論文關(guān)鍵詞:公路工程項(xiàng)目管理企業(yè)

論文摘 要:本文基于筆者多年從事公路工程管理的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，以公路工程項(xiàng)目管理及按項(xiàng)目管理的公路工程企業(yè)管理為研究對(duì)象，分析了公路工程項(xiàng)目管理組織的作用，公路工程項(xiàng)目管理組織體系的構(gòu)成，進(jìn)而分析了公路工程項(xiàng)目管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用，相信對(duì)從事相關(guān)工作的同行有著參考和借鑒意義。

通常認(rèn)為項(xiàng)目管理組織具有兩個(gè)面的含義:一是作為名詞概念的工程項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機(jī)體:二是作為動(dòng)詞概念的組織管理過程，即為達(dá)到一定目標(biāo)，運(yùn)用組織所賦予的權(quán)力，對(duì)所需的資源進(jìn)行合理配置，以有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。不論是哪一種含義，其核心都是處理好組織內(nèi)成員之間，成員與職責(zé)、任務(wù)，成員與資源之間的關(guān)系。

1 項(xiàng)目管理組織的作用

一個(gè)優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個(gè)體力量的相互抵消，尋求個(gè)體力量江聚和放大的效應(yīng)。組織內(nèi)個(gè)人往往要求從服務(wù)機(jī)構(gòu)得到利益或報(bào)酬大于其對(duì)該機(jī)構(gòu)所做的投入，而機(jī)構(gòu)則要求個(gè)人貢獻(xiàn)大于其為個(gè)人所付出的投入，因此，組織活動(dòng)的作用就應(yīng)使若干個(gè)人集合成的整體力量大于其組織成員個(gè)體力量的簡(jiǎn)單加和。

項(xiàng)目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識(shí)。從組織與項(xiàng)目目標(biāo)關(guān)系的角度看，項(xiàng)目管理組織的根本作用是通過組織活動(dòng)，匯聚和放大項(xiàng)目組織內(nèi)成員的力量，保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.1 合理的管理組織可以提高項(xiàng)目團(tuán)的工作效率

項(xiàng)目管理組織可以采用不同的形式，對(duì)于同一工程項(xiàng)目來說，在某一特定的項(xiàng)目環(huán)境采取不同的管理結(jié)構(gòu)形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作率會(huì)有不同的結(jié)果。積極、有效的管理組織結(jié)構(gòu)形式將更有利于提高和高調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的積極性，減少不必要的決策層次，從而提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率。

1.2 管理組織的合理確定，有利項(xiàng)目目標(biāo)的分解與完成

任何一個(gè)工程項(xiàng)目的目標(biāo)都是由于不同的子目標(biāo)構(gòu)成的。合理的管理組織，音將會(huì)使項(xiàng)目目標(biāo)得到合理地分解，使各組織單元的目標(biāo)與項(xiàng)目總體目標(biāo)之間相互有機(jī)協(xié)調(diào)，保障項(xiàng)目最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.3 合理的項(xiàng)目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費(fèi)

項(xiàng)目組織是考慮項(xiàng)目自身特點(diǎn)，項(xiàng)目承擔(dān)單位的情況街道各方面因素后確定的。它要在保證承擔(dān)單位總體效益和保證委托方利益之間做出平衡。合理的項(xiàng)目管理組織將有利于各種資源優(yōu)化配置與利用，有利于項(xiàng)目目標(biāo)的完成。

1.4 良好的項(xiàng)目組織工作有利于平衡項(xiàng)目組織的穩(wěn)定與調(diào)整

組織結(jié)構(gòu)形式確定后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖中找到自身的位置與工作責(zé)任，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目有一種依賴與歸屬感，這為項(xiàng)目組織帶來相對(duì)的穩(wěn)定，這種相對(duì)穩(wěn)定是完成項(xiàng)目目標(biāo)所必需的。隨著項(xiàng)目工作的繼續(xù)開展，原有的組織結(jié)構(gòu)形式可能不能完全適應(yīng)需要，原來的穩(wěn)定需要打破，需要進(jìn)行組織調(diào)整或組織再造，使項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)列加適合項(xiàng)目、資源和工作環(huán)。

2 工程項(xiàng)目管理組織體系的構(gòu)成

工程項(xiàng)目管理組織體系包括項(xiàng)目的直接管理和服務(wù)支持兩個(gè)子系統(tǒng)，每個(gè)子系統(tǒng)又包含了承擔(dān)相應(yīng)的各項(xiàng)管理內(nèi)容的組織單元。

2.1 直接管理子系統(tǒng)

項(xiàng)目直接管理子系統(tǒng)主要是指在項(xiàng)目管理體系中直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施與完成的有關(guān)項(xiàng)目業(yè)務(wù)模塊，其主要內(nèi)容包括以下幾方面:

(1)項(xiàng)目綜合管理。對(duì)項(xiàng)目全面情況與總體安排進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制。(2)項(xiàng)目范圍管理。保證項(xiàng)目按照合同約定的范圍進(jìn)行。(3)項(xiàng)目質(zhì)量管理。對(duì)按工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與合同約定進(jìn)行質(zhì)量控制。(4)項(xiàng)目進(jìn)度管理。對(duì)任務(wù)完成的進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控。(5)項(xiàng)目費(fèi)用管理。按委托方要求支付工程建設(shè)項(xiàng)目費(fèi)用，保證委托方投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(6)項(xiàng)目溝通管理。負(fù)責(zé)與委托方、項(xiàng)目相關(guān)方的溝通與聯(lián)系，將項(xiàng)目進(jìn)展等有關(guān)情況及時(shí)反饋給有關(guān)方面。(7)項(xiàng)目采購(gòu)管理。大型工程項(xiàng)目有時(shí)需要來自外部的技術(shù)支持，采購(gòu)管理主要負(fù)責(zé)對(duì)外相關(guān)技術(shù)支持的招標(biāo)等工作。(8)試運(yùn)行和正式運(yùn)營(yíng)管理。對(duì)建成投產(chǎn)前的試運(yùn)行進(jìn)行管理，對(duì)于交鑰匙工程、BOT、BTO等運(yùn)作方式的項(xiàng)目，在項(xiàng)目建成后，項(xiàng)目必須運(yùn)行一段時(shí)間后才能交給委托方。運(yùn)營(yíng)管理包括運(yùn)營(yíng)的準(zhǔn)備與運(yùn)營(yíng)期間的管理。(9)項(xiàng)目營(yíng)銷管理。營(yíng)銷管理存在于一些項(xiàng)目當(dāng)中。例如，根據(jù)委托方的要求，工程項(xiàng)目在進(jìn)行到一定階段后予以轉(zhuǎn)讓；房地產(chǎn)項(xiàng)目要求進(jìn)行樓宇的銷售工作等。

2.2 服務(wù)支持子系統(tǒng)

項(xiàng)目服務(wù)支持子系統(tǒng)是指項(xiàng)目管理體系中為保證項(xiàng)目的完成，在項(xiàng)目組織、人力資源配備、行政與后勤等方面提供服務(wù)與支持的部門單元。主要包括:

(1)項(xiàng)目人力資源管理。工程項(xiàng)目的人力資源管理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的人力資源計(jì)劃、人員的獲取、人員的培訓(xùn)等工作。(2)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理。工程項(xiàng)目的財(cái)力管理，主要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目工作中費(fèi)用預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用的開支、成本控制等方面工作。(3)項(xiàng)目行政與后勤管理。主要是為工程項(xiàng)目的順利完成提供各項(xiàng)目行政管理后勤服務(wù)工作。例如交通工具的準(zhǔn)備、各種辦公用品的準(zhǔn)備等。(4)項(xiàng)目合同管理。主要負(fù)責(zé)合同執(zhí)行的監(jiān)控、合同變更的管理等。(5)項(xiàng)目信息管理。主要任務(wù)是為更好完成項(xiàng)目搜集、整理相關(guān)資料信息、建立信息交流平臺(tái)和機(jī)制。

工程項(xiàng)目直接管理子系統(tǒng)與服務(wù)支持子系統(tǒng)是緊密聯(lián)系、相互依存、不可分割的。后者為前者提供服務(wù)，提供人力、物力、財(cái)力及信息等方面的支持，離開后者前者將無法開展工作；前者為后者提出工作需求與方向，后者離開前者就無工作目標(biāo)與存在價(jià)值。前者是整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值中心，直接實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目合同的目標(biāo)與價(jià)值:后者則是前者的必要保障，后者的價(jià)值通過前者的工作得以體現(xiàn)。

3 公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理

3.1 公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理的概念

公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理，也稱按項(xiàng)目管理(Management by Projects，簡(jiǎn)稱為MBP)，又稱公路工程企業(yè)項(xiàng)目管理(Enterprise Project Management，簡(jiǎn)稱為EPM)，就是伴隨著項(xiàng)目管理方法在長(zhǎng)期性組織(如企業(yè)或政府部門等)中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長(zhǎng)期性組織為對(duì)象的管理方法和模式，是一種以“項(xiàng)目”為中心的長(zhǎng)期性組織管理方式，其主導(dǎo)思想是“按項(xiàng)目進(jìn)行管理”，其核心是基于項(xiàng)目管理的組織管理體系。公路工程企業(yè)項(xiàng)目管理的前提和過程是要不斷地進(jìn)行“項(xiàng)目化”公路工程企業(yè)項(xiàng)目管理使長(zhǎng)期性組織的管理由面向職能、面向過程的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驅(qū)ο?即“項(xiàng)目”)的管理。公路工程企業(yè)項(xiàng)目管理、按項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目管理、公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理，歸根到底，從動(dòng)態(tài)的角度看，都可稱為公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理。公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理是當(dāng)前項(xiàng)目管理發(fā)展到組織層級(jí)的一種高級(jí)管理模式。

3.2 公路工程企業(yè)項(xiàng)目管理特點(diǎn)研究

(1)公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理在立足點(diǎn)上是站在公路工程企業(yè)層面考慮公路工程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與公路工程企業(yè)多個(gè)項(xiàng)目相互關(guān)系的管理；(2)公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理在指導(dǎo)思想上是將公路工程企業(yè)中的任務(wù)、工作當(dāng)作項(xiàng)目來管理；(3)公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理在組織保證上是實(shí)現(xiàn)公路工程企業(yè)單個(gè)項(xiàng)目管理組織和對(duì)項(xiàng)目保證支持的組織環(huán)境的變革；(4)公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理在行為機(jī)制上是建立以公路工程企業(yè)的系統(tǒng)管理和目標(biāo)管理為指導(dǎo)的新的管理架構(gòu)和流程；(5)公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理在人力資源管理上是充分發(fā)揮以項(xiàng)目經(jīng)理為主要責(zé)任人的各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性；(6)公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理在核心價(jià)值觀上是力圖實(shí)現(xiàn)使利益相關(guān)者滿意的和諧管理。 綜上所述，公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理是站在公路工程企業(yè)高層管理者的角度，以實(shí)現(xiàn)公路工程企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)公路工程企業(yè)中各種各樣的任務(wù)實(shí)行項(xiàng)目管理。是一種以“項(xiàng)目”為中心的長(zhǎng)期性組織管理方式。

3.3 公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理的期望

公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理是長(zhǎng)期性組織的一個(gè)核心概念，即以“項(xiàng)目”作為其相對(duì)獨(dú)立的組織單元，長(zhǎng)期性組織希望通過項(xiàng)目化管理來保證以下幾個(gè)方面的實(shí)現(xiàn):

(l)以項(xiàng)目、大型復(fù)雜項(xiàng)目、項(xiàng)目組合及可以按項(xiàng)目管理的動(dòng)作，共同承載起公路工程企業(yè)的戰(zhàn)略；(2)組織的靈活性；(3)管理責(zé)任的分散；(4)對(duì)復(fù)雜問題的集中攻關(guān)；(5)以目標(biāo)為導(dǎo)向解決問題的過程；(6)個(gè)人及組織發(fā)展的機(jī)會(huì)。

4 公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理面臨的主要問題

由于在公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理中公路工程企業(yè)中的大多數(shù)任務(wù)都以項(xiàng)目形式出現(xiàn)并實(shí)行項(xiàng)目管理，因而公路工程企業(yè)層次的管理既需要適應(yīng)單個(gè)項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理的要求，同時(shí)又必須從公路工程企業(yè)總體目標(biāo)出去平衡公路工程企業(yè)中多個(gè)項(xiàng)目間的資源和利益。為此，公路工程企業(yè)項(xiàng)目管理通常需要解決好下列幾個(gè)主要的問題:

(1)如何產(chǎn)生和選擇各種“項(xiàng)目”以使項(xiàng)目、大型復(fù)雜項(xiàng)目、項(xiàng)目組合及可以按項(xiàng)目管理的運(yùn)作，共同承載起公路工程企業(yè)的戰(zhàn)略。(2)公路工程企業(yè)資源效用最大化的問題。項(xiàng)目管理與職能管理的協(xié)調(diào)。(3)項(xiàng)目管理環(huán)境下的組織變革與環(huán)境支持。(4)公路工程企業(yè)與個(gè)人的共同成長(zhǎng)問題。(5)項(xiàng)目間的利益均衡，協(xié)調(diào)發(fā)展問題(多項(xiàng)目管理)。(6)項(xiàng)目管理規(guī)范與程序。

5 公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理思路研究

5.1 公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理是方向

公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理是未來公路工程企業(yè)運(yùn)行模式的發(fā)展方向。公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理是經(jīng)濟(jì)全球化的需要，是和國(guó)際濟(jì)接軌的體現(xiàn)，也是公司治理的需要，歸根結(jié)底是公路工程企業(yè)生存和發(fā)展的需要。目前在我國(guó)不僅一些以項(xiàng)目為主、項(xiàng)目導(dǎo)向型的公路工程企業(yè)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施項(xiàng)目化管理，一些過去以職能化管理為主的公路工程企業(yè)和一些服務(wù)業(yè)公路工程企業(yè)也開始了項(xiàng)目化管理，如裝備制造業(yè)公路工程企業(yè)、制藥公路工程企業(yè)、咨詢服務(wù)業(yè)(律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、項(xiàng)目管理公司等)，以及國(guó)際貿(mào)易公路工程企業(yè)等。推行公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理，是管理理念的更新，是一種管理模式的變革，是對(duì)傳統(tǒng)公路工程企業(yè)管理的沖擊，也涉及一些公路工程企業(yè)成員的切身利益，阻力是不可避免的。如何成功地實(shí)現(xiàn)公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理是公路工程企業(yè)需要不斷摸索和研究的。對(duì)于大部分現(xiàn)代公路工程企業(yè)來說，公路工程企業(yè)項(xiàng)目管理勢(shì)在必行，任重道遠(yuǎn)。

5.2 公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理需要條件

公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理需要有以下一些條件:

(1)公路工程企業(yè)項(xiàng)目管理需要公路工程企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具備先行的理念。(2)公路工程企業(yè)項(xiàng)目化管理需要與戰(zhàn)略管理相聯(lián)系。(3)公路工程企業(yè)項(xiàng)目管理需要相結(jié)應(yīng)的組織變革。(4)公路工程企業(yè)項(xiàng)目管理需要公路工程企業(yè)信息化。(5)公路工程企業(yè)項(xiàng)目管理首先需要新的公路工程企業(yè)文化。

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