粗略一聽似乎非常有理，但是仔細(xì)體會(huì)似乎又不是這樣。營(yíng)銷計(jì)劃是否可執(zhí)行，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)對(duì)這一點(diǎn)的鑒別能力還是有的，可以說(shuō)沒有公司的營(yíng)銷計(jì)劃是不可行的。下屬的執(zhí)行這在很多企業(yè)也根本不是問題，甚至有些公司的執(zhí)行力比軍隊(duì)還要嚴(yán)格，但結(jié)果仍然沒有達(dá)到目標(biāo)。事實(shí)上，營(yíng)銷計(jì)劃很多情況下并不是執(zhí)行的問題，更多的問題出在我們制定營(yíng)銷計(jì)劃的根本原則就是錯(cuò)誤的，或者說(shuō)我們的根本邏輯就是錯(cuò)誤的。

缺乏標(biāo)準(zhǔn)－如何判斷營(yíng)銷計(jì)劃的好壞？

如果我們現(xiàn)在問一個(gè)營(yíng)銷管理人員，什么是好的營(yíng)銷計(jì)劃，你是依靠什么來(lái)判定你的營(yíng)銷計(jì)劃是好還是壞，多數(shù)人會(huì)茫然不知所措，有些人回答：可執(zhí)行、能夠帶來(lái)增長(zhǎng)、利潤(rùn)等。所有的回答都是一個(gè)片斷，能增長(zhǎng)就是好計(jì)劃，有利潤(rùn)就是好計(jì)劃，可執(zhí)行就是好計(jì)劃？對(duì)任何一個(gè)問題的肯定回答，似乎又都是不完全的，更為嚴(yán)重的是每個(gè)人對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃好壞的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，甚至帶有極端的主觀色彩，造成營(yíng)銷計(jì)劃就是某個(gè)人的計(jì)劃，而不是公司的計(jì)劃。到這里我們不禁要問，如果我們不能區(qū)別什么是好什么是壞，又怎么去制定符合公司利益的營(yíng)銷計(jì)劃呢？這可能是營(yíng)銷計(jì)劃比較根本的問題。以品牌價(jià)值營(yíng)銷的觀點(diǎn)來(lái)看，營(yíng)銷計(jì)劃的好壞應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)“價(jià)值與利潤(rùn)”的結(jié)合：首先是價(jià)值，即你的營(yíng)銷計(jì)劃到底有哪些對(duì)客戶有價(jià)值，哪些對(duì)企業(yè)有價(jià)值，對(duì)沒有價(jià)值的部分應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決舍棄，即便他能夠給我?guī)?lái)短期的利益。不能回答這個(gè)問題，營(yíng)銷計(jì)劃等于根本沒用，甚至是十分有害的，也就是強(qiáng)調(diào)：營(yíng)銷計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上獲得相應(yīng)的利潤(rùn)，是價(jià)值＋利潤(rùn)，而不是利潤(rùn)＋價(jià)值，先后的次序是不能錯(cuò)的，企業(yè)掙錢的原因是因?yàn)閯?chuàng)造客戶價(jià)值，而且客戶愿意為這樣的價(jià)值買單。因此營(yíng)銷計(jì)劃的制定人員應(yīng)當(dāng)不斷審視計(jì)劃中的每一個(gè)動(dòng)作，每一個(gè)細(xì)節(jié)是否真的為客戶創(chuàng)造價(jià)值，堅(jiān)持這樣做營(yíng)銷計(jì)劃才可以真正促進(jìn)企業(yè)短期與長(zhǎng)期的快速發(fā)展。

錯(cuò)誤邏輯－營(yíng)銷計(jì)劃就是任務(wù)分解到人頭？

我們的營(yíng)銷計(jì)劃經(jīng)常是“壓力＋激勵(lì)”為導(dǎo)向的計(jì)劃，他們的制定過(guò)程通常是這樣的，公司對(duì)于來(lái)年有一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)包括：銷售額的增長(zhǎng)、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有等等，為此營(yíng)銷部門必須根據(jù)公司的要求制定相應(yīng)的營(yíng)銷計(jì)劃，而所謂的營(yíng)銷計(jì)劃究其根本就是銷售計(jì)劃，所謂的銷售計(jì)劃究其根本就是銷售指標(biāo)分解，公司召開年度營(yíng)銷會(huì)議的終極目標(biāo)就是將銷售指標(biāo)分解下去。即將公司指標(biāo)分解到季度、區(qū)域、產(chǎn)品最后到人員，只要指標(biāo)被壓到銷售人員的頭上，而且能夠讓區(qū)域經(jīng)理、銷售人員最終簽訂指標(biāo)承諾書，這樣的營(yíng)銷計(jì)劃就算到位了。接下來(lái)為了能夠鼓足銷售人員的干勁，公司羅列出圍繞指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種激勵(lì)政策，包括高額的提成機(jī)制以及沒有完成任務(wù)的懲罰機(jī)制。當(dāng)然公司也會(huì)頒布圍繞指標(biāo)基礎(chǔ)上的各項(xiàng)費(fèi)用政策，比如補(bǔ)助、費(fèi)用報(bào)銷、出差等等，將所有的費(fèi)用進(jìn)行綜合，并與每個(gè)人的銷售額掛鉤，一并納入銷售人員的考核體系，最終的營(yíng)銷計(jì)劃就算基本完成了。

從以上來(lái)看，很多企業(yè)認(rèn)為營(yíng)銷計(jì)劃的根本目的就是將銷售指標(biāo)分解到人頭，似乎只要分解到人頭，可執(zhí)行性就有了保證，通常這是建立在這樣的假設(shè)基礎(chǔ)之上：即銷售人員都是懶惰的，所以必須給予強(qiáng)大的銷售指標(biāo)的壓力才能夠勤奮工作，只有在強(qiáng)大的銷售指標(biāo)下，他們才會(huì)瘋狂的發(fā)現(xiàn)客戶、跟蹤客戶、促進(jìn)成交等。同時(shí)銷售人員又是貪婪的，因此必須給予高額的提成刺激，為了利益絕大多數(shù)銷售人員都會(huì)努力的銷售。表面上看，只要銷售指標(biāo)能夠分解完成，銷售任務(wù)就算有了著落，公司的營(yíng)銷計(jì)劃也就算有了著落，但是凡按照這種方式制定的營(yíng)銷計(jì)劃，多半在年底的時(shí)候完不成任務(wù)，或者是徹底的面目全非。這里就向我們提出了一個(gè)非常重要的問題，到底什么樣的營(yíng)銷計(jì)劃可以讓我們放心？我們應(yīng)當(dāng)按照什么樣的邏輯制定營(yíng)銷計(jì)劃？

正確邏輯－以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的營(yíng)銷計(jì)劃

壓力導(dǎo)向的營(yíng)銷計(jì)劃在指標(biāo)分解之后，看似計(jì)劃已經(jīng)得到了有效落實(shí)，實(shí)際上離真正的落實(shí)還有相當(dāng)?shù)木嚯x，因?yàn)闋I(yíng)銷計(jì)劃的關(guān)鍵是結(jié)果可控，而保證要結(jié)果可控，就必須更加準(zhǔn)確的回答，為什么我們可以完成銷售額，你到底是如何保證的？有些人會(huì)認(rèn)為，將銷售額分解到銷售人員以后，銷售額的完成就是有保證的。但是銷售人員就一定能夠完成銷售額嗎？憑什么這個(gè)銷售人員他說(shuō)可以完成銷售額？事實(shí)上銷售人員并不是真正收入的帶來(lái)者，真正帶來(lái)銷售收入的是我們的客戶，即我們有多少客戶就意味著未來(lái)我們可能會(huì)有多少潛在的銷售額。因此將銷售額僅僅分解到銷售人員還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最終必須以客戶為依托，才能最終保證銷售收入的實(shí)現(xiàn)。

按照這樣的邏輯，營(yíng)銷計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)逐一回答以下問題：

1、 我們的客戶是誰(shuí)？

2、 我們用什么產(chǎn)品掙他們的錢？

3、 誰(shuí)去掙？

4、 什么模式或方式？

5、 多少費(fèi)用？

以上邏輯是“客戶價(jià)值”驅(qū)動(dòng)型的，而不是簡(jiǎn)單的壓力導(dǎo)向型。據(jù)此我們就可以將銷售額與客戶緊密地聯(lián)系起來(lái)。首先，我們的客戶是誰(shuí)？就是要回答：我們的目標(biāo)客戶在哪里，數(shù)量有多少？注意，所謂的數(shù)量不是一個(gè)概念，而是每一個(gè)營(yíng)銷人員必須能夠有效接觸上的客戶數(shù)量。其次，我們用什么產(chǎn)品賺錢？就是回答我們的產(chǎn)品策略是什么？據(jù)統(tǒng)計(jì)，多數(shù)公司銷售額的完成70%要依賴于強(qiáng)有力的產(chǎn)品來(lái)完成，這其中，銷售人員對(duì)銷售額的貢獻(xiàn)不會(huì)超過(guò)30%。第三，誰(shuí)去掙？這個(gè)問題，實(shí)際上就是將銷售額分解到每個(gè)銷售人員的過(guò)程，當(dāng)然也包括每個(gè)銷售人員必須提供自己目標(biāo)客戶數(shù)量。第四，什么模式或方式？這里主要是指渠道銷售、直接銷售，還是網(wǎng)絡(luò)銷售等銷售方式的問題。最后是銷售費(fèi)用的問題。按照這種思路設(shè)計(jì)的營(yíng)銷計(jì)劃將使我們真實(shí)的預(yù)見計(jì)劃的結(jié)果。

以客戶為導(dǎo)向的營(yíng)銷計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)在過(guò)程中以客戶的積累及客戶的開發(fā)為前提，在此基礎(chǔ)上討論銷售額以及人員的配置問題，這將使我們的營(yíng)銷計(jì)劃有極強(qiáng)的可見性，并能夠迅速地變成日常的銷售行動(dòng)。比如，如果簡(jiǎn)單的將銷售指標(biāo)分解到銷售人員而沒有分解到客戶，那么銷售人員的日常銷售工作就不會(huì)直接落實(shí)到客戶身上，就不能清醒地認(rèn)識(shí)到：他的客戶在哪里？他的銷售收入在哪里？他的什么行為是最有效的？我們應(yīng)當(dāng)如何考察他？等等，所有的一切將僅僅停留在一種數(shù)字層面；反之，如果鎖定客戶，我們將能夠緊密地抓住銷售的真正來(lái)源，并能夠更加準(zhǔn)確地指導(dǎo)銷售人員的日常行動(dòng)。

總之：營(yíng)銷計(jì)劃的制定需要注重壓力導(dǎo)向與客戶價(jià)值導(dǎo)向并重，既要強(qiáng)調(diào)銷售指標(biāo)分解到人頭，造成銷售人員的壓力，同時(shí)更應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)銷售指標(biāo)分解到客戶，增強(qiáng)營(yíng)銷計(jì)劃結(jié)果的可控性。