現在執行力在企業里提得比較響，但執行的標準是什么，什么才算好的執行，環境變化了該如何執行，并沒有真正地研究過，很多企業還簡單地停留在理念的灌輸和政策的宣導上，培養員工以業績為中心的執行文化，卻少有執行的標桿和尺度。這不能不說是企業執行力的一大缺憾。要解決這個問題，就得從計劃開始，強調企業的計劃力。

企業營銷計劃是企業在上個計劃執行的基礎上全面分析營銷影響因素和各個環節之后提出的解決辦法，是對營銷工作的全面反省和提高，是對自身營銷理論與實踐最深刻的認識。我周圍的很多朋友常常發出計劃趕不上變化的感嘆，尤其是做營銷的，做得好的哪一個不是在與時間賽跑。推出的一個新品剛剛上架，競爭對手相似的新品也上市了。當自己的銷售情況稍有好轉，競爭對手開始發動價格戰。心急火燎地解決了這邊的竄貨問題，那邊又出現了壓價沖貨，整個營銷隊伍成了救火隊伍。營銷人員面對千變萬化的市場，真的束手無策嗎？事實上，營銷計劃就是對付變化的有力武器，如果把握了變化的規律，我們甚至可以引領變化。

計劃如何迎合變化呢？筆者認為有五點訣竅。

掌握企業成功關鍵因素（KFS）是營銷計劃制定的基礎工作。

成功關鍵因素是影響企業成功的關鍵因子，把握住這些關鍵因子，企業就會在制定營銷計劃時，充分考慮如何調動和利用資源，不會陷于無謂的浪費。

行業不同，成功的關鍵因素不同。對于流通企業，諸如百貨業，成功的關鍵因素是提高單位面積的銷售額。因此，對商場的選址和布局，組織和調動貨品，貨品的陳列和出樣，促銷時機和商品的選擇，都要有通盤的考慮。而對于家電企業，成功關鍵因素就顯得比較復雜，似乎技術的先進性和市場的管理水平同樣重要，成功的家電企業必然是啞鈴型的企業，那種放棄兩端，注重中間生產的企業，比如格蘭仕等，要么轉型，要么等死。在競爭日趨激烈的家電企業中，已顯露出技術和市場這只天平對企業的影響，本土企業依靠市場運作，在上個世紀九十年代取得霸主地位，而在現在技術升級換代的時期，跨國企業又卷土重來，有重新奪回霸主地位之勢。家電企業做計劃，就必須考慮到技術的發展走勢和市場的競爭態勢，做好技術與市場的平衡和銜接。對于快速消費品（FMCG）而言，加快貨品的流轉速度，是其成功的關鍵因素。因此，快速消費品行業的廣告和銷售網絡就顯得尤為重要。

圍繞成功關鍵因素，我們可以考慮一旦環境發生變化，是如何影響企業成功的關鍵因素的，從而制定出相應的應變措施，因此，掌握了成功的關鍵因素，計劃就會有章可循，不會無的放矢，應變計劃也有了，不打無準備之仗。成功關鍵因素分析使我們把計劃的80%的內容已經考慮進去了。

營銷戰略計劃，執行計劃，操作計劃各有分工，互為補充。

營銷計劃的三個層次，戰略計劃，執行計劃，操作計劃分別從時間上與三年或五年計劃、年度計劃、季度或月計劃相對應。其中戰略計劃指明方向性的問題，是企業高層在對影響企業發展的因素做全方位的思考以后所做的總體部署。戰略計劃越是清晰，對周圍的環境變化反應越敏捷，采取的措施越果斷。有時候，很難對戰略計劃的價值做評估，但是，從長遠的角度看，它已經決定了企業在行業中的地位，最終決定了企業的成敗。執行計劃是對戰略計劃的貫徹落實，基本是在一年內對營銷資源的規劃和使用安排。操作計劃是對執行計劃的具體落實，操作計劃并不完全是基層員工的職責，它需要發揮全員的智慧，并且利用企業原先積累的經驗，往往是操作計劃上的失誤而使整個全盤計劃泡湯，“魔鬼往往隱藏于細節之中”，操作計劃制定的好壞可以衡量一個企業的營銷計劃能力。

我們最容易犯的錯誤是營銷戰略計劃、執行計劃和操作計劃相互脫節，要避免這個現象的發生，需要用“目標－手段”鏈來規劃整個計劃，使之成為有機的體系。手段是為目標服務的，下一層級的目標是這一層級的手段，把各個層級的“目標－手段”串聯起來就構成一條“目標－手段”鏈。目標的制定要符合SMART標準：SMART是以下五個詞的簡稱，特定的（specific）、可測量的（measurable）、一致同意的（agreed upon）、現實可行的（realistic）、時間相關的（time related）。

比如，一個家電企業這一年度的總的目標是“銷售收入比上年增長15%，完成銷售額118億，市場占有率提高5%，達到25%，應收賬款控制在5%以內，回款率95%以上，營銷費用控制在銷售額的20%”。這樣的目標制定出來，那么就要分析銷售增長的源泉是什么？增長的源泉來自于兩個方面，一個是市場的自然增長，另外一個是搶奪競爭對手的市場。要實現這樣的增長需要什么手段？在老產品增長乏力的情況下，是否可以利用新品搶占市場？是否可以通過營銷網絡延伸來實現增長？一般企業的營銷費用每一年占銷售額的比例基本是持平的，那么營銷費用的增長比例與銷售額的增長比例是一致的，我們就可以根據上一年度的營銷費用的執行情況，合理地規劃下一年度的營銷費用。這樣在各個營銷項目的用度上不至于太離譜。那么這一年度的任務可以是：“有50個新品上市，達到銷售額10億；營銷渠道重心向下移，開發縣級市場；把銷售隊伍擴大到500人，成立西南分公司；規劃合理的產品線組合和銷售政策?！?/p>

營銷執行難的根源是計劃出現偏差，計劃出現偏差的根源是計劃沒有控制和更新程序。

我們經常被所謂執行難所困擾，要追究執行難的原因，有人更愿意歸結為人，這也造成了營銷人員流動性大的原因之一，營銷人員引咎辭職，而根本問題沒有解決，執行難照樣存在，殊不知我們在實施計劃的方法上可能開始就錯了。其實，計劃出現偏差并不可怕，問題在于是否對計劃的實施結果進行跟蹤并采取有力措施，并在下一個階段對計劃進行修正，處理計劃實施過程中的偏差?！癙DCA”工具在執行計劃中是一個不錯的思考方法?！癙DCA”俗稱戴明環，是由美國質量管理學家戴明提出來的。PDCA的含義如下：P（PLAN）代表計劃；D（DO)代表執行；C（CHECK)代表檢查；A（ACTION)代表行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。這個循環的時間可長可短，短的就是一個促銷方案，持續時間半個月，長的可能是一份年度營銷計劃，持續時間一年。這種循環環環相扣，大的循環套小的循環，持續下去我們就可以形成系統的解決問題的方法體系，把以前的營銷經驗積累下來并加以利用，這樣的組織才具有學習型組織的基本特征。

營銷計劃要與其他部門的計劃相銜接，使營銷計劃張弛有度，游刃有余。

營銷計劃是所有其他部門制定計劃的起點和核心。

財務部門依據營銷計劃來制定預算，同時，對營銷計劃的合理性進行評估，有時，來自財務部門的數據對營銷計劃有著至關重要的影響，比如，單品的銷售毛利率決定了對這一單品的營銷運作的回旋余地有多大？怎樣進行營銷運作能提高產品整體結構的利潤率？資金的周轉速度有多快？營銷部門如何通過規劃產品結構，對貨品進行調度，安排廣告和促銷，減少庫存，加大資金回收力度來提高資金的周轉速度？銷售費用是多少？各銷售人員的銷售費用占各自銷售額的比例是多少？

生產部門依據營銷計劃來采購原材料，安排生產，各個產品的生產比例在年初有一個大致的計劃，采購可以據此下單，并在年中依靠淡旺季的差別合理組織生產，同時，生產部門對營銷活動也會產生很大的影響，原材料價格的上漲，停工待料而延誤交貨期，生產成本居高不下將直接影響市場的競爭力。西門子手機就是由于設計和生產出現延誤，使得部分市場遭諾基亞及三星搶走。

研發部門依據營銷計劃組織研發力量進行技術攻關。產品的很多改進都是通過顧客在使用過程中反饋的結果加以確定的，研發有時候也來自于競爭的壓力和占領市場的需要?？傊?，營銷計劃為研發提供了方向性的指導，研發為營銷提供了靈感和激情。

營銷計劃依靠數據、數據、還是數據。

營銷計劃是由數據累積起來的，這句話一點也不為過。我服務過的企業中，營銷凡是管理好的，都是依靠市場數據說話的企業，營銷管理差的企業，對市場數據就不那么敏感了，有的甚至稀里糊涂，一無所知。

當然我們利用數據，是要把它用活，數字本身沒有特別的意義，必須經過整理、分析、歸納，比較才有特別的含義。對于市場數據，我們要有追根究底的決心，分析數據所反映的本質，孤立的數據往往看不出來問題，必須對數據加以比較，才能反映客觀的現實。

我的一個朋友任營銷總監，有一個區域的銷售額是其他同樣經濟條件的區域的兩倍，而花在這個區域的營銷費用是其他區域的三倍還不止，他果斷地調整了費用投入，提高了整個公司的銷售額。還有一個朋友，他所管轄的臨近兩個省其中一個省銷量有大幅度攀升，他不喜反憂，據他分析原因，可能是竄貨了，結果真印證了他的話，接下來處理竄貨弄得他焦頭爛額，但由于他見識得早，立即糾正，還好沒有造成太大的影響。

營銷人員對變化并不要害怕，只要我們早發現，早處理，甚至掌握變化的規律而未雨綢繆，我們制定的計劃在處理變化的市場時就能游刃有余。