內容摘要：本文首先對與多元化經營有關的問題進行了探討，如其概念、作用、應用條件，通過分析發現其實多元化經營并不像很多人想象的那樣一定能分散風險和促進企業增長。許多企業盲目的多元化擴展反而使自己掉入多元化陷阱，所以我國很多企業需要的不是多元化而是業務剝離。同時，虛擬經營作為一種新的經營模式，其優點也逐漸凸現，不失為企業經營的一種好的選擇。

關鍵詞：多元化經營 業務剝離 虛擬經營

我國現在企業界有許多現象讓人擔憂，其中之一就是許多企業盲目的多元化。曾幾何時，多元化被許多企業當作發展壯大的法寶，大企業搞多元化，中小企業也搞多元化。國際上著名的大型跨國公司搞多元化尚需慎之又慎，我國由于企業經營發展水平低，一些大型企業進行多元化經營更需慎之又慎。更讓人不可理喻的是我國存在大量的“麻雀雖小但五臟俱全”的小而全企業。由此可見，對多元化經營進行全面清楚的認識顯得十分必要和迫切。

對多元化的認識

概念

多元化經營又稱多樣化經營，是企業為了獲得最大的經濟效益和長期穩定經營，開發有發展潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的企業，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。多元化經營是相對于專業化經營而言的，可以簡單概括為一家公司經營兩種或兩種以上的產品或服務，或者說是指企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務。通常地認為多元化經營有三種形式：

同心圓多元化經營 它是指企業充分利用自己在技術上的優勢及生產潛力，以生產某一項主要產品為圓心，積極地去生產工藝技術相近的不同產品，使企業的產品種類不斷地向外擴展，向多品種方向發展。

水平型多元化經營 它是指企業充分利用自己在市場上的優勢及社會上較高的聲譽，根據用戶的需要去生產不同技術的產品。

混合型多元化經營 它是指企業為減少未來可能出現的風險，積極發展與原有的產品、技術、市場都沒有直接聯系的行業，生產和銷售不同行業的產品。

戰略目標

企業進行多元化經營，一般都是為了實現以下目標：

分散企業風險 許多企業認為，現在市場競爭激烈，面臨的外部環境也不穩定，面臨著各種風險。于是企業認為可以通過多元化經營，把“雞蛋”放在幾個“籃子”里來分散風險。

充分利用企業現有的資源和優勢

這一多元化經營目標是基于各產業間的相似性，這種相似性使得企業的資源和優勢能拓展到現有產業之外并得到充分利用。各產業之間的資源與優勢共享體現在企業品牌、現成技術、研發實力以及市場運作等方面，企業可以把其在品牌、技術和市場等方面的優勢拓展到其他經營產業，以規模經濟降低多元化經營的成本。

加強核心競爭

技術的爆炸性發展使得企業不可能僅憑有限領域內的服務和產品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領域以外的產業，通過多元化經營提供多元化的一攬子服務，最終加強其核心競爭力。

培育企業新的增長點，保持和加速企業成長

任何行業都面臨一條生命周期曲線。當所處的行業步入成熟、即將衰退的時候，企業就必須思考兩條道路：一條是通過技術上、市場上、管理上的不斷創新，使行業從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業引導到別的新興行業，用現有的資源創造未來的現金流入。多元化經營目標就是要在恰當的時候，將企業引入更具發展潛力的行業而脫離原來趨于飽和、衰退的行業。

對多元化經營的評價

多元化是否就是企業發展壯大的靈丹妙藥，是否就能實現“1+1>2”的效應，是否把雞蛋放在幾個籃子里就能分散風險呢？我們可以從理論上分析多元化目標實現的可能性。

多元化經營與分散風險

人們一提到多元化經營就會把它和分散風險聯系起來，但事實上并非如此。把“雞蛋”放在一個“籃子”就是集中風險，把“雞蛋”放在幾個“籃子”就是分散風險，這并非定論。一方面，公司精力和資源是有限的，搞多元化經營把戰線拉得太長容易顧此失彼，一個非常著名的例子就是：百事公司涉足餐飲業而導致其在飲料市場份額的減少。另一方面，即使把“雞蛋”放在多個“籃子”是安全的，但這中安全感所引起的心理疏忽照樣會使“雞蛋”打破。由此可見，有時還不如把“雞蛋”全部放在一個“籃子”里再全力以赴看住“籃子”效果好。

多元化與核心競爭力的關系

世界上沒有一個企業能說它把它所從事的行業做到了極致，市場是可以不斷細分的，消費者需求是在不斷改變的，企業的在其主導產品或行業上的發展創新是永無止境的。所以企業擁有的核心競爭力也是需要不斷發展變化前進的，而進行多元化經營分散了企業的資源和注意力，對于企業保持主導產品和行業的核心競爭力構成了潛在威脅。

多元化與規模經濟 在許多產品或行業中，要實現規模經濟，需要極大的生產規模才能達到。一方面，許多企業的資源有限，根本達不到這個規模，而這些企業還把有限的資源投向其他領域，在其經營的每個領域都達不到規模經濟，缺乏競爭力，也造成資源的浪費。另一方面，實現規模經濟的生產規模需要較高的市場占有率作為支撐，而現在市場競爭日益激烈，競爭者為爭奪占有率使出渾身解術，很多企業搞多元化經營而丟掉了其主導行業的占有率，顧此失彼。

多元化經營的時機選擇——戰略路徑理論

通過上面的分析，我們已經認識到多元化經營并不是想象的那么容易，不是可以信手拈來就可以用的法寶，也并不是對任何企業都適用的，它與企業所處的發展階段有極其緊密的關系，這可以通過戰略路徑理論來加以說明。

戰略路徑理論（strategic pathway）指出：新的產品和新市場雖然具有潛力，但它們不應該成為企業最優先考慮的事項。它把戰略路徑分為四個階段：

保護你現有的業務；利用現有的產品或其換代產品進一步滲透現有的細分市場；通過向現有的細分市場推出新產品或者利用現有產品進入新的細分市場，拓展自己的業務；推出新產品進入新市場，實施多元化經營戰略。

戰略路徑理論告訴我們多元經營是應該在企業已經在保護好現有業務，充分滲透了現有產品的細分市場的情況下才進行的選擇，所以多元化經營必須在時機成熟時，不是任何企業都能爭相效仿的。

進行多元化經營是一個龐大的系統工程，需要考慮很多因素，主要有以下兩大方面：

首先是搞好產業群分析，它主要包括這些內容：產業群當前利潤率水平及增長前景分析，產業群競爭態勢分析，產業群的關聯度分析，其他各種相關因素分析如國家產業政策的變化、技術變化的結果、產業結構調整等等。

其次是對進入壁壘和退出壁壘的分析，主要包括：規模經濟，產品的“先入為主”性，行業政策的規定和限制，資本需求，轉換成本，獲得分銷渠道，與規模無關的成本劣勢如專用的產品技術、原材料來源優勢、地點優勢、政府補貼、學習和經驗曲線等等。

通過這一部分對多元化經營的分析，我們要認識到：多元化經營戰略不能濫用，如果時機選擇不當，眾多的限制因素如果沒有得到充分清楚的認識，則企業進行多元化經營最后不是吃到了餡餅，更可能是掉進多元化的陷阱進退維谷。聯系我國當前企業經營的現狀，許多企業對核心競爭力培養不夠重視，經營規模不夠大的情況下，哪個行業賺錢就一哄而上進入，低水平重復建設造成資源浪費。對于沒有對多元化經營進行清楚認識就盲目進行多元化的國內的許多“大而全”和“小而全”企業，更應該進行新的選擇——業務剝離。

業務剝離

對于中國許多企業來說，業務剝離還是一個新名詞、新概念、新戰略。雖然農夫剪枝去果的道理很多人都懂，但真正運用到企業經營上來的不多，這是國外許多大型企業在進行多元化嘗試后反思的結果。我們在盲目跟風多元化后，也應該反思我們的經營現狀。

對業務剝離的認識

所謂業務剝離就是公司將一些對發展主要業務有影響的業務剝離出去，以保證其發展潛力，促進公司的強大。在這些被剝離的業務有些是經營發展狀況不好的，耗費了公司的資源和精力；這其中也有些是營運良好，發展健康的業務，但可能會分散公司注意力和資源，影響主導業務發展潛力的也應該被剝離。

從上面這段話我們能看出進行業務剝離的原因：

首先是一些營運不好的業務，它們浪費了公司的資源和注意力。一些公司在進行多元化經營時，沒有對自身所處行業做充分的分析預測，對進入的行業的進入壁壘了解也不夠，同時還因為把戰線拉得太長，公司無力應付，無法在每個行業或領域上都做到游刃有余。其結果往往是顧此失彼，或全線告敗。能真正在很多領域都做得很優秀少之又少，業務剝離正在被一些大型跨國公司所采用，如著名的寶潔公司就已剝離了其不具優勢的制藥業務，這樣的例子還有很多。

其次，就是一些營運良好、發展健康的業務也有可能被剝離。地位鞏固、有利可圖的業務能給公司帶來穩定，但這種穩定對公司的發展來說是利弊參半。一方面，這樣的業務能帶來資金，有利于使公司盈利保持平穩和可預測性；另一方面，這些業務有可能使公司麻木遲鈍，不再渴望創造更好的增長，于是可能放慢發展創新的步伐。業務剝離不是目標，相反它是一種手段，用來達到更遠大的目標——建立一個長期發展和繁榮的公司。精明的企業家進行業務剝離，以便創建新的業務和擴張已有業務。在公司和在市場一樣，創造與毀滅總是相依相隨，相輔相成的。

虛擬經營

虛擬經營是企業以品牌、商標、技術、管理、網絡、概念和信譽等現代知識經濟為特征的新的經營模式。在組織上，虛擬經營雖有生產、營銷、設計、財務等功能，但在企業內卻沒有完整地執行這些功能的組織，它僅保留企業最關鍵的功能，而將其他的功能通過虛擬化，突破有形的界限，通過各種方式借助外力進行整合彌補，其目的就是在競爭中最大效率地發揮企業有限資源的作用。

虛擬經營作為一種全新的經營模式，是對傳統企業自給自足生產經營方式的一種革命，是新型的獨特的經營模式和管理方式的融合。在當今競爭非常激烈的經濟環境中，企業要長期生存、穩定發展，必須具備快速的研發能力，良好的生產設備、先進的生產流程、完善的成本控制、優秀的品質保證及廣泛完善的銷售網絡和知名的品牌等諸多要素。這些需要龐大的資金實力，相對于市場需求的無限性，企業的資源總是有限的，而且這些功能不僅會提高固定及操作成本，還會因為組織規模的擴大而對外界的反應遲鈍，難以應付日益激烈的競爭。虛擬經營就是適應環境變化應運而生的，企業可以通過集中利用自己優勢，借助其他企業優勢而實現發展，實現企業間的戰略聯盟，合理利用資源。

實施有效的品牌戰略

企業實施虛擬經營需要把握關鍵性的資源，這些資源包括：技術、管理、營銷及品牌等，對于實力雄厚的大型企業集團來說，掌控技術、管理、營銷資源并非難事，而知名品牌卻是很難獲取或復制的，所以品牌成為虛擬經營最關鍵的資源。又由于品牌同時具有排他性和共享性這個奇異的特性——品牌歸特定主體擁有和支配，法律嚴格保護特定主體的這種專有權利，其他任何主體不得非法享有這種權利，這是排他性；可以被多個主體同時使用，這是共享性——使得品牌成為虛擬經營最常用的載體。

突破傳統的經營模式

虛擬經營是以產業整個價值鏈為經營對象，控制價值鏈上關鍵環節，把某些非關鍵的生產、經營環節予以虛擬。傳統經營僅僅以價值鏈上某一兩個環節作為經營對象，工廠注重生產，商店注重銷售。也有實施產業縱向一體化或橫向一體化的傳統企業，經營著價值鏈上研發、生產、物流、銷售等所有環節；同時建立了大而全的相關組織結構，分散了企業的優勢資源，使企業在主營業務、核心業務上投入不足。資源的有限性與市場需求的無限性是企業始終面臨的主要矛盾，而技術創新壓力、生產規模的不斷擴大和瞬息萬變的市場使許多企業僅靠其內部資源已力不從心。實際上，無論在任何時候，無論是任何公司，其內部資源都具有稀缺性，需要突破有形組織結構的界限，充分利用外部資源。

參考資料：

1.高寶根，虛擬經營之我見，《中國華源報》，2003.9.2

2.魯姆斯·阿士頓、小弗蘭克·庫克、保羅·施米茨，讓現有業務無限增長，《哈佛商業評論》[J]，2003.7

3.楊衛標，企業多元化經營成敗因素分析，中華企業內刊網，2001.08.29

4.賀小剛，多元化經營戰略：當心前面的陷阱，《工業企業管理》[J]，2000.2