同樣，經(jīng)銷商在終端與企業(yè)之間的生意現(xiàn)實(shí)，也決定了這樣的生存狀態(tài)：生意技巧很重要，但是，實(shí)力才是最終的話語者，如果要在實(shí)力之上加一個(gè)限制的話，那就是運(yùn)氣。

運(yùn)氣是時(shí)機(jī)。對于中國的經(jīng)銷商，彰顯實(shí)力的機(jī)會(huì)已經(jīng)來臨。

經(jīng)銷商整合的國際經(jīng)驗(yàn)

在美國以及其他一些商業(yè)發(fā)達(dá)的國家，早在上個(gè)世紀(jì)80年代就經(jīng)歷了一次較為普遍的經(jīng)銷商整合的風(fēng)潮，經(jīng)銷商集團(tuán)化管理模式在美國快速圈地，最終形成了幾大行業(yè)巨頭。商業(yè)力量的崛起，最終改變了制造業(yè)一家獨(dú)大的局面，特別是經(jīng)銷商自有品牌的快速成長，嚴(yán)重的制約了中小制造企業(yè)的發(fā)展能力，很多中小企業(yè)只能低頭來尋求經(jīng)銷商的垂青，保障自身銷售的實(shí)現(xiàn)。在此次商業(yè)整合的態(tài)勢下，相當(dāng)多的商業(yè)公司變成了商業(yè)集團(tuán)，取得了絕對的主動(dòng)權(quán)。

在美國這樣的發(fā)達(dá)國家，批發(fā)食品行業(yè)依然反映了分銷的本質(zhì)是非常分散的，除非是非常大的全國連鎖店。這與中國目前的局面是比較類似的。直到上個(gè)世紀(jì)末，美國前五位的食品批發(fā)商的銷售總額為431億美元，才占據(jù)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)20.5％的銷售額。SUPERVALU公司和Fleming公司占據(jù)了產(chǎn)業(yè)的前兩位，在前五位的銷售總額中占有69.5％。產(chǎn)業(yè)的其余部分由分布在美國的各個(gè)位置的11，300家食品/方便食品批發(fā)商構(gòu)成。

大部分的銷售行為都是由一些非常小的公司在單一場所進(jìn)行的。平均每個(gè)批發(fā)商的年銷售額為8百萬美元。然而，1992年，超過50％的批發(fā)商的銷售額度不超過1百萬美元，這些公司的銷售額僅占整個(gè)批發(fā)業(yè)銷售額的4％。

相比之下，大約有9，000家批發(fā)商的銷售額超過了2500萬美元，這個(gè)數(shù)字超過了整個(gè)批發(fā)業(yè)銷售額的60％。

前五位的煙草/糖果/方便食品（TCC）批發(fā)商的銷售額為172億美元，占據(jù)了整個(gè)800億美元行業(yè)的21.5％市場份額。最大的TCC批發(fā)商，McLane有限公司，收入為101億美元，占據(jù)了整個(gè)前五位營業(yè)額的60％。

行業(yè)分散不是說行業(yè)整合的力量或者利益基礎(chǔ)不存在，而是說批發(fā)行業(yè)本身的市場空間非常大，當(dāng)我們對前五位的煙草/糖果/方便食品（TCC）批發(fā)商的銷售額進(jìn)行分析的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)，他們的平均營業(yè)額都已經(jīng)達(dá)到30-50億美元的水平，在中國，靠目前的自有實(shí)力發(fā)展的話，達(dá)到2-3億的水平已經(jīng)遇到持續(xù)成長的障礙，因此，從股份公司到集團(tuán)化或者直接達(dá)到集團(tuán)化的水平是很多經(jīng)銷公司發(fā)展壯大的必由之路。

中國的商業(yè)企業(yè)如果不能趕在2010年前（最晚不能晚于2015年）形成快速擴(kuò)張的勢頭的話，基本已經(jīng)沒有什么機(jī)會(huì)了，因?yàn)槲磥砦迥晔侵袊鐣?huì)消費(fèi)升級非常快的時(shí)候，從8000萬-2.5億的中產(chǎn)階級的規(guī)模擴(kuò)張已經(jīng)令很多跨國商業(yè)企業(yè)眼紅很久了。

中國商業(yè)可以借鑒的兩個(gè)觀念

美國經(jīng)銷商整合的一個(gè)先導(dǎo)條件是產(chǎn)品類別的擴(kuò)展，在美國，食品、保健產(chǎn)品和紙制品以及調(diào)料品是批發(fā)行業(yè)首先利用渠道網(wǎng)絡(luò)資源整合進(jìn)來的，這樣極大的提高了網(wǎng)絡(luò)本身的利用率，使利潤達(dá)成倍增的效果。

而把終端分類后，有計(jì)劃的利用產(chǎn)品組合以及聯(lián)合采購的模式逐漸進(jìn)行終端霸占，霸占之后形成更大的交易優(yōu)勢，吸附更多的中小經(jīng)銷商進(jìn)來實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展是非常重要的。在美國以及歐洲，經(jīng)銷商一定要經(jīng)營一定的固定商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，倒不是單純的專賣店的形式，店中店的形式也是重要的方式。

經(jīng)銷商集團(tuán)化擴(kuò)張的中國力量

在美國，批發(fā)行業(yè)集團(tuán)化的浪潮大約滯后了零售終端連鎖化浪潮20年左右時(shí)間。在中國，商業(yè)力量的崛起是先從終端開始進(jìn)行的，這與世界發(fā)達(dá)國家的形式是差不多的。

只是，在中國，這種間隔的時(shí)間不會(huì)那么長，可能是批發(fā)和零售交叉進(jìn)行的。

國美、蘇寧、永樂等現(xiàn)代超級家電渠道商的出現(xiàn)，不但使家電商業(yè)格局發(fā)生了巨變，而且引發(fā)和推動(dòng)了家電制造業(yè)的快速整合：品牌集中、技術(shù)進(jìn)步、降低成本、產(chǎn)品創(chuàng)新等；平價(jià)大藥房、九州通等通過自身的快速發(fā)展，導(dǎo)致了藥品流通領(lǐng)發(fā)生域革命的同時(shí)，極大地沖擊和促進(jìn)了制藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。同樣的道理，快消品行業(yè)產(chǎn)生巨變的發(fā)動(dòng)機(jī)已經(jīng)不再單純是制造商，由于各種因素的制約，制造商的變革能力與能量在不斷萎縮，渠道成員的快速崛起必將對產(chǎn)業(yè)鏈帶來巨大沖擊，首當(dāng)其沖的是對制造商形成新一輪的沖擊，這種沖擊主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、 觀念沖擊

“物美價(jià)廉”、“消費(fèi)者導(dǎo)向”等經(jīng)營觀念，雖然在很多行業(yè)、很多企業(yè)早已存在，但是往往只是寫在文件里、停在嘴巴上，很少在日常的企業(yè)經(jīng)營行為中得到實(shí)實(shí)在在的貫徹執(zhí)行。盡管制造商之間的競爭已經(jīng)不斷升級，但是各個(gè)廠家應(yīng)對競爭的變革都是短期的和表面的，因?yàn)榇蠹夜餐慕?jīng)營環(huán)境決定了不可能主動(dòng)發(fā)生革命性的改變，只有生存環(huán)境受到威脅與破壞才能產(chǎn)生根本上的變革。另外一個(gè)對制造商的觀念挑戰(zhàn)是對渠道的“控制”——像自己孩子一樣可以控制。隨著渠道能力和能量的增長，加上本質(zhì)上渠道就是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營客體，制造商的控制觀念和行為必將導(dǎo)致激烈的對抗和沖突，一旦這種關(guān)系惡化或者失衡，渠道對制造業(yè)的“反控制”一定產(chǎn)生。這種反控制力量必將進(jìn)一步壓縮制造業(yè)的生存空間，迫使產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)回歸經(jīng)營本位，引發(fā)并推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新和游戲規(guī)則的改變。

2、 價(jià)格沖擊

渠道慣用的低價(jià)手段一定在未來幾年的快消品行業(yè)中繼續(xù)大規(guī)模出現(xiàn)。這種渠道商的低價(jià)沖擊具有二個(gè)基礎(chǔ)：第一，渠道中已經(jīng)沉淀巨大的利潤空間，完全具有釋放的條件，這種釋放首先是從渠道成員之間整合開始的，然后一定迅速波及到制造業(yè)；第二，未來幾年快消品行業(yè)的最大增長空間在農(nóng)村和低收入人群，那里是價(jià)格制勝的天堂，是一種完全不同于城市的經(jīng)營游戲，游戲的規(guī)則簡單而明確：先看價(jià)格再看品牌。這種看似破壞性的價(jià)格沖擊，肯定像其他行業(yè)一樣，對于大部分快消品行業(yè)制造商來說會(huì)不同程度的感到不能適應(yīng)和接受，甚至可能出現(xiàn)各種短時(shí)間的爭斗。但無論過程怎樣，同樣可以肯定的是這種價(jià)格沖擊一定到來，而且不會(huì)有回頭路，關(guān)鍵要看制造商如何利用這樣的痛苦機(jī)遇實(shí)現(xiàn)成本革命，推動(dòng)企業(yè)的脫胎換骨。

3、 人才沖擊

經(jīng)營是一門實(shí)踐的學(xué)問，市場游戲更是經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)歷大于理論。再過五年，制造業(yè)的主要經(jīng)營管理人才大都是八十年代出生的人，他們的成長過程決定了自身的先天不足，加上實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的匱乏和心態(tài)的不完整，在與渠道對話與合作之中注定處于下風(fēng)。事實(shí)上，這種人才上的劣勢已經(jīng)在有些城市型制造企業(yè)中顯現(xiàn)出來。未來一段時(shí)間內(nèi)，隨著渠道商自身實(shí)力與學(xué)習(xí)能力的增強(qiáng)，這種人才上的沖擊一定加劇，進(jìn)而引發(fā)制造商人才使用與管理上的變革。

后記

市場競爭就是此消彼長的游戲，考驗(yàn)的是競爭者之間能力積累和反應(yīng)的速度，在上面三個(gè)基本層面的競爭上，誰占據(jù)優(yōu)勢誰就有了持續(xù)生存的可能，否則只能是老老實(shí)實(shí)聽命于人。經(jīng)銷商如果抓住消費(fèi)升級的歷史機(jī)遇快速擴(kuò)張，就能夠從原來受蹂躪的干兒子狀態(tài)變成老子身份。

在市場競爭層面上，老子沒有世襲之說。