【論文關(guān)鍵詞】：規(guī)模擴(kuò)張效益經(jīng)營管理體制

【論文摘要】：隨著建筑企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，經(jīng)營范圍不再局限于工程承包等傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，項(xiàng)目投資、股權(quán)投資、債券基金股票等越來越多地出現(xiàn)于各級(jí)公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，然而舊有的的經(jīng)營管理模式未能對(duì)投資、經(jīng)營和生產(chǎn)的主體進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定。本文旨在論述建立新的經(jīng)營管理模式，以期大型建筑企業(yè)藉借“4萬億刺激經(jīng)濟(jì)計(jì)劃”，在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)取得規(guī)模效益，實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)勢向品牌效益的轉(zhuǎn)變。

1999年成立的蒙牛是中國民營企業(yè)快速發(fā)展的一個(gè)縮影：依靠上市籌集來的資金，采取“公司加農(nóng)戶”的生產(chǎn)經(jīng)營模式，迅速擴(kuò)張，儼然占據(jù)了中國奶制品行業(yè)的半璧江山，然而一個(gè)三聚氰胺事件，使蒙牛在急劇擴(kuò)張之路上遭遇前所未有的危機(jī)。擴(kuò)張之水能載舟，亦能覆舟，在擴(kuò)張過程中，若過分看重企業(yè)的規(guī)模，而忽視企業(yè)效益的增漲，必將使企業(yè)不堪重負(fù)而陷入重重危機(jī)。

2008年底，為應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，防止國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下滑，中央政府拋出了4萬億刺激經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，加上各級(jí)地方政府的投入，總規(guī)模可能達(dá)到20萬億，憑借著在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的壟斷性優(yōu)勢，中國中鐵、中國鐵建、中交等央企無疑是大規(guī)模基建投資的主要受益者。大規(guī)模投資必將帶動(dòng)央企航母們業(yè)務(wù)量急劇增加，面對(duì)建筑業(yè)的“重大利好”，審視現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式和資源，不禁要問：“面對(duì)4萬億刺激經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，建筑企業(yè)航母們準(zhǔn)備好了嗎？”

一、建筑企業(yè)的“重大利好”

11月5日召開的國務(wù)院常務(wù)會(huì)議確定，從現(xiàn)在到2010年，投資4萬億元用于十個(gè)方面的建設(shè)，這是中國政府有史以來力度最大的刺激經(jīng)濟(jì)措施。隨后，鐵道部、交通部相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)分別表態(tài)，對(duì)未來2年投資額提出各自具體規(guī)劃：鐵道部宣布，今后三年鐵路投資規(guī)模超過3.5萬億； 2008年鐵路基本建設(shè)投資計(jì)劃完成3，000億元，爭取超額完成基本建設(shè)投資500億元，2009年安排鐵路建設(shè)投資6，000億元；交通運(yùn)輸部規(guī)劃司副司長李興華表示，預(yù)計(jì)2008年交通固定資產(chǎn)投資總量將在8，000億左右，同時(shí)，在拉動(dòng)內(nèi)需措施的推動(dòng)下，將力爭明后兩年交通固定資產(chǎn)投資規(guī)模年均達(dá)到1萬億元的水平；繼鐵道部、交通部之后，各省、自治區(qū)、直轄市也陸續(xù)拋出未來幾年內(nèi)的刺激經(jīng)濟(jì)計(jì)劃：四川3萬億以上、云南3萬億、陜西1.7萬億、廣東2.3萬億、北京1萬億、上海1.1萬億……， 總金額近20萬億元。

在如此“重大利好”的新形勢下，建筑企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式是否能適應(yīng)新的形勢？

二、國有大型建筑企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式

近年來，建筑業(yè)央企憑借著壟斷優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，占有了大部分政府投資項(xiàng)目的合同額，但是急劇膨脹的施工產(chǎn)值所帶來的利潤卻難以盡人意，這固然與建筑業(yè)整體行業(yè)利潤持續(xù)走低有關(guān)，但也要探討一下既有的經(jīng)營管理模式，是否存在著與當(dāng)前、甚或?qū)淼钠髽I(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不相協(xié)調(diào)部分。

國有大型建筑企業(yè)通常采用的是“三級(jí)管理三級(jí)核算”的經(jīng)營管理模式，相應(yīng)形成了塔型組織結(jié)構(gòu)：處于“塔頂”的母公司是指揮中心，處于“塔身”的二級(jí)子公司是利潤中心，處于“塔基”的三級(jí)子公司是責(zé)任成本中心，這種塔型組織結(jié)構(gòu)，完全適應(yīng)了單純以完成各種施工任務(wù)為目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)需求，經(jīng)過多年實(shí)踐而證明行之有效，同時(shí)，塔型組織結(jié)構(gòu)也促成了施工企業(yè)全方位、多層次、多形式的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，是近幾十年來建筑企業(yè)的主營業(yè)務(wù)發(fā)展壯大的制度保證。然而隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)營范圍不再局限于工程承包，項(xiàng)目投資、股權(quán)投資、債券基金股票等越來越多地出現(xiàn)于各級(jí)公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，在整個(gè)體系的運(yùn)營過程中，業(yè)務(wù)重疊、精力分散，在資金和人員上未能集中優(yōu)勢資源，有效推動(dòng)企業(yè)向更高端的領(lǐng)域發(fā)展。

1．業(yè)務(wù)交叉重疊。塔型組織結(jié)構(gòu)雖然確定了各個(gè)成員在結(jié)構(gòu)中的職能，但在運(yùn)作過程中，各個(gè)成員的業(yè)務(wù)交叉重疊：母公司在履行指揮中心職能的同時(shí)客串了利潤中心的角色；子公司在履行利潤中心的職能同時(shí)，又進(jìn)行了本應(yīng)由母公司主導(dǎo)的投資活動(dòng)；子公司下屬公司更多時(shí)候履行的是利潤中心和成本中心雙重職能。業(yè)務(wù)交叉重疊，分散了各個(gè)管理層的注意力，加大了企業(yè)的內(nèi)耗。 2．利潤分散難控。工程施工承包是建筑企業(yè)的基石，也是主要的收入來源。工程施工承包大都采取局處兩級(jí)管理體制，局級(jí)項(xiàng)目部提取一定的費(fèi)用作為項(xiàng)目部日常開支，大部分利潤實(shí)際上是在處級(jí)項(xiàng)目部形成，再層層上交。雖然目前各個(gè)局級(jí)子公司均在項(xiàng)目部大力推行著“責(zé)任成本”、“紅線成本”、“分包限價(jià)”等工作，以圖將大部分利潤集中于局級(jí)項(xiàng)目部，但是由于尚未形成成熟的機(jī)制，或在核算責(zé)任成本過程中不嚴(yán)密，利潤仍大量滯留于處級(jí)項(xiàng)目部。如果利潤大量形成于局級(jí)項(xiàng)目部，母公司只須監(jiān)管局級(jí)項(xiàng)目部，如果利潤大量形成于在處級(jí)項(xiàng)目部，母公司的監(jiān)管則要通過局、處兩級(jí)子公司才能到達(dá)處級(jí)項(xiàng)目部。無論是監(jiān)管點(diǎn)的數(shù)量還是監(jiān)管的途徑，監(jiān)管局級(jí)項(xiàng)目部要容易有效的多。利潤分散得越廣泛、資金管理鏈越長，則利潤越容易流失。

3． 投資各顯神通。工程施工承包是建筑企業(yè)的基石，那么投資則是建筑企業(yè)新的利潤增長點(diǎn)。由于工程承包積累的利潤下沉，即使在對(duì)投資活動(dòng)權(quán)限設(shè)置的情況下，各級(jí)子公司由于手握一定的資金，在投資領(lǐng)域中各顯神通，四面開花。少數(shù)投資項(xiàng)目事前評(píng)估不科學(xué)，事中運(yùn)作不專業(yè)，加上今年政策變化，使項(xiàng)目未能達(dá)到預(yù)期收益。企業(yè)的投資收益既與企業(yè)的規(guī)模不相適應(yīng)，也未形成品牌效應(yīng)。

三、國有大型建筑企業(yè)在新形勢下改革的著力點(diǎn)

在新的形勢下，建筑企業(yè)要盡快建立和完善“投資中心、利潤中心、成本中心”新的三級(jí)經(jīng)營管理體制，加強(qiáng)集團(tuán)管控體系制度建設(shè)和體系運(yùn)行的監(jiān)督工作，變分散為集中，各司其職、各得其所和各顯其能。

1. 投資中心的目標(biāo)是使企業(yè)在高端領(lǐng)域攫取豐厚利潤。

投資管理的重點(diǎn)在于 “投資主體要集中、投資評(píng)估要嚴(yán)謹(jǐn)，投資控制要嚴(yán)格，投資管理要專業(yè)”。投資活動(dòng)必須集權(quán)于企業(yè)集團(tuán)的最高端，集中優(yōu)勢資源做門檻較高、競爭者較少的項(xiàng)目。

a) 投資主體要集中。投資主體的集中控制，不僅是為了當(dāng)企業(yè)有一定積累時(shí)，防止盲目地、過多過濫地投資導(dǎo)致利潤流失，同時(shí)為了集中資金優(yōu)勢，在一些資金需求較大、技術(shù)難度較高的項(xiàng)目投資，避免和中小企業(yè)的在低層次領(lǐng)域的競爭。通過在政府層面的高端運(yùn)作，取得優(yōu)惠政策，獲取某些項(xiàng)目的壟斷經(jīng)營權(quán)，以攫取豐厚利潤。

b) 投資評(píng)估要嚴(yán)謹(jǐn)。近年來，許多企業(yè)在對(duì)一些投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估時(shí)，多采信設(shè)計(jì)可研數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)多是政府為上項(xiàng)目而準(zhǔn)備。政府上項(xiàng)目可能有多種原因，有些是為了發(fā)展落后地區(qū)的經(jīng)濟(jì)而建設(shè)的開發(fā)引導(dǎo)性項(xiàng)目，與企業(yè)謀取利潤為第一要素的目標(biāo)有偏離，因此在對(duì)項(xiàng)目的評(píng)估時(shí)要堅(jiān)持科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣结槪貏e是要對(duì)收入環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估。

c) 投資控制要嚴(yán)格。投資控制的重點(diǎn)在建設(shè)階段，建設(shè)階段較大的成本支出是建安成本、征地拆遷費(fèi)用以及財(cái)務(wù)費(fèi)用，加強(qiáng)對(duì)上述三項(xiàng)費(fèi)用的控制，能夠有效縮減成本，控制投資。

d) 投資管理要專業(yè)。傳統(tǒng)建筑企業(yè)在整個(gè)投資過程中，只在建設(shè)階段具備天然的管理優(yōu)勢，而在立項(xiàng)、融資等前期運(yùn)作階段，后期運(yùn)營或出售階段中不具備管理優(yōu)勢。因此要適度引進(jìn)一些前期開發(fā)、項(xiàng)目融資、策劃營銷、運(yùn)營管理等方面的專業(yè)人士，或是交給專業(yè)公司去做，從而確保整個(gè)投資活動(dòng)的科學(xué)性、專業(yè)性。

在這輪新的投資高潮過程中，各局級(jí)子公司是實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的主力，各局級(jí)子公司必須集中精力于工程承包范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，擴(kuò)大新簽合同額，確保利潤指標(biāo)完成。在強(qiáng)化局級(jí)利潤中心定位的基礎(chǔ)上，要縮短資金管理鏈，提高對(duì)利潤資金的管控效力。

1)加大對(duì)新簽合同額與施工產(chǎn)值完成情況的考核力度；

2)做好新開工項(xiàng)目的利潤籌劃與重要指標(biāo)的考核；

3)加快項(xiàng)目的工程進(jìn)度，強(qiáng)化安全質(zhì)量管理為保障進(jìn)度掃清障礙。

4)對(duì)已簽訂合同尚未開工的項(xiàng)目創(chuàng)造條件盡早開工。

5)加強(qiáng)招標(biāo)及合同管理的廣度與深度。

6)加強(qiáng)建安成本的測算工作和對(duì)三級(jí)子公司成本控制的考核工作。

7)加強(qiáng)物資供應(yīng)集中采購管理。

8)加強(qiáng)勞務(wù)分包合同的管理。

9)加強(qiáng)項(xiàng)目資金的集中管理。

3.成本中心的目標(biāo)是通過實(shí)行精細(xì)化管理以降低成本。 各處級(jí)子公司及其項(xiàng)目部作為責(zé)任成本中心，必須以加快完成在建項(xiàng)目為中心任務(wù)，并通過實(shí)行精細(xì)化管理進(jìn)一步降低成本。

a) 合理組織調(diào)配資源，減少窩工、浪費(fèi)和閑置，加快在建工程的進(jìn)度，確保在建工程變成實(shí)在的效益，提高施工力量的周轉(zhuǎn)率。

b) 制定操作性強(qiáng)的規(guī)章制度和工作指引，使項(xiàng)目部日常管理工作標(biāo)準(zhǔn)化，改善職工工作條件，同時(shí)使工地成為提升企業(yè)美譽(yù)度的窗口。

c)大力推行責(zé)任成本制，強(qiáng)化處級(jí)項(xiàng)目部的成本指標(biāo)考核，弱化利潤指標(biāo)考核，對(duì)處級(jí)項(xiàng)目部按照經(jīng)費(fèi)單位進(jìn)行管理，適當(dāng)考慮局、處兩級(jí)子公司的利潤分成以利企業(yè)滾動(dòng)發(fā)展。

d)對(duì)有爭議的項(xiàng)目要抓緊簽證工作，做到盡快簽證，保護(hù)自身應(yīng)得利益不受損害。

e)加強(qiáng)勞務(wù)分包的招標(biāo)與合同管理，加強(qiáng)架子隊(duì)的內(nèi)部核算機(jī)制。

f)加強(qiáng)常用施工機(jī)械租賃合同的管理。

g)嚴(yán)格工程物資消耗量的控制。

4.加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)，防止企業(yè)效益流失；

內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性。具體方法包括：（1）充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，在審計(jì)工作中勇于創(chuàng)新，提高審計(jì)效率；（2）以企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)為中心，集中開展經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)；（3）以提高企業(yè)利潤和強(qiáng)化資產(chǎn)管理為目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的損益情況和資產(chǎn)增值情況的審計(jì)；（4）以對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等開展單項(xiàng)審計(jì)為平臺(tái)，檢查內(nèi)部管理制度及其執(zhí)行效果。（5）加強(qiáng)交流與合作，適當(dāng)引進(jìn)外部審計(jì)資源開展專項(xiàng)審計(jì)工作，對(duì)審計(jì)方法和成果進(jìn)行研究，提高企業(yè)管理水平。

四、完善公司激勵(lì)機(jī)制，順利推進(jìn)新的三級(jí)管理體制。

“投資中心、利潤中心、成本中心”三級(jí)管理和核算體制，使分散的項(xiàng)目利潤變得相對(duì)集中起來，資金管理鏈條也相對(duì)變短，但是由于加強(qiáng)了利潤資金管理力度，必將使子公司在資金使用權(quán)限上受到了限制，因此在推進(jìn)時(shí)，必須運(yùn)用合理的薪酬管理和激勵(lì)方式，激發(fā)各個(gè)管理層和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動(dòng)力，調(diào)動(dòng)他們經(jīng)營管理的積極性。

五、加速規(guī)模擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益

在整體建筑行業(yè)利潤率持續(xù)走低的今天，四萬億的投資計(jì)劃也許只是一條比較大的魚，只是解決了養(yǎng)活隊(duì)伍問題，而管理好利潤和投資才是建筑企業(yè)的熊掌，是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展新能源。魚我所欲，熊掌亦我所欲通過經(jīng)營管理模式中三個(gè)中心的精準(zhǔn)定位，明確各級(jí)管理層的管理目標(biāo)，壓縮工程成本、提高項(xiàng)目利潤、加強(qiáng)資金控制，改善投資活動(dòng)、完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制、調(diào)動(dòng)各方面的積極性，一定會(huì)在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)取得規(guī)模效益，實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)勢向品牌效益的轉(zhuǎn)變。