無論您的企業如何千變萬化，有一件事您是一定要做的：制定每一年的年度營銷計劃。在過去的一年里，我接觸了超過上千家中國企業，年度營銷計劃已經成為幾乎所有企業

發展的技術瓶頸，以下是我看到的企業各種現狀：

一、

N企業，某著名奶粉生產企業，當與他們的總經理談到年度計劃時，他說：“計劃趕不上變化，我認為營銷計劃主要是下指標、寫保證書，跟經銷商利益捆綁。例如去年我們預定目標是4，5個億，開始大家都覺得指標高，可是年底一看，我們做了6，2個億。所以今年的營銷計劃很簡單，目標增長50%。剩下的就是分解到各個區域。”

當我與另一位銷售經理溝通時候，他卻告訴我：“其實根本沒有6，2個億，其中至少有1，5個億是年底壓貨壓出來的，前年也壓了幾千萬。至于為什么有增長，我們業不清楚，我們主要就是壓經銷商罷了。過去幾年，年年目標都是增長50%，只有去年算是實現了……”

二、

F企業，某中型家具生產廠商，在一次談話中，其市場經理說到：“去年我們的目標是增長30%，實際增長11%，這里當然還有一些水分。我們的年度計劃基本是各地的銷售人員自己制定的，我沒見過。目標是老板根據各區域報上來的目標，最后匯總調整而成的。”

銷售經理補充到：“其實我們主要的計劃就是促銷，尤其是渠道促銷，其他的工作在實踐中已證明根本沒有什么太大的意義。沒有實現目標，主要的原因是費用預算太少，另外我們產品的價位又太高，市場容量就變得小了……”

80%的企業在制定年度營銷計劃時，都具有以下幾個特征：

1. 目標通常是估計的，增長比例往往是線形的；

2. 營銷計劃通常是一份銷售計劃，通常由各銷售經理背負銷售指標；

3. 目標是定死的，方法卻沒有，或不確定完成目標的方法；

4. 通常營銷預算與年度完成目標成比例關系；

5. 沒有固定的人員負責制定計劃，計劃內容格式不固定；

6. 計劃實現不了，從不找具體原因，通常是找人的能力的原因。

在一個既不可靠，又缺乏方法的年度計劃指導下，企業在營銷中一系列連鎖反應就開始了：

1. 由于原有領域無法找到可靠的提升方法，提高業績的方法就不可避免地轉向新產品和多元化，但是同樣是缺乏計劃與方法，多元化和新產品仍然是回到失敗的老路上。浪費了大量本可以用來提升現有市場預算。繼續發展下去，企業必然因資金缺乏而轉向資本市場。最終將不可避免地走向被收購或倒閉的下場。

2. 由于缺乏量化、科學的計劃執導，每年的目標成敗，完全取決于老板的判斷和全國各區域銷售人員八仙過海的創意與熱情。一旦失敗，責任問題必然導致管理層與執行層之間巨大的沖突與矛盾。公司組織架構必然要經常動蕩，公司的文化與智慧就無法建立。沒有文化與體系的公司，必然是短命的。

3. 由于年度計劃中的指標一味的壓在銷售身上，公司的其他部門都變成銷售的附屬，除了變成銷售人員，基本上沒有什么發展前途。這種思想狀態導致除銷售以外的部門，工作沒有目標，沒有發展優化的動力，最終使企業除了和經銷商溝通以外，其他管理才能一無是處，而且公司成立時間越長，癥狀越明顯。

不是危言聳聽，也不是小題大做，目前國內如：太陽神、海王、科龍、海爾……內部都是如此，幾乎90%以上的內資或合資企業都面臨著以上所述的問題與矛盾，即使是外資企業，如聯合利華、IBM、伊萊克斯……也不例外。

其實，科學的方法已經存在，而且在許多優秀的企業中已經取得了大量的成功。

年度營銷計劃：為實現企業戰略所規劃的經營目標而制定的資源分配、調整與使用的方法。

由此看來，從定義出發，營銷計劃將主要簡化和解決兩大問題：u目標與資源的量化關系；v如何保證正確的執行與使用資源。下面我們來具體介紹一種實踐性較強的工作方法：

一、目標與資源的量化關系

營銷的直接目的是促進客戶達成交易并保持穩定，那么什么因素影響了交易的達成呢？根據行為學理論及可口可樂著名的3A理論，影響交易的主要三大因素：

從某種意義上來說，這三個因素是相對獨立的，因此我們對之進行簡化并建立以下的ADP模型：

S（市場占有率）=（A x D x P）Su

實踐證明，ADP模型在大多數情況下具有良好的可靠性。它回答了營銷的一個根本問題：市場增長的要素是什么，以及近似數的關系。根據以上公式建立的年度營銷計劃體系概括如下：

其中ADP三因素計算模型均以市場調研為基礎，是清晰的數學模型。

雖然只是一個公式，但由于它是量化的，因此解決了年度營銷計劃的出發點問題。

二、資源的正確使用

年度營銷計劃的科學性的另一個體現，是它對于執行的保證。雖然進行了因素分解和目標的設定，但采取什么樣的方式，才能保證各因素達到指標呢？

在此，我們引入項目管理的概念，年度營銷計劃中的第二項內容是立項，也就是將A、D、P三項指標轉化成為具體的年度工作項目。通過項目管理的方式保證執行。下面讓我們以一個真實的案例來說明一下：

三、

某國內大型制藥企業，擁有一個年銷售額近5個億的OTC品牌，但是在2003-2004兩個財年內銷售總額一直沒有增長，而且每年以5%的速度在下滑。引入ADP模型，制定2005年的營銷計劃，調研顯示，進一步設立目標為：

因此通過分析立項為：

項目執行順序為：D1---A1---A2---D2，依據Stratport模型，可進一步估計出預算企業第一季度完成D1項目，截止至3月底為止，回款近2.5億，是2004年同期的1.7倍。

此案例中2004年D值測量有誤差，因此導致增長大于預測。

由上總結量化年度營銷計劃的工作流程為：

1. 去年10月中旬進行《品牌跟蹤研究》

2. 今年1月通過ADP分解，確定下年度目標

3. 由市場部起草年度計劃

4. 計劃結構為：

a. 前言

b. 過去一年ADP數據分析

c. 設定本年度ADP增長指數及總銷售額

d. A、D、P增長分析

e. A、D、P立項

f. 項目預算及匯總

g. 分區A、D、P計劃及目標

h. 全年月度銷售額預測

i. 支持系統立項及預算

5. 由各項目負責起草項目計劃

6. 匯總審批通過

這里值得一提的是，對于許多大型企業，因產品的總類眾多，其營銷計劃，通常分三個級別：u公司級別的年度營銷計劃；v品類級別的營銷計劃；w品牌級別的年度營銷計劃。本文所介紹的內容主要是以品牌為基礎的計劃，如制定另兩個級別的計劃，只要將品牌/品類匯總既可。

總的來說，科學的、量化的制訂年度營銷計劃是一項高級營銷人員的基本功。作為現代營銷管理技術的骨干部分，年度營銷計劃想向上承接好戰略目標，向下關聯好組織的穩定，幫助企業持續發展，實在是一項必須要做好的事情。而解決這類問題的核心管理思想，全部都來源于一種被稱為營銷終極管理模式的管理理論------量化管理。