和昔日的副手、現在的蒙牛股份有限公司董事長牛根生相比，鄭俊懷是保守的。牛根生用“整合社會資源”的手法使蒙牛獲得了快速發展。鄭俊懷則崇尚“打基礎”，基本上是先建奶牛場再建加工廠，最近更是宣布斥資11億元打造亞洲最大乳品生產基地。但是，鄭俊懷掌舵的伊利仍然獲得了快速的發展。

應該說，采用“保守”打法獲得的快速增長更加難能可貴，況且，這種增長是建立在一個比較大的基數之上：伊利集團2002年年度報告顯示，2002年集團實現主營業務收入40．10億元。這促發了我們更大的好奇心。

其實，回顧伊利公司所走過的道路，我們發現好多決策在當時看來不乏“激進”：1993年以“集體辭職”為壓力獲批進行股份制改造；1993年到1994年間，以“伊利速度”投資建成冷凍食品公司；自1993年起，決定以并購重組的方式獲得快速發展；1996年成為全國乳制品行業中第一家上市公司。正是連續幾個這種“激進”的重大決策使伊利在20世紀末獲得了巨大發展。近幾年，伊利集團也是通過收購、兼并、資產重組、托管等方式先后在內蒙古中西部地區、北京、上海、黑龍江、河北、陜西等地建立了自己的生產基地，使企業規模迅速擴大。

不過，也許是得益于鄭俊懷本人的“保守”（實際上是“務實”），伊利才不至于在高速前進的過程中轟然倒下。鄭俊懷以他本人在公司的威望，很好地把握了產品經營與資本經營的有效結合與平衡發展。在公司進行“二次創業”的1997年，雖然伊利將公司的經營主線變為經營資本（以資本經營為主線，以產品經營為依托），但是，在本次采訪中，他強調了品牌的作用：品牌經營是基礎。

筆者以為，至此，鄭俊懷已經觸及了問題的根本。而如果根本問題解決了，激進也罷，保守也罷，都可謂“濃妝淡抹總相宜”。

《經濟觀察報》：最近，你們發布了“內蒙古伊利集團股份有限公司2002年年度報告補充披露公告”，是否是因為2002年年度報告出了什么問題？

鄭俊懷：這個補充披露報告是對2002年年度報告所顯示的良好業績的細化說明。我們希望通過年度報告及補充公告，使更多關注伊利的各界朋友，特別是廣大股民清晰地了解伊利集團取得良好業績的原因。

今年第一季度，我公司實現了主營業務收入11．6億元，這比去年同期增長了43個百分點。我們有理由相信在新的一年當中，我們的經營業績會較2002年有更大幅度的增長。

《經濟觀察報》：我國乳品業近兩年憑借巨大的利潤空間吸引了上百億元的資金投入，去年的競爭更是達到了白熱化的程度。你們是怎樣在這個接近過度競爭的市場里獲取高額利潤的？

鄭俊懷：應該說，資本的紛紛介入，的確對乳業的游戲規則產生了一定影響。

資本市場也將助乳業整合一臂之力，但資本的大量投入，也必須在良好的運營機制下去合理有效地經營。我們伊利集團在去年向社會增發5000萬Ａ股，成功募集到了8億多元資金。在強大的資本做后盾的基礎上，我們首先做好企業發展的定位工作，始終堅持綠色無污染的純天然品質，以消費者的百分之百滿意為主訴求點，以追求民族健康為己任，進一步擴大生產能力，擴大市場份額的占有率，取得良好的經營業績。

另外，我們主要通過結構調整——產品、市場、網絡、組織體系的調整來保持快速的發展。產品結構方面，我們從原來比較少的品種擴大到了現在的多種產品，對于銷路好的產品，我們擴大了產能，并通過內部管理的改進降低成本。相應的，我們在通路方面也做了一些大的調整，比如，我們在質檢方面取消了一些中間環節，加強了終端和配送，從而縮短產品的通路，讓它們盡快進入市場。在奶源基地的建設上我們也做了一些調整，和農戶、政府進一步合作，保證了奶源的優質。

《經濟觀察報》：據了解，伊利集團快速成長的有效法寶是堅持產業經營與資本經營的雙輪驅動，在這方面，不同的企業可能有不同的做法，有的企業可能一開始以資本經營為主，慢慢轉入產業經營，有的則相反，還有的聲稱兩方面并重。請問伊利集團在20年的發展過程中，在不同的階段是如何處理這兩方面的關系的？

鄭俊懷：伊利集團在發展過程中，緊緊圍繞主業乳品業來進行產品經營，并進行科學有效的資本運作，不斷拓展企業規模。首先，立足乳業，在自己的優勢產業領域中掘金，同時通過收購、兼并及合作等多種形式不斷做大企業，規避產業多元化所帶來的風險；其次，伊利集團在對目標企業進行收購兼并的前期，要對其進行全面周詳地分析，并通過一定力度地整合，然后再將其納入，規避了不良資產過多成為企業發展阻力的風險。可以說，產業經營與資本經營貫穿于伊利集團發展的整個過程，但隨著公司的快速發展，品牌經營等其他形式也融入到企業的發展中，我們相信多輪驅動必將促進伊利集團的長足發展。

《經濟觀察報》：我感覺你們在上市以后資本經營的比重大于產品經營，而且，品牌經營和資本經營并沒有本質的區別。

鄭俊懷：我們是產品經營、資本經營、品牌經營多輪驅動，這三方面互為補充、互為調動。對于一個企業來講，它首先是要經營產品，如果沒有產品，就不可能有市場，不可能有發展。但是產品經營怎么能靠自己一點點來做呢？那樣會很慢。所以，就有了資本運營，就是收購、兼并、資產重組、托管等多種方式來快速擴張。

而品牌是很重要的，如果沒有品牌，資本運作也好、產品經營也好，都很難進行。品牌是資本經營、產品經營的基礎。所以這三個都是不可分割的幾個部分。很難說哪一個貢獻更大。

《經濟觀察報》：高速成長的大企業需要有一套先進的和行之有效的企業運行機制作保障，它包括決策的機制、競爭的機制、監管的機制、激勵機制以及企業文化。這些環節在伊利集團是如何融為一體并發揮作用的？如果離開了你本人，能否一以貫之？

鄭俊懷：我們推行“以人為本，制度為保障，團隊為前提，平等信任”的企業文化，實現由“資本管理”向“資本＋人本管理”的進化演變，建立有效的激勵制度，激發員工的創新意識，不斷打破現有的平衡，建立新的不平衡，在新的不平衡基礎上，再建立一個新的平衡，通過這樣持續不斷的創新，推動企業呈階梯式的發展。與此同時，我們還引用“獅子和羚羊”的故事來警示員工，在日新月異的信息時代，我們必須時刻保持高度的警惕性和危機感。機遇與挑戰并存，只有不斷地學習，不斷地創新，不斷地提高，才能在競爭激烈的市場中謀求一席之地。在此基礎上，我們企業建立了一套完善的監督考核管理體制和決策機制，這些行之有效的制度體系，為企業良性發展夯實了基礎。

伊利集團能保持強勁的發展態勢是與這套高效的管理運行機制密不可分的。企業的發展是靠制度、靠集體智慧，而不是靠個人。因此，離開我本人，這些制度和機制同樣會發揮作用，并會一以貫之地推進企業向更層次邁進。

《經濟觀察報》：據悉，1993年伊利冷凍食品公司從董事會決策到生產第一批雪糕，只用了8個月的時間。投產后，第一個月實現利潤120萬元，如此驚人的建設速度和投資效益，這在呼市乃至全自治區都是沒有過的，堪稱“伊利速度”。現在的速度還有這么快嗎？10年以后的今天，伊利集團的決策機制有什么不同？

鄭俊懷：實際上，伊利的發展速度在這些年始終沒有減緩。以這樣一個數據為例，92年我公司的銷售收入是幾千萬，2002年我們的銷售收入就增長到40個億，這是近200倍的增速。

如果與發展初期相比，如今的伊利應該說進入了一個成熟穩健的發展階段。我們在穩步發展的同時，開始探求向“高、新”領域的推進。企業在短時期內的超常規發展是容易實現的，但要保持持續、健康的發展，卻需要具備一套有效的運行機制和管理體系，更重要的是需要成熟、先進的企業文化底蘊。

在二十年的發展過程中，伊利集團在決策機制中始終推行平等信任的用人機制。在伊利，每一位員工都被我們視為人才，他們都能在工作中努力超越自己、實現自我價值。企業在長期的發展中建立了“團結、務實、高效、創新”的團隊精神，推動著伊利以更快的速度向前發展。如今伊利集團的決策機制與十年前相比，最大的不同就是，在原有的基礎上，有了創新和提高，更能夠適應今天國內和國際的市場環境。

《經濟觀察報》：但是這種創新和提高往往是以增加許多所謂的“科學”程序為代價的，所以，決策的速度是不是比以前慢了？

鄭俊懷：決策應該是科學的決策，而不是拍腦瓜的隨意性的決策，而科學的決策就必須要有科學的程序。伊利的投資跟以前是不一樣的，以前一般是幾十萬幾百萬的投資，而現在動輒幾千萬上億的投資，所以必須有一個嚴密的決策程序。所以必須考慮幾個方面的因素：市場因素、政策因素、投資環境因素，還要考慮自身能力因素以及合作者的意愿。這幾個方面考慮好以后，我們要拿出一個可行性報告。經營班子先對其進行討論，然后交董事會進行進一步的論證，如果董事會認為可行，才可以批準一個大的投資項目。

企業做大以后，一定程度上決策的前期工作是至關重要的。決策的前期工作如果做不好，一方面可能決策做不下來，另一方面可能決策會失誤。所以要非常慎重；另一方面，我們通過內部的資源共享以及幾個方面的有機配合來提高速度。而一旦決策形成，我們的速度就很快。很快地做成這個項目，很快地產生效益。

前期工作做得比較充足，是不能少的。原來一個小項目，憑你的感覺可能就可以做了。但是現在是幾千萬上億的項目，所以前期工作多了一點、復雜了一點。進一步說，決策的最終目的是保證更快更有效地實施、有好的回報，而不是決策本身速度的加快。

《經濟觀察報》：乳業本來和啤酒業一樣，具有區域市場的特點，很難突破。但是，伊利集團率先提出“中國伊利”的戰略，目前進展怎樣？

鄭俊懷：我們提出“中國伊利”戰略的背景，是基于我們擁有國內乳品行業最大的優質奶源基地，擁有雄厚的資本做后盾，擁有國際先進的生產裝備，擁有一流的企業管理機制。目前，伊利的經營業績逐年大幅度增長，2002年年度報告和2003年第一季度報告都顯示出了良好的經營業績，并表現出強勁的發展勢頭。

今年我們的奶源基地正在實行“從大群體小規模向小群體大規模”的戰略演進，我們將建成現代化的牧場園區，為奶源基地的發展拓展新的模式。同時我們還將投入巨資，計劃用三年的時間建成國內乃至亞洲最大的乳品生產基地。這些重大舉措的實施，將為我們實現“中國伊利”，在2005年實現中國乳品行業最有價值品牌，到2012年進入世界乳業20強打下堅實的基礎。

我們伊利是一個全國性品牌，在多輪驅動的前提下，我們的目標是把產品做強，資本做大，品牌做久。我們還將通過收購、兼并、資產重組、托管等方式，在全國不同的地區建設自己的生產基地。布局全國，劍指全球。

《經濟觀察報》：幾乎每個地區都有自己的強勢企業，比如，北京有三元，上海有光明，南京有衛崗，東北有完達山，你們是怎樣根據這些企業的不同特色，在他們所在的地區采取不同的策略的？

鄭俊懷：根據不同時期、不同地區，我們采取了不同的方式，因為我始終認為我們不能把中國當做一個單一的市場看待。中國市場是由若干個市場組成的，每個市場都有它自身的特點。有的市場是成熟的市場，而進入成熟的市場就要有比競爭對手更具吸引力、競爭力的產品；有的市場是發展中的市場，我們用的就是發展中市場的策略；有的地區是剛剛起步，還是一片空白，那就是另一種策略了。不管是哪一種市場、哪一種策略，最終就是要站得住，能夠擴大你的份額，能夠樹立你的品牌形象，能夠讓消費者認可、接受、消費你的產品。

比如我們1998年進入上海冰淇淋市場的時候，當時和路雪、光明已經有了很大的市場，所以我們采取了收購上海當地最大一家冰淇淋企業，利用它們的通路和產能，輸入了我們自己的東西。僅僅用了2年時間，我們就成為了上海的主要品牌。而如果當初是我們自己從頭做的話，是很難的。再比如，在北京，外資品牌很多，三元也比較強勢，我們則先在郊區建了奶源基地，然后滲透到北京三環、二環、一環。

《經濟觀察報》：乳業的產業鏈太長，結合了第一產業奶源基地、第二產業乳品加工同第三產業終端網絡。伊利在內蒙古以外的液態奶勢必依賴于當地的奶源基地，你們怎樣解決原料的不同與“伊利口味”統一化之間的矛盾？

鄭俊懷：奶源主要是受到了奶牛的飼養條件、飼料的限制，應該說，有什么樣的飼料，就有什么樣的牛奶。這幾年，我們在內蒙古、東北、華北都有自己的生產基地，這些地方也存在著口味的不同，但是消費者喝慣了哪一種口味，他就仍然喜歡哪一種口味，這就和伊利牛奶口味的統一形成了一個矛盾。所以我們在奶牛基地的整合上、在奶牛的飼養管理上，我們力爭讓它們使用同樣的飼料、同樣的處方，以保證牛奶口味的相近。

《經濟觀察報》：劉永好說，目前乳業巨頭的擴張有兩種模式，一種是航空母艦式，另一種是聯合艦隊式，新希望主要采取后一種擴張方式，伊利在這方面有什么不同？

鄭俊懷：我們伊利的擴張首先是奶源基地的擴張，在保證優質奶源的基礎上，我們通過收購、兼并、資產重組、托管等方式擴建生產基地。應該說我們采取的是產品經營、資本經營和品牌經營等多輪驅動的發展模式。

《經濟觀察報》：您從1983年把伊利從一個“手工作坊”帶成中國優秀的上市公司的最大感受是什么？做別人“想不到、做不到、不愿做”的事情是您的人生定位，這么多年來，符合這個定位的事情主要有哪些？今天要做到這一點是不是比以前難了許多？

鄭俊懷：最大的感受就是做企業就要講誠信。不講誠信，其道不正；不講誠信，其財不遠。

我們在1993年實行股份制改組，在1996年成功上市，在1999年率先開發液態奶產品等等，這都是在當時不被人理解，不為人所看好的舉動。事實證明，我們做了很多別人不敢想、不敢做、想不到、做不到的事。而這些突破和創新帶動了企業的快速發展。

我認為任何時期要實現創新都是不易的。換句話說，我們現在最大的對手是我們自己，要不斷地超越自我、突破自我，就要始終保持清醒的頭腦，發揮企業的人才智力優勢、技術資本優勢，實現我們“用全球的資源、做中國的市場”，挺進世界乳業20強的宏偉目標。

《經濟觀察報》：根據邊際效益遞減的原則，當一個人越來越成功的時候，他的成就感越來越小，您縱橫江湖20年，已至事業顛峰，在這種情況下，您如何保持做事業的激情？

鄭俊懷：企業領導人對自己在企業的定位是很重要的。我對我在伊利的定位就是這個企業應該是我一生追求的事業。什么東西有利于企業、有利于企業的發展、有利于帶動地區經濟的發展，就采取什么樣的方式。我在這個企業已經呆了20多年，和這個企業已經分不開了，所以始終把推動企業發展當作事業來追求、看待。對于一個事業的追求者來說，他總是要在有生之年把事業做好、把企業做好。這總是一種動力，不管遇到什么困難、風險、挫折，讓我始終把事業當成自己的生命，對其他方面就看得很淡很淡。

《經濟觀察報》：伊利在中國本土乳業中可以算作老大，在呼和浩特則可以算得上強勢企業。如何避免“地方強勢企業”對企業文化以及自身決策等方面帶來的負面影響？

鄭俊懷：這么多年來，我們跟政府做了很多溝通，讓政府對我們有更多了解；另一方面，企業做大了以后，也要為當地經濟作出貢獻。政府和社會各界的支持讓企業得到了發展，企業同時又可以帶動整個經濟發展，這是相輔相成的。

同時，作為我們自己來講，我們始終沒有把自己當作大企業自居，還是要老實地做，因為我們做得還不夠，還要繼續努力。很多地方，企業離不開社會，企業畢竟不是真空，如果離開社會方方面面的支持，企業就完蛋了。這幾年，我們也堅持“來自于社會、回到社會”，對內蒙古自治區、呼和浩特市都有資助，如果在社會困難的時候，給予他們資助，他們會給企業更大的支持。

《經濟觀察報》：所以作為大企業還是要保持良好的心態，這樣才能夠使得各方面形成良性循環。

鄭俊懷：對。如果以為自己很大了，很“牛”，企業就出問題了。

《經濟觀察報》：這和你個人是不是有很大關系？

鄭俊懷：這是我的風格吧。我的風格就是務實，能不張揚的就不張揚，最好是實實在在地做一點事，把它做好就行了。