()小米不是沒有KPI，而是它的KPI關注客戶指標而非財務指標——小米科技聯合創(chuàng)始人

一股帶有強烈時尚氣息的互聯網思維理論席卷而過，將索尼、諾基亞、通用汽車的生生死死與管理掛起鉤來，將谷歌神一樣的企業(yè)以及中國傳奇般的互聯網新興企業(yè)沒有KPI敬奉到神壇，甚至把百年以來的經典管理理論和原則否定得一錢不值。

尤為突出的就是績效管理，時尚的互聯網理論家經常把索尼、諾基亞的失敗，掛靠在“繁瑣的量化考核，繁雜的管理制度、遠離實業(yè)經歷、夸夸奇談、搬運數字”的管理弊病上。反過來說，當一個企業(yè)有了幾萬人，就不能用一張白紙管理如此大的恐龍。

結論是：在移動互聯網時代，績效考核繼續(xù)存在，不過也在產生一些新的變化。

不要被現象和時尚的理論蒙蔽了雙眼——谷歌沒有KPI，但是谷歌有一個OKR的先進工具，這個來源于英特爾的制度，從谷歌誕生后一年一直沿用到今天。主要核心是：目標和主要成果(Objecitves and Key Results)。每一個員工設定自己的目標(Objectives)，設定一系列的主要結果(Key Results)。

此工具一句話概括就是：“為確保達成企業(yè)目標的關鍵結果分解與實施”，其來源于德魯克在1950年代提出的“目標管理”理論。

德魯克的目標管理理念相信：企業(yè)在任何時刻都可以選擇”終極目標“作為企業(yè)目標，剩下的只是分解目標、進程控制和組織資源。OKR也不例外，無論企業(yè)的目標有多么高遠或者現實，都是在具體企業(yè)和具體市場中來實現。

谷歌創(chuàng)投的約翰?杜爾(John Doerr)所提出的OKR內部員工考核制度是一個強大、簡單、明了的員工考核制度，目前風行于互聯網行業(yè)和硅谷企業(yè)，符合互聯網企業(yè)快速、速度的特征，在高度不確定的環(huán)境下，對于提高靈活度和管理的灰度具有強大的自我進化的自適應性。

每個谷歌的員工、團隊或項目都會自主地提出自己的OKR，制定大目標之后，所有的團隊成員分解成子目標，并設置優(yōu)先級，了解到主要和關鍵任務。

在每個季度結束之后，同事之間需要進行相互評價。評分高低并不與薪酬或晉升直接掛鉤，而更多的是給員工一個反思的機會，權衡自己的工作是否偏離了當初的目標。

所以，在高自由度的谷歌，這種方式能夠保證員工相互協(xié)作，共同向著一致的標桿直跑。OKR沒有KPI那么具體的考核數字，所以不會產生巨大的壓力；目標的設定也并非是自上而下的，而是由團隊自行設定，減少了流于形式的情況；同時，相對于KPI的高執(zhí)行性而言，OKR具有高度的靈活性，主要是鼓勵員工運用創(chuàng)造性的方法達到目標。

因此，和純粹的管理理論不同，谷歌的OKR對分解和控制的辦法進行具體化，而且更加順應了扁平化管理的大潮流。對于移動互聯網時代的企業(yè)管理而言，OKR的方法更具有靈活性。

在谷歌設定一個企業(yè)目標之后，每個細分的目標都分解為少數幾項關鍵結果(不超過5個)。正是因為這些關鍵結果的達成，使得目標能夠可靠達成。例如針對“新增600個新客戶”這個目標，可以分解的關鍵結果包括：投入廣告費100元，帶來20新訪客，轉化3個客戶，拜訪客戶150家，推介客戶介紹客戶的優(yōu)惠活動，帶來15個新客戶。

在時尚理論家推崇傳奇的小米公司沒有KPI，并把沒有KPI視為新的經典理論，其實小米公司是有KPI的，并非是以財務指標，如銷售額等作為目標和考核指標；鼓勵員工以客戶為中心，客戶對產品體驗滿意度就是指標，如手機維修1小時完成，配送速度在2天之內，客戶接通率為80%。

一個傳統(tǒng)的企業(yè)，如果能夠借助移動互聯網，與消費群體擴大更多的接觸面，從產品開發(fā)到發(fā)布、從銷售到改進，形成一個消費者參與的閉環(huán)，將績效的考核面向于消費者的話，能夠很成功的擴大消費者的體驗面，從實體產品上升到服務產品，從服務產品提升到體驗產品，從盈利導向改變到成長導向。

在富士康、福特等企業(yè)，是絕對需要非常細致的管理體制做支撐并且要保證強大的KPI做考核，因為必須用堅強的紀律保證規(guī)模化的生產，以提高效率，降低成本；但是在互聯網企業(yè)，即使有強大的KPI考核，也只能保證知識工作者“人在崗位心在五環(huán)路外”，再強大的KPI考核，也無法考核“天空任鳥飛”的偉大創(chuàng)意形成。

在工業(yè)革命中，薪酬的衡量指標大部分依據工作崗位和工作時間來確定；在移動互聯網時代，當每一個員工都成為連接用戶的節(jié)點時，薪酬的標準就來自于用戶的貢獻，特別是在阿米巴組織出現之后，更能體現用戶與薪酬的直接相關關系。(來源：億歐網 文/王吉斌 編選：中國電子商務研究中心）