深夜品茗，夜不能寐，行業困局，久困難解；遂撫卷沉思，試圖從古典書籍中探尋人生智慧。拋卻世俗、丟棄功利；深夜獨坐窗前，一種“此去經年”的感覺涌上心頭；讀書真好，撫摸經史子集，一個人在古典的世界里低吟淺唱，輕風拂過上古時代的逸聞趣事，明月攜來先秦諸子的經世弘論，穿越遠古的金戈鐵馬、聆聽魏晉的雅士風流，此種愜意應是良辰美景虛設。

對白酒行業的思考，對未來白酒行業謀變的夢想追逐，讓筆者工作之余信手涂鴉，兩篇關于全省化的文章見諸媒體，于是乎，企業、媒體同仁電話不斷，鼓勵的同時，更希望我筆耕不輟、繼續研究，繼續推出系列全省化文章，希望對轉型期的區域化白酒企業給點建議。

我誠惶誠恐，試圖跳出行業、跳出現實，從其他行業、從傳統文章中探尋白酒企業發展的至簡大道。于是乎，面對白酒“亂象”，開始梳理脈絡，嘗試動筆，寫點文章。總結也是建議。

區域化白酒企業要實施“全省化”戰略，在資金、市場和營銷目標、利潤等要素誘惑面前，產品戰略很多企業“定力不夠”，開始出現搖擺，背離了當初的“戰略約定”。曾經何時，區域化白酒企業更多的是看到西鳳、郎酒的“群狼戰略”的成功，總認為螞蟻多了也是肉，看到了“多產品、多區域”戰略的成功。

“幸福的家庭總是幸福的，不幸的家庭有著各自的不幸”，仔細梳理“多產品”戰略的企業，要么是前期靠做大單品成功，要么三五年后折戟沉沙。

進入2014年，區域化白酒企業要想順利推進全省化戰略時，一定要聚焦“大單品”戰略。

聚焦“大單品”戰略，是筆者跳出行業、跳出營銷與戰略的終極哲學命題思考，從兩大古典智慧中可以找尋答案：

《易經》有云：天地初開，一切皆為混沌，是為無極；陰陽交合，陰陽二氣生成萬物是為太極；無極生太極，太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦、八卦生六十四卦……

《道德經》二十四章有言：“道生一，一生二，二生三，三生萬物；道者，無也。”

兩段經典論斷折射出深刻的哲學道理：自然界任何事物的發展都是從無到有，從小到大，從簡單到復雜的，符合唯物主義的辯證法。同樣，對于區域化白酒企業的全省化戰略中，需遵循這一哲學思想：

1. 對于區域化白酒企業而言，要符合發展的階段，要從聚焦“大單品”戰略，從無極生太極做起，從“道生一”開始。

2. 違背哲學的終極命題，從“多產品戰略”實施全省化戰略，從開始就是失敗，其結果一定是失敗。

上篇：聚焦“大單品”，區域白酒企業是戰略命題

2013年方便面行業，統一酸菜面單品入賬40億元，對康師傅形成絕對挑戰，大有顛覆行業之勢，大單品模式呼之欲出。

對于快速消費品而言，“大單品”模式是企業發展階段的首選，從本質上說，大單品模式是企業品類創新模式的體現。從市場的生命周期看，任何的快速消費品行業和企業均跳不出這一模式。

那么，什么是大單品模式呢？從白酒行業看，所謂大單品模式是指一個白酒企業產品線上，一個單品或單品系列銷售額占到總額的40%以上，實現全省深度占有后，單品業績達到10個億的“明星產品聚焦”營銷模式。

什么叫大單品呢？

提起口子窖，我們首先想到的五年鐵盒陶瓶口子窖這一支單品；

提起西鳳酒，我們會想到六年和十五年西鳳酒；

提到種子酒，我們首先想到的柔和與祥和；

提起迎駕，我們首先想到的是迎駕銀星；這就是白酒企業的所謂“大單品”概念。

進入2014年，更多的白酒企業走到了十字路口，從區域化到全省化，在產品戰略選擇上，很多企業有點茫然不知所措。但白酒區域驟然擴大，所有的消費者對該品牌的產品都是陌生的，企業決策者陷入茫然：

企業的消費群體到底在哪里？是互聯網時代的“屌絲“，還是一擲千金的“土豪”？找不對群體，則無法定位產品的檔次。

每個市場的主流價位都不一樣，產品線上，幾乎每個價位段都有銷量，這讓企業陷入兩難境遇：到底是實施根據地市場的全產品、全價位，還是實施大單品模式。

這樣的選擇讓企業決策者很煎熬。選擇大單品模式，對于導入期市場而言企業成本壓力居高不下，將會陷入長期消耗戰；對于成長期而言，企業大單品則容易被競爭對手“圍而攻之”。

筆者結合多年的市場操作和咨詢服務經驗，毫不懷疑告訴企業，對于區域全省化化白酒企業必須要實施大單品模式，這是必然的戰略選擇。

從全國全省化白酒企業的發展規律看，企業實現深度“全省化”，一般業績要達到40億以上，而主導產品銷售占比40%以上。

一． 全國全省化白酒企業主導產品檢索：

從以上檢索可以看出：

1. 區域化白酒企業實現全省化，打造“大單品”是必要條件，自從白酒放開管制后，幾乎所有成功的白酒企業能夠崛起和復興，均因為企業堅持苦練內功，成功堅持了“大單品戰略”。

2.“大單品”（或者稱之為“大單品群”）業績規模對企業貢獻率基本達到50%以上。對企業的規模增長貢獻越大。 古井2年完成20億到50億的發展，就得益于年份原漿在省內的突破。

3. 企業“大單品”占比越高，企業的增長速度愈快，企業應該放棄“加法”，集中資源做“減法”做大“大單品。因此，在企業沒有完成對“大單品”戰略階段前，90%以上的區域化白酒企業在推進全省化戰略的過程中，不適于選擇“全產品、全渠道、全價位”的三全戰略模式。

二． 區域名酒企業的全省化“產品路徑”：大單品。

那么，讓我來梳理一下兩大有代表性的區域化名酒企業，看看他們在全省化戰略上，如何選擇產品路徑：

1. 古井產品線布局：

研讀古井最近幾年年報不難發現，年份原漿價位是80元—1000元；淡雅系列價位是30元—70元；在古井推出年份原漿系列之前，其業績基本在20億元左右徘徊。2008年，企業開始重點運作年份原漿，4年時間大單品古井原漿系列突破30億元。遠遠超越了此前多年積累的20多億，“大單品”效果得到彰顯。

2.白云邊產品線布局：

讓我們來解讀白云邊產品的成功奧秘，白云邊年份系列價位從20元—1000元；白云邊的成功其實是年份系列產品的成功。星級系列和年代系列只是屬于區域、客戶層面的戰術產品。

近幾年白云邊一直堅持年份酒運作，前期集中精力進行突破百元價位。成功之后將產品線逐步進行豐富和完善，在2012年和2013年相繼推出9年和12年的紅運喜慶裝，下延3年和5年等新產品，布局中低檔市場。

作為省級龍頭企業，古井和白云邊的業績突破50億，他們的成功有著區域名酒全省化進程共同的規律：

（1） 前期有一定的根據地市場的運作基礎，但是向全省、甚至全國化過程中一度裹足不前，業績在20億上下徘徊，缺乏業績增長的模式和路徑。這一階段企業一般是偏安一隅，產品線非常的長，缺乏大單品及大單品系列。市場缺乏帶動效應。

（2） 選擇省會市場突破，對全省輻射效應明顯。

（3） 堅持以百元價位為核心，選擇“大單品”運作模式，進行成功突破。筆者分析2000年以來的近50家區域化白酒企業，認真研究不難發現，企業之所以能夠成功，主要遵循以下三大黃金法則：

一是選擇價位的成功。：企業的成功是產品的成功，而產品成功的關鍵是價位的成功，選擇100元左右的價位，符合產品升級的需要，更符合消費升級的需求，為企業近5年的成功奠定基礎。

二是堅持運作百元大單品模式。總結國內區域化成功白酒企業不難發現，，在百元價位的運作上，一般企業均堅持了4年以上，有的企業運作了近6年之久。

三是大單品成功突破后的品相豐富化。白酒企業只要資源、人力跟得上，企業做成大單品不難，難得是做成大單品后，企業的資源消耗嚴重，競爭對手開始對大單品進行針對性、破壞性的進攻。此時企業開始豐富產品線，做大單品群。

這一階段最考驗企業的智慧和火候，早了，產品就會形成多頭并進，缺乏主導，晚了，大單品優勢就會被競品吞噬。

三． 區域化名酒企業的戰略難題：

從區域市場向全省化市場進軍的白酒企業，和中國目前的發展狀況相似，面臨著

“成長的煩惱”，將會面臨如下問題：

1. 缺乏全省化的系統運作模式：

區域化名酒企業偏安一隅，長期堅持傳統打法，習慣于團隊作戰，依靠“全產品、全

價位、全渠道”的規模效應。但是，走出根據地市場，區域化品牌的產品成了缺乏品牌優勢、缺乏成本優勢、缺乏規模優勢的產品；很多企業由于缺乏系統模式的支撐，企業在區域市場很快陷入了“鋪貨、不動銷、退貨”的營銷怪圈。

對于遠距離以外的市場，招商需要模式，鋪貨需要策略，終端動銷需要模式，產品線規劃同樣和根據局市場存在差異？怎么辦？

和根據地市場相比，渠道層面，所謂的“盤中盤”模式、三盤互動模式在外阜市場似乎不再發揮作用？全產品模式更是兵敗滑鐵盧。

成功需要策略，顛覆需要模式，如何成功運作遠距離市場，模式問題亟待解決。

2. 缺乏基地傳統優勢：

對于區域化企業而言，根據地市場的優勢非常明顯，長期積累的品牌積淀、組織團隊

配備的都是精兵強將，資源配備彈藥充足。當企業進入板塊化階段，根據地市場的品牌、資源、團隊和人脈資源優勢損失殆盡，這時候，企業留給市場的只有一樣東西：產品。

當區域化白酒企業遭遇以上問題，同時有需要解決問題，唯一的策略就是“聚焦”，整合產品線，塑造大單品。

3. 缺乏明星產品的品牌效應。

對于新市場而言，產品布局是市場成功的關鍵。和根據地市場不同的是，產品線如何設置？大單品如何塑造？大單品群如何構建成為制約區域化白酒企業全省化過程必須解決的三大問題。

下篇：夯實大單品，重塑“大單品群”的模式與路徑

區域化白酒企業的全省化戰略必須經過四個階段：

第一階段是企業的根據地化階段。

第二階段是企業的板塊化階段。

第三階段是企業的省會化階段。

第四階段是企業的深度全省化。

當區域化白酒企業進入全省化的第二階段時，企業就要樹立“大單品”意識；當區域化白酒企業進入“深度全省化”階段，企業的當務之急是重塑“大單品群”。對于區域化白酒企業而言，構建大單品時，對節點、節奏的把握遠遠比市場策略更重要。

那么，企業構建大單品，重塑“大單品群”時，有什么樣的策略要模式可以借鑒呢，筆者結合服務企業多年的經驗，給出幾點建議僅供參考。

一． 省級龍頭企業的“大單品”模式規律：

規律檢索：

1、 大單品“100元價位”：不是所有的單品均能形成大單品?！按髥纹贰钡男?/p>

成要滿足三個條件，否則形不成大單品，形成大單品也會迅速消亡。這三個基本要素是：（1）、能夠做大基本盤，形成穩定銷量。

（2）、具備產品線上下延伸的基礎，為重塑“大單品群”做準備。

（3）、能夠構建利潤池，為公司可持續發展創造基礎。

因此，百元價位是形成大單品的基礎與關鍵，在60元至150元形成大單品，特別是百元價位段，這是快速支撐省級龍頭企業形成50億規模的關鍵；年份原漿的獻禮版、十八酒坊的8年、牛欄山的三牛、西鳳陳釀6年等等；否則企業即使想做全省化企業的大單品，即使找對模式，投入大量的人力和物力，其結果往往事與愿違甚至南轅北轍。

2、“大單品”系列中最低端的兩款產品，最容易成為省級龍頭企業的大單品；如年份原漿5年和獻禮版、十八酒坊8年和藍鉆等等；為什么會出現這種情況？這是企業制定產品策略時的戰略考量：

企業在推出大單品系列時，往往不是一支產品，這是由產品的職能決定的。產品一般出現三大職能：形象產品、競爭產品和大單品，當然，當大單品形成后，企業還會相繼推出補充產品，形成大單品群。

當產品沒有形成大單品前，最低端的兩款產品就是企業的大單品，做成后才能向下延伸。這是規律。否則整個系列形象就會受損，很難形成100元左右的主流價格帶，也就很難進行全省化戰略的推進。

3、單品過5億方可稱之為大單品，大單品過10億可支撐企業快速增長至30億；大單品過15億可支撐企業快速增長至50億；

從省級龍頭企業的市場表現看，企業在產品線上，呈現“產品線過長、覆蓋價格帶過寬”的特點。這給現在正準備啟動大單品戰略的白酒企業帶來困惑？企業在選擇大單品策略時到底該怎么做：

單品突破還是多箭齊發？只做主流價格帶還是價格帶全覆蓋？具體該怎么辦，如果只做單品、只做主流價格帶，好像與我們現在的成功的省級龍頭企業的市場表現不一樣？這是所有白酒企業的疑惑。

區域化白酒企業的全省化產品模式的選擇上，不能用省級龍頭白酒企業的深度全省化階段的產品模式來套用我們全省化板塊階段的模式。階段不同，模式的選擇也不一樣。但是我們要研究龍頭企業在不同階段的產品選擇路徑。

2012年之前，區域化白酒企業的主導產品線過長，有著自身的歷史背景：那一階段主要考慮政務消費，中高端開發較多產品，進入2013年之后，市場格局已經發生深刻變革。根據目前的行業形勢發展，未來極有可能形成以下價位格局：

i. 500元以上茅臺和五糧液壟斷；

ii. 200元至500元全國二線名酒占據，劍南春、洋河、郎酒、瀘州老窖等；

iii. 100元至200元全國名酒與省級龍頭企業的激烈競爭；

iv. 50元至100元省級龍頭企業強勢占有；

因此，未來的省級龍頭企業，深度全省化過程中，構建大單品時，“大單品群”將呈現三大特點：

1.“大單品群”覆蓋50元至200元，形成聯動效能。

2.企業單品突破是基礎。沒有單品突破，所謂的大單品群只能是曇花一現或者一廂情愿。

3.形成100元左右的“大單品”價位后，產品線要迅速上線延伸，構建大單品群。

省級龍頭企業從20億向50億發展中，產品品牌越少，主導產品越清晰，越容易聚焦突破。主導產品品牌的產品線規劃應覆蓋省級龍頭企業的優勢價位段，最好形成更高價位的大單品。

二． 區域化白酒企業“大單品”模式選擇：

從省級龍頭企業產品模式構建而言，目前主要存在兩種模式：

1、 單一品牌模式：即一個統一的大品牌下的多產品系列，例如白云邊一個統一大品

牌，有年份系列、星級系列、年代系列等；眾多企業均是依靠這一模式快速取得成功。

2、 雙品牌模式：兩個產品品牌，產品品牌下多產品系列，例如衡水老白干有“十八酒

坊”和“衡水老白干”兩大產品品牌，老白干又有“古法年份系列”、“柔和系列”等；對于雙品牌運作，往往存在爭議，但是在市場導入期，產品不宜雙品牌運作。

產品實施雙品牌運作，往往是由于老品牌的低端化認知消費者短期內難以改變，企業必須導入高端品牌，同時，又不忍心丟失低端市場的銷售份額，于是乎，企業無奈實施雙品牌運作。

從市場表現看，行業內也很難給出哪類模式孰優孰劣，但綜合而言，對于50億目標的省級龍頭企業，單一品牌模式更有利于聚焦組織和資源，更有利于加快大單品的市場地位構建。

三． 區域化白酒企業的“大單品群”構建的路徑：

“幸福的花兒，我們不能只看到她現實的明顯，然而，在她的身邊卻灑滿來犧牲的血雨和奮斗的淚泉！”

突破只是前奏，突破之后是鞏固。所以，從突破到鞏固，有一套系統的邏輯。一個大單品從突破，到建立到鞏固，通常遵循自身的邏輯；從省級龍頭企業，我們只能看到的他們成功后的今生，而看不到他們付出的過程；任何的區域化白酒企業，在構建大單品群時，必然經歷三個階段：

第一階段：聚焦“100元大單品“突破階段。主要動作：鋪貨和動銷。

這里說的單品突破，是指單品突破，不是只做一個單品，而是只推一個單品，集中力量，確保一個成功。

面對市場一直不溫不火的郁悶困境，作為酒類企業應該怎么做呢？促銷、降價只能是飛蛾撲火，猶豫、彷徨等于坐以待斃。實現單品突破是目前區域化白酒企業走出困境的唯一途徑。

單品突破，是指在一個特定的區域市場上，企業為構建自己的利基市場，選擇一個聲譽產品，運用綜合的營銷和傳播手段所采取的一系列的營銷活動行為。

波士頓咨詢公司創始人布魯斯?亨德森在《管理新視野》一書關于市場份額中論道：在一個穩定的競爭性市場中，永遠都不會多于三個競爭對手，而其中最大競爭者的市場份額不會超過最小競爭者的四倍。這就是著名的三四定律。（見圖1：三四規則圖）

區域市場單品突破是構造戰略性區域市場的關鍵一步，單品能否順利導入市場并且實現從掙扎者到前三名的迅速突破，是關系到企業能否在市場上爭奪話語權的關鍵性問題，而不僅僅是一次簡單的新品推廣。

市場突破與市場鞏固遵循不同的邏輯。攻下一座城池，只需打開一個缺口；守住一座城池，卻要防得滴水不漏。

單品突破與多品共進，在市場開拓階段哪個更有效？

有人認為，多品共進可以“東方不亮西方亮”。現實卻往往是“東方不亮，西方也不亮”，因為資源無法聚焦，分散的結果是資源的滲漏。

單品突破，看似一步險棋，卻是成功率最高的方法。因為輸不起，所以必須精選單品，必須聚焦所有資源。

單品突破的產品，不能是小眾產品，否則不能在成功后帶動其他產品；不能是追隨產品，因為追隨產品只能擾亂對手，不能成就自己。