我國的私營企業(yè)多為中小企業(yè)且普遍采用家族制管理模式，即所謂的家族制企業(yè)。《小企業(yè)管理》一書中這樣定義家族制企業(yè)：在企業(yè)的生命期和職責(zé)中，同一家族的兩個或兩個以上的成員擁有所有權(quán)或其他參與管理的職能。無論過去還是現(xiàn)在，家族制企業(yè)都是廣泛存在的企業(yè)類型。就是在可預(yù)見的未來，它也是不可能完全消失的。美國《財富》雜志評選出的全球500強(qiáng)企業(yè)中約有1/3是家族制企業(yè)，意大利最大的100家公司中有43家家族制企業(yè)，法國則有26家，德國為7家。工業(yè)化國家的家族制企業(yè)雇用了50%－60%的勞動力。 一、家族制企業(yè)的長處 面對經(jīng)濟(jì)衰退和打擊恐怖主義的戰(zhàn)爭，工業(yè)化國家中規(guī)模最大的公司匆忙調(diào)整經(jīng)營活動，而家族制企業(yè)似乎能經(jīng)受住考驗。美國伊利諾伊州凱洛格管理學(xué)院研究生院研究家族制企業(yè)的專家約翰·沃德說：“家族制企業(yè)天生就能在危機(jī)中頑強(qiáng)地生存，因為它們的本性使之可以適應(yīng)外部環(huán)境。”具體而言，家族制企業(yè)的長處主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1.家族制企業(yè)有著作出最優(yōu)決策的產(chǎn)權(quán)制度 要使決策者減少決策失誤和作出最優(yōu)的決策，一個重要的保證來自產(chǎn)權(quán)制度對決策者的約束，這就是決策者必須對決策的后果負(fù)責(zé)任。家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的特征是家族成員擁有企業(yè)財產(chǎn)的所有權(quán)，企業(yè)的所有者就是決策者，這迫使家族制企業(yè)的決策者謹(jǐn)慎決策，不存在經(jīng)理制公司常見的偷懶、疏忽和作弊等行為，因此，這種有著切身利益關(guān)系的產(chǎn)權(quán)制度是家族制企業(yè)作出最優(yōu)決策的重要保證。不僅如此，家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度還可能對企業(yè)的決策帶來其他好處：一是有利于決策者更重視公司的長遠(yuǎn)利益而不被眼前利益所左右；二是面對瞬息萬變的市場能夠當(dāng)機(jī)立斷，迅速作出反應(yīng)；三是減少決策中不同利益者的矛盾和摩擦。 2.家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度有利于降低代理成本 當(dāng)家族制企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)都集中于創(chuàng)業(yè)者一人時，就不存在代理成本的問題：當(dāng)企業(yè)家族成員擁有更多股份而把經(jīng)營管理的一般職能交給非所有者或者非家族成員時，代理成本也是很低的。因為這些經(jīng)營管理者不擁有重要的決策權(quán)，同時家族的控股者可以直接通過董事會決定這些經(jīng)營管理者的去留。 3.家族制企業(yè)的血緣關(guān)系造就的利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的共同奮斗精神使企業(yè)具有強(qiáng)大的生命力 家族制企業(yè)的特征是其主要成員有著血緣關(guān)系，企業(yè)的存在與發(fā)展與他們的家庭利益緊密相連，他們視企業(yè)為自己的生命，為了家族共同的利益而不惜自我犧牲，這種精神或者說這種企業(yè)文化所產(chǎn)生的生命力是一般的非家族制企業(yè)難以具備的。 同一家族成員組成的企業(yè)，彼此間有高度的認(rèn)同感和一體感，繼而產(chǎn)生一種神圣的道德責(zé)任，愿意誠心誠意地服從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了向心力。企業(yè)員工相對穩(wěn)定，企業(yè)很少有人力資源開發(fā)投資會遭受損失的顧慮，容易建立比較正常的勞資關(guān)系與和諧的內(nèi)部人際關(guān)系，減少了人事上的糾紛，有效地防止了企業(yè)機(jī)密和技術(shù)情報的外泄。管理者與被管理者的距離比較近，企業(yè)內(nèi)部員工的個人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)比較容易達(dá)成一致。因此，以家庭管理為特點的中小企業(yè)在初創(chuàng)或處于危難之時，家族成員之間具有無可比擬的凝聚力和信任度，從而使企業(yè)具有快速應(yīng)變能力。 二、家族制企業(yè)的缺陷 事物總有兩面性，家族制企業(yè)管理模式的優(yōu)點，在某種程度上也成為其進(jìn)一步發(fā)展的羈絆。主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1.產(chǎn)權(quán)制度的缺陷 （1）內(nèi)部產(chǎn)權(quán)邊界混沌不清。家族制企業(yè)很少對家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行界定，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)邊界模糊，這就為日后家族成員之間的產(chǎn)權(quán)糾紛埋下了隱患，增大了企業(yè)做大做強(qiáng)的困難。 （2）流量產(chǎn)權(quán)虛設(shè)。在由兩個以上出資人所組成的家族制企業(yè)中，其原有資本是清晰的，但由于這些出資人同時也是經(jīng)營者，其職位、能力、貢獻(xiàn)均有所不同，而在企業(yè)增量收入的分割上只考慮原有資本金的比例，很少考慮人力資本的作用，不利于企業(yè)成長壯大。 （3）產(chǎn)權(quán)的封閉性。在家族制企業(yè)內(nèi)部，忠誠意識和集團(tuán)意識占據(jù)主流，企業(yè)的群體價值趨于增大，企業(yè)成員能自覺地維護(hù)企業(yè)的和諧，因而其整體構(gòu)成了一個相對封閉的集團(tuán)，呈現(xiàn)明顯的封閉性特征。反映在企業(yè)的活動中，易使企業(yè)對外部群體采取敵視或排斥的態(tài)度，而這種對外部邊界的“不合作”態(tài)度是不利于企業(yè)自身成長的。 2.所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)嚴(yán)重重疊從而形成集權(quán)化的決策體系 在企業(yè)組織簡單時，集權(quán)化的領(lǐng)導(dǎo)能對外部環(huán)境變化靈敏地作出反應(yīng)，使企業(yè)迅速決策并加以貫徹落實。但隨著企業(yè)管理鏈條的拉長，業(yè)主的知識折舊速度加快，單純依靠感性經(jīng)驗作出的決策帶有很大的主觀性，作出錯誤決策的風(fēng)險很大。更嚴(yán)重的是，由于業(yè)主的絕對權(quán)威和一元化股權(quán)結(jié)構(gòu)使企業(yè)缺乏有效的內(nèi)外監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，難以建立有效的權(quán)力制衡機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)主的權(quán)力不受限制，由此造成的決策失誤是一種制度安排上的錯誤。