在記者的想象中，李志強的辦公室一定有著濃濃的書卷氣。畢竟從1980年考上清華，李志強就再也沒有真正離開過清華：研究生畢業以后當過輔導員，也干過學校的團委書記。1994年開始與校辦企業結緣，2002年5月從清華科技園進入清華紫光。但事實卻出乎意料，他的辦公室陳設與一般的總裁辦公室并無二致，只是比一般的辦公室多出了一道門，這道門通往隔壁的會議室，凸顯了他簡捷務實的工作作風。

李志強告訴記者：雖然直到現在自己還在清華兼課，與紫光這家企業一樣，身上還有著濃濃的“清華味”，但做企業和做學問完全是兩回事。無論你來自哪里，無論你以前做過什么，但只要你坐在總裁辦公室里，就應該像一個企業家那樣去思維。

[虧損之后的反思]

然而，紫光真正領悟這個道理，并不像李志強眼前表現出來的那樣“不經意”，而是痛徹肺腑的。

紫光，這個有著“清華”金字招牌，在人們眼中向來是高科技、高知識含量企業的代表，卻在2001年遇到了成立14年來的一次重挫——2300萬的虧損讓人們清晰地看到了一場光環下的危機：凈利潤為巨額負數，股票跌幅達到70.26%，幾乎是大盤同期跌幅的兩倍！

紫光的虧損，引起了教育部、科技部乃至國務院領導的重視：中國的高校企業還要不要辦？連紫光都虧損了！對此紫光頗不服氣，李志強慨然道：“我認為如果我們不去承擔過多的國家級研發任務，不去追趕世界先進水平的話，我們是永遠虧不了的。但是如果科研開發投入過多，每年跟清華大學有大批科研項目要進行合作開發，對于這個上市公司來講，負擔還是很重的。同時，紫光又有來自其它方面的壓力，要求紫光成為一面旗幟，要求它不停地翻番贏利，成為中國高校的臉面，這其實是很難做到的。我們看美國的百年企業，它的目標是什么？其實最簡單，首先是‘活下去’，這就是他們的目標。而中國企業的目標是什么？紫光經常被要求翻兩番，今年要比去年翻一番，我們公司連續翻了5年了，現在快翻不動了可還要翻！實際上很多地方翻到最后的時候企業已經翻垮了！所以很多企業要有一個可持續發展，跟人生一樣，有躺的時候，有坐的時候，有站的時候，有蹦的時候，人不可能永遠蹦。企業過一段時間也要調整，跟房間一樣，過一段時間要打掃一次。讓我們舉社會大旗非常非常累……”李志強這一番話可謂語重心長。

[回溯 “清華”味道]

一面大旗到底有多沉？一塊招牌到底有多重？

1988年創辦的清華紫光作為清華大學的第一家校辦企業，背靠著清華這塊牌子和清華不可比擬的人才和科技優勢，得以迅速發展。1999年紫光股份上市交易，股價直沖百元大關，成為中國證券市場上少有的兩支百元大股之一。但投資者真正信賴的就是“清華”這兩個字，這一切都使得紫光難以擺脫身上的“清華”味道。

在人事方面，校辦企業一般都會受到校方的制約，紫光也不例外。紫光的創始人張本正就曾經對媒體笑談他被“推”下海的經過：“1988年清華籌辦校辦企業，決定由我擔當負責人，我的第一反應就是‘不情愿’。當時清華校長張孝文對我說：‘你怎么這么守舊呢！好吧，我給你24個小時的考慮時間，考慮好了再來找我。’我思考了一個晚上，第二天11點準時到了他的辦公室，說：‘我有兩句話，第一，服從分配，第二……’，張校長一聽，說：‘好了，第二句我不聽了，服從就好。’就這樣，我被‘推’下了海。”

“服從分配”這四個字，我們所有人都再熟悉不過了。但很明顯，如果一個決策由于“決策者”角色的錯位而注定只能偶爾正確，就像這次開清華校企之先河，那么“服從者”恐怕就很難經常去“笑談”了。

在經營方面，紫光在學校的溫室里長大，先天缺少一種商業競爭環境；與此同時它一開始就承擔了過多的社會責任，很難有自主的企業行為，不得不“迅速涉足”IT、生物制藥和環保三大互不相干的產業，而使得紫光的核心產業能力不強。

在體制方面，與所有國企一樣，所有者缺位等問題也一直困擾著紫光。

企業文化是企業管理的最高境界和最復雜層面。而在企業文化方面，校辦企業一直頗多困惑。由于背后有學校這座靠山，有名校這塊牌子，校企比起非校企來，多少有點沾沾自喜。正因為這樣，校企很難擺脫學校對它的影響，真正建立起面向市場、面向消費者的企業文化。

1991年，紫光提出其“四大”文化：“大事業的追求、大舞臺的胸懷、大艦隊的體制、大家庭的感受”。前兩個“大”汲取自清華大學校訓：“自強不息、厚德載物”，鼓勵員工要有成大器的志向和接納五湖四海人才的胸懷；大艦隊的體制是為了適應紫光多元化的要求，強調要適應多事業部的活性結構；清華大學文化講求個體之間的相對自由和獨立，講究“淡如水”的境界。但企業文化不能這樣，所以紫光倡導一種“大家庭”式的企業文化，希望每個員工都把企業當成是自己的家，倡導一種甘苦與共的團隊氛圍。但這很難說成是一種完整的企業文化，因為它沒有面對市場的意識，忽略了企業對利潤的追求。這對于一家企業來說，不僅意味著殘缺，更幾乎是致命的。

[回歸企業本色]

為了拯救紫光，2002年5月，清華對虧損的清華紫光進行了資產置換，清華科技園的啟迪控股置入清華紫光，清華科技園的徐井宏和李志強“空降”清華紫光，分別出任正副總裁。今年3月15日，紫光人事再度變動，李志強出任清華紫光總裁，徐井宏出任董事長，創辦人張本正退居二線。清華紫光管理層的這場人事調整，正預示著紫光將經歷前所未有的歷史性嬗變。

據李志強介紹：紫光的改制方案已經上交有關部門，只是還沒有批下來。但校企改制是早晚的事，到那時紫光等校辦企業的產權將進一步清晰，所有者有望到位，企業的校園色彩也將進一步淡化，甚至取消清華的冠名。

但紫光領導層現在所要做的，正如李志強所說的：要像一家真正意義上的企業那樣去做事，“所以我們現在的想法首先是簡單，我們的管理要簡單，運行要高效，生存要健康，這是我們最深的體會。很多事情我們沒有必要搭架子搭得那么大，健康生存比什么都重要。”

為了使企業健康生存，就必須從心理和行為上擺脫校園文化的影響。李志強認為：紫光多年來形成的“四大文化”是紫光人為之奮斗的目標，但這一目標的實現，需要有配套的文化支撐，需要有指導具體行為的文化體系和企業核心價值觀。清華大學的校訓“自強不息、厚德載物”來自《易經》；作為校園文化的延伸，紫光提出了自己的格言，來自《論語》：“文行忠言、恭寬敏惠”。

紫光企業文化中校園文化積淀是很深的，紫光要做學習型企業，需要強調對社會的忠誠和誠信，需要尊重員工和合作伙伴， 需要有快速的反應能力和執行能力。企業畢竟是企業，最終還是要賺錢的，所以最終還是要落實到一個“惠”字，否則一切都是無源之水，無本之木。

[強調快速執行]

李志強認為：要實現紫光長久發展，必須進行管理變革。為此，公司聘請了國際著名的畢博管理咨詢公司對其進行了全方位的診斷和梳理，公司改革由此全面啟動，形成了“三縱四橫”的新型矩陣式構架：自有品牌產品群組、自有技術應用群組、渠道增值分銷群組三大業務同步發展，綜合管理、計劃財務、企業策劃、技術研發四總部橫向支撐。其目的就是拋棄校園文化中過度民主的作風，強調企業的執行力。

據李志強介紹：為了防止在管理上出現過于民主的情況，紫光正著意糾正校園文化對企業的不良影響。公司新的矩陣式框架隱含著半軍事化的雛形。其中計劃財務部門是公司的靈魂，相當于現代戰爭中的總政治部；企業策劃和管理控制部門相當于總參謀部；綜合管理部門相當于總后勤部；技術研發部門相當于總裝備部，是公司今后長期發展的保證。

在業務架構搭建上，本著“支部建在連上”和“三級所有，隊為基礎”的指導思想，紫光取消了本部設置，打掉中間環節，減少管理層級，將事業部作為靈活機動的業務單元；還將原來的職能部門由7個合并為4個，合理分工。公司的這一系列改革為的就是減員增效，強調快速反應；使整個管理工作簡單化，強調執行力。

在中國早期的企業中，個人起重要作用，中關村企業更是如此。紫光是高科技的公司，公司的員工大多是受到高等教育的人才，但校園文化在他們身上打下了很深的印記，他們講求民主，他們才思敏捷，但行動上未必能夠快速反應。所以要真正發揮他們的作用，就必須對校園文化進行改造，首先要讓他們在觀念上有一個徹底的轉變，須知商場如戰場，須知軍令如山。

[拒絕模糊管理]

李志強認為：管理上模糊化是高校的劣勢，也是造成紫光虧損的主要原因，是紫光應當拋棄的東西。紫光文化應該在校園文化的基礎上升華。過分民主確實曾使得紫光的管理模糊不清。公司原來的當家人張本正曾經舉過這樣一個例子：“紫光每周的辦公會上所有人的發言都由專職人員記錄在案。誰說過什么，有什么好的建議，贊成和反對什么，每件事都有一個清楚的說法。這樣也避免了‘事后諸葛亮’情況的出現，有了這樣一個理性的管理方法和原則，就防止了一個人說了算的情形發生，而是大家都來做主，共同負責。”

公司的決策通過討論來進行當然是對的，但“共同負責”顯然是過于理想化而不現實的。所以紫光2002年以來一直在進行公司管理流程的一系列優化，為的就是進一步清晰管理的脈絡，盡可能量化管理，拒絕模糊。

為此紫光啟動了外地銷售分支機構的平臺改制工作。通過平臺改制，自負盈虧的子公司和平臺公司，作為外地分支機構的兩種組織模式，一個以利潤中心形式存在，一個以費用中心形式存在。以前，子公司與總部都是利潤中心，二者之間存在著利益上的競爭，以至平臺公司定位上的混亂、不清晰，導致“該管的方面沒管，該支持的地方沒支持”。為此，紫光將平臺公司改為費用中心，加之配套合理的運作流程和管理制度，這在一定程度上提升了管理的效用、控制了費用，也使得管理脈絡越來越清晰，消除了企業在營銷體系上存在的結構性困擾。

[強調文化的包容性]

紫光的清華“味道”，的確曾吸引了一大批清華大學畢業的高學歷優秀人才，但是“外鄉人”卻往往很難適應這樣的文化。據了解，紫光也曾積極引進外部人才，但最終留下來的很少。紫光承認：出現這種情況不可能沒有文化的因素。“如果沒有清華血統，即使做得再好也不可能進入紫光的高層。”一位曾經供職于紫光部門經理的人士黯然地告訴記者。為此，李志強等人正在刻意淡化紫光人的清華血統，因為他們已經看到了近親繁殖的桎梏與危害。現在招聘時紫光都會多招一些其他學校畢業的員工進來，就是為了增強紫光文化的包容性。

清華大學的文化是“自強不息、厚德載物”，這種文化反映到人的風格就是“不服輸、實在做事”。這是清華文化的優點，但這種文化反映到企業中的弊端則是市場觀念不夠，很難張揚企業和個人的個性。與紫光人打交道，你會有這樣的感覺：與其他同行相比，紫光不大善于包裝自己，市場化的意識欠缺。紫光也意識到了這一點，于是去年清華紫光做了一件開高校企業先河的事，那就是請國際象棋大師諸辰做企業的形象代言人。畢竟現在早已經不是“酒香不怕巷子深”的時代了，能否補上市場“短板”直接影響到紫光未來的持續發展。

[取長無須補短]

中國有句古話，叫做取長補短。這句話一直是國人在修己育人時的主要警句，于是乎企業用人也多愛用中庸之才。大概也因此，木桶理論在企業管理中大行其道，不用多說國人就倍感親切，又于是乎企業都在忙于補齊自身的短板，企業用人也總盯著員工的短板不放。

然而清華文化卻不是如此，它較其它學校更看重學生的某一點長處。比如：清華每年招生都有5%的自主擇校名額，目的就是幫助那些在某一方面具有特長，其他方面卻平平的學生能夠進清華讀書。這一點，清華是有引以自豪的歷史傳統的，比如：80年前大才子錢鐘書就曾以寥寥15分的數學成績考入清華學府。此外，清華還有休學創業制度，可使創業的學生不再有比爾·蓋茨的遺憾。這些都體現了清華不拘一格、成就人才的文化胸懷。而紫光也很好地繼承了清華這一文化傳統：只要有某一方面天分的人就會被重用，即使他可能除此之外一無是處。

不謀而合的是，管理大師杜拉克認為：在知識經濟時代，人們應該專注于自己的長處，而對那些短處，則不必徒耗心力。因為，從“毫無能力”進步到“馬馬虎虎”所需耗費的精力，遠遠比從“一流表現”進步到“卓越”所需的功夫要多。這尤其適用于中小企業和知識型員工。

也因此，李志強認為：校園文化對企業的影響并不都是負面的，對校園文化應該是揚棄，而絕不是放棄。這是紫光痛定思痛之后的選擇。