做了近十年的企業營銷咨詢，猛回頭，發現一個“規律”：幾乎所有專家的所有咨詢成果，似乎都是不利于企業內部的“能人”的；

就“經銷商項目”而言，成功的項目，似乎也是降低銷售總監以下業務體系的重要性的；

似乎，咨詢項目成功的關鍵之一，是怎樣說服老板，離開這些“業務骨干”，沖破他們的阻力，采用科學的工具、技術，來規劃營銷、管理營銷、掌控營銷；這樣，你的企業會發展得更快；

我們要買一張48000元門票，才能聽到格力空調總裁董明珠披露格力成為中國最賺錢家電企業的許多秘訣；其中之一就是：炒掉那些所謂的“最大客戶”；

企業老板可能要付出更大經營代價后，才能了解企業持續發展的一些關鍵秘訣；其中之一就是：炒掉那些所謂的“能人”；以科學的方法，建立科學的“體系”，來穩操市場的勝券。

在“能人”似乎最重要的“經銷商建設”領域，“能人”與經銷商的私人感情，“能人”的談判能力、忽悠能力，照樣都沒有老板想象中的那么重要！

二、與經銷商合作的誤區

1、老板不關心渠道戰略、不關心自身招商資源與能力，只關心認識多少經銷商；以為誰認識的經銷商多，誰就能幫他賺大錢；

其實，結識所有行業的所有城市的主要經銷商，并不難；難的是互相認可，互相能夠創造價值；

2、一旦招商進展不理想，或者渠道質量差，或者經銷商流失，就責怪銷售總監，以為是“由于銷售總監無能”；

于是不斷更換銷售總監和不斷抬高銷售總監待遇；

有些企業的銷售總監年薪已經漲到50萬；給的薪金越高、失望越大；

不知道銷售總監的責任、能力、人脈，都不是根本的；

3、對于與經銷商的關系，誤以為沒有什么技術含量，“經銷商很簡單嘛，無外乎惟利是圖而已嘛”；

殊不知，經銷商的需求非常復雜，受制于經銷商自身的資源、能力、意愿等多種個人因素和家庭、政治等多種外部因素；

4、企業業績優良，就誤以為是銷售總監作用大；

幾乎所有民營企業，都是銷售總監領導市場總監或者營銷總監；

有些企業設立營銷總監來管理銷售總監、市場總監；而營銷總監的實質還是銷售總監；

殊不知，營銷總監就是市場總監，英文縮寫都是CMO；

凡是銷售總監（或者名義上叫營銷總監）領導市場總監（實際上就是營銷總監）的，都是短期行為的；

這些企業的渠道，都是遲早要出事的；

三、經銷商吸引、服務、共贏的重要技術、工具介紹

1、“營銷商”支持系統

發明者為名列美國市場營銷三大“杰出教授”之一的美國西北大學凱洛格商學院著名教授、美國科特勒咨詢公司合伙人、世界渠道學最高權威路易?W?斯特恩；

它幫助客戶企業建立一個體系：以“渠道影響力”為核心規劃相關戰略能力；促使并幫助經銷商公司除發揮傳統的物流、分銷等功能外，還利用自身區域優勢，協助廠家做一些品牌推廣、品牌維護工作；就是說，商業公司從“分銷商”“代理商”“經銷商”，轉變為“營銷服務、營銷支持商”；

由經銷商公司發揮獨有優勢做一些原先由品牌公司做的事，降低了雙方的總成本，提高了雙方效益；

“營銷商”支持系統在中國導入較成功的案例有山東煙臺長城葡萄酒公司；它促使煙臺長城葡萄酒公司經銷商在資金方面支持廠商，使煙臺長城經銷商的利潤率遠遠高出其他葡萄酒品牌經銷商；使煙臺長城一開局企業利潤就高達28%，銷售額迅速進入全國五強；業績遠遠超過同時起步的所有品牌；

科特勒咨詢公司中國區的高級顧問杜建軍、曾祥文，是煙臺長城營銷商項目的協助者。

2、企業鏈競爭系統

由現代營銷學之父菲利浦?科特勒發明。

菲利浦?科特勒認為：企業與企業之間的競爭實際上已經不存在；現在的市場競爭，實際上是企業鏈與企業鏈之間的競爭；所以，企業鏈之內的各個企業可以象一個企業一樣，在銷售信息、物流成本、倉儲成本、員工績效評估、促銷策劃等方面“無縫對接”；

菲利浦?科特勒開發了系列的支持系統如“反向營銷”、“數據庫營銷”、“訂制營銷”、“供應鏈營銷”等來支持“企業鏈營銷”；

菲利浦?科特勒親自輔導了“寶潔—沃爾瑪”企業鏈的建設；

“百事可樂---肯得基”、“可口可樂—賣當勞”等也是著名的企業鏈。

中國企業的企業鏈是格力空調：生產廠家與各個區域商業公司共同出資建立合資企業，服務當地的終端、消費者；

格力的企業鏈競爭系統使格力成為空調、乃至整個家電行業最賺錢的企業。

3、渠道化品牌

由中國營銷學會副秘書長、科特勒咨詢公司高級顧問曾祥文開發，并長期運用于多家中檔白酒企業。

廠家、品牌運營商與經銷商企業之間，為使對方認識自己、認可自己、善待自己，投入了大量資金與人力，這些都是“交易成本”；通過“渠道品牌”的策劃，可以提高工業企業對整個渠道的號召力，增強商業公司的合作信心，增加談判籌碼，從而降低“交易成本”。

渠道品牌的內容包括企業價值，如投資者經營者成功經歷、經營風格、人格魅力、道德品質等；企業文化規范：包括企業對人、對合作伙伴、對消費者、對社會等的價值觀，處世原則；

也包括企業形象包裝，包括投資經營團隊包裝；企業基層團隊的包裝，如質量、技術；企業盈利能力、實力等的包裝；

通過系統的“渠道導向的品牌價值提煉、品牌形象策劃”，和傳播的細節化的規范，降低招商難度，降低經銷商“激勵成本”，降低資金成本，減少互相防范、互相算計造成的損失。

也就是謀勝于戰爭之前、先聲奪人。

4、分銷商協同系統

這類系統很多；最有代表性的是寶潔公司為廠商雙贏而開發的、對快速消費品行業影響很大的一套管理工具。

包括：

（1）分銷商生意系統（Distributor Business System），是全球第一個由制造商幫助分銷商建立的管理進銷存的系統；既提高了經銷商的經營水平，又提高了雙方效率。

（2）分銷商一體化經營系統（IDS，integrated Business System），也叫一體化營銷改造計劃；Ｐ＆Ｇ幫助經銷商進行Ｐ＆Ｇ式的改造，改造后的經銷商擁有與Ｐ＆Ｇ相似的組織機構和運作方式。雙方從人員標準到小貨車標準全面對接。這樣Ｐ＆Ｇ與經銷商很容易對面臨的問題達成共識，即便發生沖突，雙方的管理人員也容易溝通、解決；

Ｐ＆Ｇ營銷、銷售、財務、技術等各部門組成跨部門的工作小組，對經銷商進行診斷，找出它管理上的問題和不足，一起制定符合Ｐ＆Ｇ標準的改造計劃。經銷商自行按照計劃進行改造，ＩＤＳ小組提供各種支持 ；

（3）高效分銷商補貨系統（Efficient Distributor Replenishment）：一套物流的快速反應系統。

（4）合署辦公制度：把銷售部改革為客戶生意發展部（CBD），明確業務部門的主要工作就是服務經銷商；按照渠道的形式來分別建立銷售組織，使渠道員工集中精力研究該渠道的運作，成為顧問型行銷專家；“經銷商即辦事處”，區域經理人員在經銷商企業辦公，保障信息及時、對稱；

（5）分銷商基金（Distributor Business Funding）：每筆訂單中的1.5%作為對分銷商的分銷支持，由寶潔公司控制，支持以下幾種銷售活動：分銷商銷售代表的工資和差旅費，分銷商的促銷活動，分銷商的交際費用；只要不超出該種費用且專用于上述三種用途，寶潔公司都根據費用報告進行報銷；

（6）溝通體系：包括分銷商業務人員培訓體系；分銷商管理層OGSM溝通（在一年或更長時間上的關于目標，目的，戰略和執行方面的溝通，幫助制造商大大減少和分銷商之間的分歧，達成共贏）；生意回顧（每月每季度每年，全方位回顧，找到生意發展的機會和障礙，以重新規劃和計劃，取得突破）；

（7）B2B系統：參與到商業公司（如沃爾瑪）的信息系統；廠家業務人員輸入密碼登陸，就能適時監測到自己產品的位置：在經銷商庫房或者終端貨架或者已經銷售出去。便于廠商為經銷商提供補貨、新產品開發等服務。

四、我們怎樣操作招商與渠道優化的咨詢

1、戰略分析

主要是客戶企業的競爭環境、資源能力、營銷機會等的分析。

2、塑造“渠道化品牌”，規劃企業的渠道影響力

（1）了解經銷商公司對品牌擁有者公司的真實評價項目、各個項目的權重（相對重要性）；

這不是一個可以簡單化處理、或者跟著感覺走的事；

需要組織各地區經銷商各關鍵崗位的“深度訪談會”，借助“投射分析”等手段，了解各個經銷商企業體系“真正最在意、最看重的是什么”，怎樣的形象會使你覺得最愿意合作；等。

（2）整合企業內部相關元素

通過企業內部訪談，對管理、營銷、生產、質量等部門的了解，發掘、清理出對“渠道品牌”最有價值的所有元素，采用新穎的“品牌塑造”技術，依據“品牌價值”，提煉我們對渠道成員的“品牌承諾”；

公司內部一些不利于“渠道品牌”、引發戒備疑慮或者破壞信任的元素應該加以改進；例如，假如有以下情況就應該改進：“市場反應慢、應變遲緩”，“消費者投訴得不到及時回應”；

公司內部暫時缺乏、但可以增進信任降低交易成本的元素，應該迅速補課；例如業務團隊“顧問式營銷”的能力：“行家一開口、就知道有沒有”，誰都愿意跟著成功的團隊；要讓經銷商見到我們業務代表時有種“終于找到組織了”的感覺；這就需要從“渠道品牌”的角度規劃能力；

（3）創意系統的、體現“品牌對渠道的承諾”的宣傳品

建立與品牌價值、品牌承諾相關的系列“證據”、系列“聯想物”。

諸如“介紹必勝的經營團隊”、體現“董事長給合作伙伴的承諾”的故事、工程師嚴把產品質量關的故事等；

有專家的協助，這方面可以事先做得非常嚴密、完整，“沒有遺漏項目”。

（4）策劃品牌傳遞

通過招商會議、終端管理等“有組織有預謀的細節”，刻意地傳遞。

（5）合作模式差異化

要樹立公司在“渠道合作模式創新”方面的優勢與品牌形象，吸引經銷商的認可；可以事先建立基于市場需求、基于經銷商資源的“合作模式藍本”。

4、直接降低成本減少支出的“一體化”

我們把寶潔與經銷商的一體化項目羅列如下，絕大多數項目都是可以推廣的：

5、渠道控制工程

企業的成功，不能僅僅依賴于調動經銷商的積極性；不能僅僅依賴于刺激經銷商、討好經銷商；

任何沒有渠道控制力的工業企業，最后都必將在“渠道賄賂戰、公關資源消耗戰”等競爭與消耗中退出戰場。

渠道控制策略的前提是“渠道品牌”，是企業吸引渠道的核心能力；

具備上述前提之后，我們就可以系統地運用渠道控制的工具與技術，贏得渠道的領導權；主動地、戰略性地調動渠道資源中的積極因素、配置起服務于自身品牌的“企業鏈”來實施競爭；

“渠道控制工程”的基本模型如下：

三種基本戰略各有用武之地；

我們可以通過對各類經銷商的價值評估，運用種種工具，包括價格結構、獎勵策劃、終端影響力、高端消費者網絡，還有事先勾勒的對經銷商總體效益有競爭性吸引力的《區域經營計劃》，等等，影響經銷商，使它們按照我們的意圖作為；并持續提高我們品牌在渠道伙伴工作中的權重；

《渠道控制工程》包括一系列的業務體系的工具與培訓。

最后的說明

我們倡導的渠道營銷，既不是一味討好經銷商的刺激性營銷，也不是欺騙經銷商的圈錢式營銷；而是立足于企業整體發展戰略、立足于企業核心能力規劃、立足于我們對渠道的領導權的渠道營銷；

它所依賴的，不是私人關系或者什么點子、靈機一動，而是價值、戰略；

因而它是長效的，是招商成功、渠道良性循環的根本。