插曲一——6千到1.6萬！

2006年初的一天，筆者收到了某股份制銀行寄來的一張金卡信用卡，信用額度是1.6萬，而此時一張銀行A的額度為6千的信用卡已經被剪碎躺在垃圾桶里的某個地方。這張舊卡用了快三年了，是筆者當初剛從滬上一家商學院畢業后在一家咨詢公司工作時因為就近而辦理的。作為一名初級的咨詢顧問，6千的額度應付日常開支和短程的出差等基本夠用。但是2006年初，筆者有幸成為另一家咨詢公司的部門負責人，因為各大城市間即時性往來增多，預定機票和酒店時信用卡作用日顯，首先想到的便是提升現有這張卡的額度。于是撥打了銀行A的服務熱線，講明原因，申請提高點額度到1萬元左右。原以為自己這么一個忠誠客戶的這點小要求合情合理，不曾想一周后如期收到了一個非常禮貌的電話說不接受筆者的額度申請，追問原因說是根據以往的使用情況，目前的額度已經夠用。筆者真是哭笑不得，回想三年來信用優良卻從未獲額度提升，主動申請還遭拒，所以即刻提出銷卡。對方似乎一點不意外，立刻如語音應答機一般機械地說出可以幫助立刻辦理，45天后就會實現銷戶，并請屆時自己銷毀卡片即可。

插曲二——15還是18？

時間到了2007年初的一天，筆者終于歷經兩個多星期，排了3次長隊，通了3次電話后辦理完銀行A的借記卡網銀手續，在網上購買了鐘情的一只基金。筆者遭遇的是銀行A的“身份蟲”困擾。這張卡是四年前因為前面那張信用卡還款需要辦的，因為同時還和另一證券賬戶掛鉤，所以一直未銷戶，當時為了享受網上申購費折扣，決定把它利用起來。于是到網點排隊辦理開通手續，離開前柜面人員囑咐七天之內到其網站按照網站說明注冊、登陸、下載網銀證書。回家后找到長長說明文件按圖索驥的登陸，卻總是說無法登陸，無奈只得放棄。一不注意，時間過去了七八天，再想起此事，詢問客戶熱線后讓我再去柜面重新辦理。二話沒說再次去拿號排隊，等輪到我時說明情況，柜面人員查詢和商量后說不用重新辦理，之前也有人遇到過類似情況，可能是我輸入的密碼不對，應該用身份證后六位作為初始密碼(早沒說!)。信以為真，回家再次登陸（因為不需要注冊的），還是報錯，不解中再次撥通熱線，熱線給出了斬釘截鐵的回答，過期必須去柜臺重新辦理，柜面人員的說法他會去詢問。兩天后筆者在北京出差時收到了網點支行長的長途電話，詢問事情經過，并說已經查明問題的原因是來自于“身份蟲”，我之前辦卡時用的身份證號碼是15位，現在第二代身份證是18位了，并讓我再去柜臺時直接找她，可以不用排隊，筆者有受寵若驚的感覺。某日午休時間再次來到網點，柜面人員積極地想替我捉蟲，將賬戶改成18位號碼，折騰了一番后告訴我說，因為我賬戶還和另一證券賬戶掛鉤，所以沒法改，回去用15位的身份證號碼登陸應該就可以了。本來很簡單的一件事，現在說來卻要費一番口舌，但是真的不知道，在股市和基金火爆的日子里，有多少人曾遇到過類似的尷尬。于是之后的一段時間，當各大國有銀行面臨長隊困擾時，筆者不禁搖頭一笑，原來自己偶然的遭遇中其實蘊含了許多必然的因素呀。

故事中的啟示

以上只是摘取了非常個人化的兩段小插曲，但是細細解讀卻大有真意。我們知道，當今的銀行服務業其實和通信服務業等非常類似，其提供的核心產品(如存款、貸款、信用卡等)越來越同質化，唯一能提供真正差異化的其實是優質服務質量創造的積極客戶體驗。正如埃森哲咨詢在《產業化——銀行業的高績效之路》報告中所說“銀行直接合并和捆綁標準產品、服務以及銷售渠道，目的就是為了給不同的客戶群創建一種客戶化的體驗”。相較于在此報告中提出的銀行產業化的三項核心要素，即：外部差異化、內部簡約化和精于執行，國內的銀行要走的路看來還很長。在上述兩個插曲中，筆者認為以下幾個關鍵點值得重視：

數據問題是一切的起點

國內銀行業連續多年均是信息化建設的排頭兵，但是重金投入的IT系統中卻不免存在許多數據問題，更遑論有效應用。筆者遭遇的“身份蟲”其實是一個很容易想到并可以預防的問題，如此明顯的數據問題尚不能提前有效解決，銀行系統的數據質量堪憂。但是如果能對存在的問題積極采取應對之策，仍為時未晚。筆者認為，要應用運營系統搜集的龐大數據進行有效的客戶分析和營銷預測從而指導客戶管理和幫助制定營銷決策，銀行機構必須開始苦練基本功，有意識地去整合自己內部寶貴的數據資源，通過提高數據質量，讓精心打造的信息系統產生真正的收益，也才能讓國內的銀行運營和營銷更加智能化和精益化。

應動態看待和把握客戶

客戶的生命周期和金融需求時刻都有可能改變。雖然銀行的重要任務是經營和管理風險，但是筆者從一個人生階段進入另一個階段時主動地想告訴銀行這種變化，銀行不但不予以關注，反而非常僵化和機械地處理此事，不能把握和捕捉這種機會，來最大化客戶的價值。最終的結果只能是被動地等待客戶用腳投票，在客戶發展上難有主動作為。筆者認為，未來銀行除了可以運用積存下來的客戶身份信息和歷史交易信息來分析和理解客戶做過什么，還應積極地監控和分析客戶在不同場景下與銀行各渠道互動中說過什么和做過什么的實時信息，從而更好地了解客戶狀態和需求的變化，讓企業運營在實時決策中，如此才有可能根據不同客戶群的需求和行為創造出差異化的體驗，走出同質化競爭和彼此模仿的泥潭。

在客戶保留上應投入重兵

筆者也許不是一個非常高價值的信用卡客戶，但肯定是一個信用良好的客戶，因為提升信用額度遭拒而提出立刻銷戶時，工作人員沒有采取任何挽留或緩沖舉措，非常冷淡的例行公事，可見銀行A在意識和流程上均存在缺失。而且經歷如此遭遇在離開后我幾乎再也不可能成為銀行A信用卡客戶，有意思的是事后我卻多次收到該行的航空聯名卡和MBA校園聯名卡的直郵。與其花費不菲地發展新客戶，為何當初不投入一點點努力留下筆者呢？說實話，當時幾句關懷的語句也許就可以留下我而不至于徹底失去一個客戶。近期奧緯咨詢發表觀點認為，中資銀行由于資料不足，對客戶不了解，難以采取有效措施保留高端客戶，同時由于觀念上盲目地只看銀行存款，確定是否優質客戶，所以奧緯咨詢認為中資銀行不僅需要保護高端客戶，更需要警惕未來潛力客戶的流失。筆者對此非常認同，所謂進攻是最好的防守，目前國內銀行無疑已意識到現有高端客戶的重要性并已采取如客戶經理貼身服務等防守舉措來加以挽留，但是限于資源和經營水平，這種挽留舉措顯得過于被動和片面，沒有一個全盤的客戶分析和發展策略，對潛力客戶的保留和發展則難有作為，在中長期中仍可能面臨較嚴重的客戶流失問題，這在國內通信等大規模客戶服務行業中已有先例。

以多渠道協同管理創造積極客戶體驗

雖然說國內銀行近幾年來的實體渠道越來越氣派、ATM機越來越多、電子銀行渠道風生水起，呼叫中心也越來越現代化，但是各渠道之間的協同卻仍是捉襟見肘，這種問題隨著新產品和服務的不斷推出越發突出。銀行A的網點人員和呼叫中心人員之間無法提供一致的政策理解，柜面辦理新業務卻連基本的網銀使用書面說明都無法提供，全憑口口相傳，沒有考慮客戶的易用性要求，所創造的客戶體驗質量可想而知，導致的客戶忠誠度也可想而知。近期央行公布了ATM機提現額度提高到2萬等積極措施來化解銀行排隊問題，這其實只完成了初步的制度設計，真正要化解國內銀行這一頑疾，根本出路其實還在于多渠道之間的協同管理，讓客戶能形成對不同渠道服務質量一致性的良好預期，同時根據銀行的引導措施和個人的偏好來實現為不同細分客戶群提供差異化服務和服務水平，從而在每一客戶接觸點上主動管理客戶體驗，獲取銀行效益和效能的提升和優化。