德國、比利時、荷蘭等，也紛紛實行或考慮實行績效工資制度。現(xiàn)在，英國大多數(shù)政府部門都制定了清晰的職位說明書和生涯發(fā)展規(guī)劃，一線管理人員據(jù)此對下屬進(jìn)行考核，考核結(jié)果成為績效工資和職務(wù)晉升的重要依據(jù)。在新西蘭，對首席執(zhí)行官的考核主要根據(jù)事先商定的績效合同進(jìn)行，每年一次，考核由第三方———國家服務(wù)委員會執(zhí)行，由其撰寫報告，最后由總審計長審核。上述工作完成后，再決定首席執(zhí)行官的績效獎金。而美國早在1978年頒布的《文官制度改革法》就提出完善績效考核制度和績效工資制度，但此后多年仍然沒有將績效和付酬直接聯(lián)系起來。1993年發(fā)表的《國家績效評論》和國會通過的《政府績效與結(jié)果法》，提出建立以結(jié)果為本的政府。此后，一些地方政府開始了績效管理的改革。如克拉克郡政府引入企業(yè)360°績效評估制度，對每一位郡政府的領(lǐng)導(dǎo)人員都進(jìn)行全方位的績效評估，評估主體包括上級直接領(lǐng)導(dǎo)、平行部門領(lǐng)導(dǎo)、雇員和顧客(服務(wù)對象)，結(jié)果較為客觀。[9]佐治亞州則經(jīng)過大量的準(zhǔn)備工作，在重新確定崗位工作職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，從1996年開始實行全新的績效管理和績效工資制度。[10]總之，績效管理正在西方一些國家蓬勃興起，其特點和趨勢可概括為:績效管理與組織戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相連，個人生涯規(guī)劃與組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連;重視任前規(guī)定明確的績效標(biāo)準(zhǔn);績效考核與工資和晉升等掛鉤;重視引入企業(yè)的績效考核方法。因此，績效管理正在突破原來績效考核的瓶頸，有助于促進(jìn)以績效為導(dǎo)向的新型雇傭關(guān)系的形成和發(fā)展。

三、 政府人事管理職能再造

傳統(tǒng)的政府人事管理部門的主要任務(wù)就是按照法律的規(guī)定，保護(hù)雇員的政治中立和職業(yè)安全，從而使公務(wù)員公正執(zhí)法，其職能往往局限于人事管理本身，如職位分類、人員招聘、職務(wù)升降、工資制度的安排、社會保障、公平就業(yè)以及員工工作記錄等，以技術(shù)性和程序性工作為主。在政府再造運動中，這些傳統(tǒng)的職能仍然存在，但其內(nèi)容卻發(fā)生了很大的變化，特別是增加了過去所沒有的一些新職能和新方法。

第一，政治職能凸顯。傳統(tǒng)的政府人事部門的工作相對獨立，其管轄權(quán)不受政治干預(yù)，較少涉及政策解釋功能，也較少涉及與外部組織的關(guān)系問題以及價值沖突問題。但在政府再造的背景下，人事部門越來越多地被卷入政治議題之中，政治功能凸顯。前面提到，為了實現(xiàn)政府再造，政府首腦加強了對一些原來非政治任命的人事干預(yù)，迫使人事部門在選拔人員時考察其政治傾向，這是其一。其二，在政府再造中，人事部門要與其他部門一起，將政府的戰(zhàn)略一一分解，然后形成績效目標(biāo)，據(jù)此招聘績效執(zhí)行負(fù)責(zé)人，確定績效合同，落實政府的政治戰(zhàn)略。其三，人事部門充當(dāng)政策解釋和利益平衡者角色。[11]政府再造的重要一環(huán)是組織重構(gòu)，一些政府工作合同外包，人事管理權(quán)下放，這些勢必會涉及人員裁減和其他許多人事管理變革問題。這時就需要人事部門進(jìn)行政策解釋工作，也需要人事部門平衡相關(guān)利益結(jié)構(gòu)，在不同價值觀(如效率與公平、政府變革與雇員保護(hù)等)之間進(jìn)行取舍和妥協(xié)，還需要他們與多元利益主體之間的互動，如其他政府機構(gòu)、工會、政府雇員、非營利組織、企業(yè)等。這樣，人事管理需要的就不僅僅是管理技術(shù)了，還需要有高超的政治藝術(shù)。過去，人事管理有時也會涉及政府減員等一些政治議題，但從來沒有像信息化和全球化競爭背景下的今天那樣，政府組織變革和功能調(diào)整成為經(jīng)常化和普遍化的趨勢。在這種形勢下，政治功能無疑已經(jīng)成為政府人事管理的應(yīng)有之義。

第二，靈活的雇傭關(guān)系帶來人事管理的新職能和新方法。新職能主要包括:成本—效益分析和比較，決定哪些業(yè)務(wù)適合外包;合同談判、合同管理和合同監(jiān)督等。新方法主要有:現(xiàn)代素質(zhì)測評方法;新的績效考核方法，如目標(biāo)管理法、360°考核和績效薪酬設(shè)計等;新的薪酬水平?jīng)Q定方法，如集體談判和個人談判等。此外，隨著權(quán)力的下放，人事管理權(quán)有從職能部門向直線部門轉(zhuǎn)移的趨勢。這就要求人事部門要更好地理解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，掌握綜合知識和具備綜合管理能力，養(yǎng)成從全局戰(zhàn)略和組織績效導(dǎo)向的角度看問題的習(xí)慣，突破傳統(tǒng)科層制程序化的瓶頸，從而更好地協(xié)助直線人員做好人事管理工作。

四、結(jié)語

傳統(tǒng)公務(wù)員制度是在拋棄了“恩賜制”和“政黨分贓制”后發(fā)展起來的，歷經(jīng)了一個多世紀(jì)的發(fā)展，也經(jīng)受過許多的批評和檢驗，卻至今仍然為各國所沿用，這本身就說明了它的生命力和價值所在。它對于保證公務(wù)員公正行政，避免政府運作的動蕩，培養(yǎng)一大批忠于職守和精通業(yè)務(wù)的行政人才起著非常重要的作用。在政府再造浪潮中，西方一些國家對公務(wù)員制度進(jìn)行了較大規(guī)模的改造，注入了時代的新內(nèi)涵，有些方面還與原有的重要原則和價值不一致，如公務(wù)員政治傾向的加強和靈活雇傭關(guān)系的出現(xiàn)，與傳統(tǒng)的政治中立原則和職務(wù)常任制存在很大差別。但我們不能因此就認(rèn)為傳統(tǒng)公務(wù)員制度應(yīng)該壽終正寢了。事實上，西方國家的上述變革只發(fā)生在局部領(lǐng)域。例如政治干預(yù)人事任用僅限于較高級別的公務(wù)員;合同聘用制對于廣大的從事普通業(yè)務(wù)的人員也不適用。公務(wù)員主體仍然受原有公務(wù)員制度的規(guī)范。這是因為，新公共管理的原則有其一定的適用范圍，并不適合所有領(lǐng)域。

我們還應(yīng)該看到，新的人事管理變革雖然在一些國家取得了一定的成效，提高了政府工作效率，節(jié)約了行政成本，提高了民眾對政府工作的滿意度，如英國、新西蘭等[12]，但同時它也帶來了一些新的問題。例如:在傳統(tǒng)政治中立原則和職務(wù)常任制下，政府雇員的職業(yè)生涯具有穩(wěn)定的預(yù)期，而在政府再造中，職業(yè)生涯前景是一個變數(shù)，從而影響了雇員的工作熱情。[13]新公共管理的效率原則要求打破嚴(yán)格的人事規(guī)則和程序，勇于創(chuàng)新，并給管理人員更大的人事權(quán)，其結(jié)果就可能造成必要的人事規(guī)則被忽視，導(dǎo)致權(quán)力的濫用和公共精神的喪失。要知道，“適當(dāng)?shù)某绦蚴锹鋵嵷?zé)任性和政府權(quán)力公平運作所必需的”[14]。如何讓效率原則建立在公共精神之上，這將是新公共管理面臨的一個重大課題。

近年來，我國政府人事制度改革的一些嘗試與新公共管理有異曲同工之處，如目前正在各地推廣的政府雇員制。可以預(yù)見，類似的改革仍將繼續(xù)并在更大的范圍內(nèi)推進(jìn)。在這一過程中，從西方國家的實踐中得到的啟示值得我們參考。引入市場方法改造傳統(tǒng)的政府人事管理制度有一定的必然性，要大膽地探索，但不應(yīng)盲目照搬，而應(yīng)有選擇地借鑒。企業(yè)化的人事管理和公務(wù)員制度各有優(yōu)劣，各有一定的適用范圍，將在較長時期內(nèi)共存于行政體系之內(nèi)。任何認(rèn)為二者誰能代替誰的觀點都是錯誤的。可行的辦法是，讓它們相互取長補短，使政府人事管理制度日益完善。改革時要注意相關(guān)制度和措施的配套推進(jìn)。一是因為一些人事管理方面的問題不單純是人事問題，它還是一個政治問題，權(quán)力下放如果沒有完善的民主監(jiān)督機制，必然帶來災(zāi)難性后果。二是因為它還涉及社會組織的發(fā)育和教育等方面的問題。只有各方面協(xié)調(diào)配合，才能保證改革的預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。