企業成長階段與年度營銷計劃

對于比較大的公司，年度營銷計劃一般包括公司總體的計劃、各個品牌的計劃以及各銷售區域的計劃，制定總體年度銷售計劃也就是討論怎么去設定全年的目標。具體來說，首先要進行以品牌研究、戰略發展規劃、各區域銷售數據、上年銷售成本核算等六大方面為基礎的tracking study，即品牌跟蹤研究。進行調研之后就要制定目標，目標最好體現為占有率，也可以用銷售額和利潤指標。在確定目標多少的時候，可以通過ADP模型來估算下一年銷售能否增長以及增長的來源。

即：全年銷售額＝客戶態度（A）×渠道狀態(D) ×價格指數(P) × 當量單位（su）。

根據這個公式，可以算出上年的ADP，然后估算出下一年A、D、P三個參數的增長率。行業不同、企業不同，三個量的變化特點也不相同。一般來說，在市場已經比較穩定的情況下，價格和渠道往往沒什么變化，主要看客戶態度的變化；對于新產品和剛剛開始的企業來說，渠道的增長潛力很大，增長幅度也會比較大。但總的來說，影響銷售額的因素很多，如員工態度、機遇等等，因此一般都會根據經驗給出一個近似的增長率，這個增長率總是與公司總體戰略目標相對應的。事實上，年度銷售目標往往都是從戰略目標推出來的，計算主要用于研究實現目標的方法。

以一個生產殺菌產品的日化企業為例，在其產品剛上市的時候，D值只有對手的1/10，一年中需要把一半的精力放在這方面；客戶指數只有4％左右，其競爭對手卻有20%-25%。于是企業將目標定為A增長1倍，D增長4倍，即銷售額增長5-6倍。而對于一個成熟的企業來說，要達到這樣的增長幅度難度就很大了。

以南孚為例，電池屬于做到一定規模就非常穩定的行業，作為國內最大的電池廠商，南孚在與夸克合作的之前，企業已經3年沒有明顯增長。對于南孚來說，渠道已經做到滿分，價格也不會對銷售額有明顯影響，因為價格指數(P)是以自身價格除以市場領導者的價格，而南孚本身就是市場領導者，P值永遠是1。因此，要提高銷售額只有從消費者態度上下功夫。經過調研發現，消費者的核心需求主要體現在三個方面：希望電池的耐力進一步增強、久置不漏液，并且有明顯的防偽標志。結合這一分析結果和總體銷售目標，南孚決定首先形成一個開發新產品的項目。經過企業和顧問公司的通盤考慮，南孚選擇將防爆環技術作為項目的突破口：一方面，將電池后面的防爆環做大，向電池后部推，可以防止漏液；另一方面，讓防爆環從底部露出塑料圈來，起到防偽作用。此外還要把鋼殼做薄，多加原料，以增強電池的耐力。這樣一來，消費者的三個需求都被滿足了，南孚也通過這一名為“聚能環”的新產品實現了銷售的增長。

產品開發周期與營銷計劃

這里以保健品和手機為例，談談營銷計劃與產品開發之間的關系。不可否認，保健品是一個帶有較多投機性的行業，很多企業抓住一次機會賺了錢，但機會一過就束手無策，甚至倒閉。原因在哪里呢?

夸克總經理王磊先生認為，無論是保健食品還是保健藥品，產品改進都比較慢，一個新產品報批要半年到一年時間，因此今年研制的新產品往往不會出現在下一年的營銷計劃中。對于這類企業來說，最重要的是如何長期地、更好地滿足消費者需求，而不是一味去尋找新的投機機會。與其相對，手機則是一個更新換代非常快的行業，永遠要推新產品出來。對于這種行業，營銷的關鍵在于建立一個非常敏銳的洞察消費者的機制和一個標準清晰、環節完整的新產品研發流程，在科學的運作模式下不間斷地開發新產品。很多企業認為是競爭、流行導致了新產品的問世，因此往往在預見的基礎上制定營銷計劃，這實際上已經比別人慢了一步。回顧手機的發展不難發現，正是消費者的需求推動了手機功能的升級，因此只要能準確地找到消費者需求，就會成為流行，營銷計劃自然也應該根據消費者的需求來制定和調整。

對比很多仍在摸索中的企業，寶潔的做法或許可以給我們一些啟示。事實上，寶潔做的洗發水只是一種很普通的日化產品，并沒有太多獨特性，但為什么總可以不斷地豐富、不斷地吸引人們來購買呢？這是因為寶潔有一整套量化的研究消費者的體系，可以不斷地為上百個品牌提供有效的數據。通過這個體系，寶潔總能及時發現消費者需求，然后通過產品的設計和改進去更好地滿足這些需求。對于寶潔來說，新產品的研發是沒有間隙的，絕不會因為現在銷售情況很好就不去升級產品。可見，無論是一年以上才能推出新品的保健品，還是三個月一代的手機，只有把對消費者的關注通過科學的管理體現在每一個工作流程之中，才能做出有效的營銷計劃。

營銷計劃所暴露的問題

通過以上對不同類型營銷計劃的分析，王磊先生認為，企業營銷效果不理想主要是由以下幾個原因導致的：

原因一：不少企業過于迷信營銷的作用，往往投入了巨大的財力和精力卻收效甚微。實際上，營銷只能推動產品的增長，而不可能把壞的產品變成好的產品，產品對不對路、好不好用，消費者自有評斷。因此，從企業的長遠發展來看，經營取決于科學的管理，而不是一個兩個營銷招術。

原因二：不注重對消費者的調研，甚至想當然地認為只要打上“時尚”的、“有品味”的標簽就一定有銷路。很多企業的營銷人員從來沒有拜訪過客戶、看看客戶怎樣使用他們的商品。這樣制定出來的營銷計劃，自然很容易出現問題。

原因三：有進行市場調研的愿望，但缺乏一套科學有效的方法，導致數據處理不當、看不到調研的實質性成果，或是得出錯誤的結論。

原因四：在意識到自身調研能力有限的情況下，很多企業求助于廣告公司、調研公司或顧問公司，但由于企業自身知識水平較低或對這些機構的功能缺乏準確認識，常常在合作過程中出現種種誤會、矛盾，最終造成雙輸的局面。王磊先生認為，顧問公司的職責主要在于培訓和監理，即在實踐過程中幫助企業建立起一套科學的、量化的管理機制和解決問題的模式，同時協助企業與廣告公司、調研公司達成高效率的合作，而不是提供現成的點子或具體的營銷方案。

原因五：一些改革開放之后白手起家的企業領導者崇尚個人英雄主意，不能用長遠的眼光去看待感性和理性、個人價值和企業價值的關系，這使得許多改進經營、科學營銷的機會都因為個人的武斷而喪失了。

原因六：由于時代原因，很多中小企業在較短時間內成長為了大規模企業，卻仍然沿用管理小企業的方式來運作，只講投機、炒作，不講戰略、不講方法。對于一個擁有多個品牌的大型企業來說，營銷計劃的制定是一個復雜的工程，需要有一個穩定、成熟的模型來指導。在操作過程中，每個環節的工作都應該圍繞著消費者需求扎實、科學地開展，每個核心任務都應該被量化地固定下來。這不僅關系著一個個具體的銷售計劃能否成功，而且關系著企業的前途。

明白了為何失敗，才能明白如何成功。讓我們期待更多的企業能夠從營銷計劃的得失中悟出持久健康的發展之路。