企業講缺人才，人才無非來自你外部招聘和內部培養，內部培養最有效崗位歷練。很多企業不敢招人，原因之一缺乏一套科學的績效評估體系，即通天梯，即使招人進來難以有效歷練與甄別。相反，有了通天梯企業就可以降低門檻，廣招人才，通過這套績效評估體系，來進行賽馬，什么學歷不學歷，實踐是檢驗真理的唯一標準，而且是終極標準。優秀的迅速提拔、重用，平庸調整崗位或淘汰，打造快速從基層，到CEO這個通天梯。

海爾當年賽馬不相馬機制，對我們廣大企業有借鑒價值。因為人很難看準，能看懂人需要智慧層面，中國歷史幾千年，真正看懂人都沒有幾個。著名有曹操、武則天和晚清曾國藩。這種人杰，幾百年才能出一個。既然看不準，那就賽馬，帶來績效才是真正本質，其它都是浮云。

而且有了這個通天梯，為其它人力資源管理都都奠定基礎，如培訓有了依據，提拔與晉升有了依據，物質激勵有了依據，淘汰不合格員工，優化隊伍，也有依據。通過績效評估結果，做出人事決策及舉措，叫正途。否則，企業請神容易送神難。什么叫正途，舉例說，封建時代通過科舉考上進士的人，進入官場當官，此時老百姓都心服口服，這叫正途。

什么叫鰱魚效應？講得是挪威人很喜歡吃沙丁魚，但漁民每次從海上打魚回來沙丁魚都死了，漁民很苦惱。有一次漁民無意中在沙丁魚中混入一條鰱魚，回來發現沙丁魚都是活的，原來鰱魚是沙丁魚的天敵，放入鰱魚后，鰱魚不斷追擊沙丁魚。有了鰱魚這個天敵，沙丁魚產生了壓力，不斷游動，來躲避鰱魚的捕食，反而激活了沙丁魚生存能力。通過績效考核來營造競爭，產生壓力、緊迫感、危機感，人在適度壓力情形下才能產生動力，發揮潛力，這樣組織才能激活。

何謂業績的驅動器？驅動器就是發動機、也叫馬達、也叫引擎。企業制定目標不是戰略，規劃達成目標的舉措才叫戰略，但有舉措但只有把舉措實施下去，把舉措變現才真正完成戰略管理，變現舉措的驅動器就是績效管理。缺乏這個驅動器會帶來：公司有戰略目標及舉措， 難以向下落實，老板急，而員工不急；戰略目標達成如何，也難以對責任人進行有效獎懲；最后結果：無壓力、無動力、無執行力；

績效管理的三個境界：第一個層面：無績效管理，這種情形在30人以下創業團隊，雖然享受不到績效管理的通天梯和驅動器好處，但問題倒不是很大，因為人少老板盯得過來。但如果團隊達到三十人以上，問題就由量變邁入質變，若無績效管理就會有問題了。即使這樣，對于業務、采購、工程、生產等業績容易量化的部門，仍然需要有績效管理。

第二個境界：有績效管理，但沒有產生預期效果，甚至產生副作用，這個社會占大多數情形。看看下面現象：企業業績很差，但員工績效考核得分很高；或者相反。績效考核不能促進公司業績目標的達成，這叫無效考核，造成徒勞結果，白忙一場。這個沒有發揮驅動器作用；實際工作優秀的員工，而考核成績不高。相反，實際工作成績很差的員工，考核成績不差。或者實際業績差異很大兩個員工，考核成績相差無幾，拉不開差距，這叫無區分度考核，危害造成不能獎優罰劣，這個沒有發揮通天梯和鰱魚效應；更有甚者，工作易于量化，壓力大崗位得分低。而后勤、行政、財務等職能部門得分高。這叫有副作用的考核，最大危害獎劣罰優，不是激勵員工而是打擊員工積極性；這種情況其實還不如沒有考核；為什么會上述結果？主要操作失誤，羅列如下：

第一，指標設計不科學，這是績效管理失效首當其沖的原因。具體表現：考核指標不是崗位真正的核心或KPI，而是雞毛蒜皮；或者工作過程，不是結果，銷售人員除外（銷售人員需要適度考核過程）；或者期間考核，考核能力、態度這些屬于績效條件的空洞概念。若指標設計不當，指揮棒方向錯誤，不能驅動公司業績提升，考核看著熱鬧，實則無效；

第二，結果應用不科學，具體表現：要么考核結果干脆不應用，或者有應用但不科學，表現之一：力度不夠，不痛不癢，即依據績效考核結果高低進行獎懲力度不夠，達不到激勵與威懾心理砍位，讓考核變得可有可無；表現之二：掛鉤方式不當，如把能力態度等屬于績效條件的概念考核與物質獎懲掛鉤了，這樣把有限的激勵資源分散掉；表現之三：組織分工不科學，把績效管理當作人資部門的事，直線部門參與過少，或者顛倒過來，直線部門各自為政，人力資源不參與。科學的做法老板推動，人力資源牽頭，直線部門做主體。

第三，執行不嚴謹性、不較真、流于形式。表現之一：有的公司業務一忙，績效管理就放到一邊去了。表現之二：有些公司績效管理操作環節能減則減，甚至把一些核心環節去掉了，造成效果大打折扣。如設定考核指標時不與被考核者溝通，考核量表不簽字，考核期間不做業績回顧，考核之后不進行績效面談，通過考核發現的管理問題無改進等。表現之三：有些公司操作績效管理雖然重要環節沒有省略，但操作不嚴謹，馬虎了事，每個環節操作不到位，打個折扣，最終效果大打折扣。

為何出現操作失誤，因為績效管理的本質認識偏差。表現之一：把考核當考試，方向錯誤考試是檢驗成果，典型的事后控制。而真正績效管理是事前、事中和事后三種控制。它是事先設定目標，尋找驅動因素，即關鍵績效指標，通過達成關鍵績效指標來完成公司業績目標，不是檢驗成果。表現之二：把考核當萬能工具 ，濫用錯誤有些企業考核恨不得把員工工作、生活的每一個方面，乃至細枝末節都納入考核。考核量表居然有十幾個指標，甚至把宿舍衛生納入考核。有些企業把考核當作嚇唬員工手段，動不動就納入考核。考核只是管理工作一部分，而不是全部。科學績效考核對崗位過程、事務上瑣事都不允許納入業績考核；表現之三：把考核僅當成分配獎金的工具，狹隘的錯誤有些企業要發獎金了，那就來考核，考核確實可以為獎金分配提供依據，但考核最核心是促改進；

第三個境界：真正是發揮通天梯+鰱魚效應+驅動器效應，我們稱之為大績效管理，也是績效管理的最高境界，這是基于傳統績效管理的升級版。思進咨詢的理念：不以達成公司績效目標的績效管理是官僚主義及撒流氓；同時，僅以達成績效目標的績效管理不是最高境界。那最高境界：既要達成目標又要改善管理，達成目標是解決當前實效問題，改善管理（組織和個人）是為未來創造更大的業績，這就是大績效管理實質要義。