論文導讀:：個人績效承諾（PBC）是繼承目標管理思想一種戰略績效管理工具，它使企業戰略目標與員工目標達成一致，保證員工的工作支持企業發展。以M公司PBC實施的實例，探析個人績效承諾的構建、實踐步驟和績效結果應用價值，為企業PBC績效考核提供了實踐指導。 論文關鍵詞：PBC，績效考核，人力資源管理 一 PBC的理論框架 個人績效承諾（Personal Business Commitment， PBC）即工作目標，是建立在職位基礎上的個人績效承諾，最早是由IBM開始實踐的一種戰略績效管理工具，實現了績效管理過程通透化。后被國內海爾、華為等企業采用，取得了不錯的考核效果。PBC由業務目標、員工管理目標和個人發展目標組成，業務目標是根據公司目標層層分解至員工的工作任務，員工管理目標是針對各直線經理設定的，主要培養其組織領導力，而個人發展目標，顧名思義，則是參考每位員工的業務目標，而設置其短期內的個人目標，相當于員工對企業做出的業績承諾。 圖1 PBC績效管理過程 PBC績效管理流程包括績效目標設定、績效輔導、績效評估、結果反饋四個環節，且不斷循環改進（圖1所示）。個人績效承諾與關鍵績效指標一樣人力資源管理，都是根據SMART原則而制定的，但是個人績效承諾比KPI多了一項因素——承諾，能夠激勵員工努力工作，給員工帶來更大的動力。 SMART原則即目標必須是具體的（Specific），不能是模棱兩可的；必須是可度量的（Measurable），即可量化或可行為化，便于考核；必須是可實現的（Attainable），所設定的目標應避免過高過低，保證其難易度合理；必須是符合實際的（Realistic），目標要符合個人實際情況；必須具有時限性（Time-based），在一定期限內目標必須是可完成的。 二 M公司績效考核現狀 M公司是一家光子集成電路（PIC）器件、模塊及子系統領先的研發商及垂直整合生產商，在光通信市場占領先地位。M公司全球總部設于美國，在美國、中國、歐洲和世界其他地方分都設有銷售辦事處，研發基地和生產基地設在深圳，目前又在武漢設立研發基地，M公司的產品包括寬線模塊、器件與子系統，其絕大多數產品都通過了ISO9001：2000認證，其主要客戶包括有華為、中興、ADVA、阿爾卡特朗訊、思科、諾基亞和西門子等國際知名企業，其中華為為該公司主要客戶，就M公司2010年銷售額，華為就占了48%，因此華為采購量變動影響著M公司的生產與銷售。 M公司的績效考核體系存在以下問題： 1)缺乏對績效考核的重視，考核流于形式 M公司雖然屬于外企，但是人力資源部門在該公司的地位并未受到重視，財務部、研發部和供應鏈相關部門在企業內部是最受重視的，對績效考核工作不夠重視，致使考核流于形式。 2)績效考核定位模糊 M公司所實施的績效評估僅僅是通過績效評估來評價員工的工作情況，提高公司的管理約束力和威懾力人力資源管理，保證員工努力工作，至少不犯錯，并將考核結果作為拉開薪資水平的依據怎么寫論文。 3)績效考核指標體系缺乏科學性 由于M公司績效考核缺乏明確的定位，導致績效考核指標體系缺乏戰略牽引和崗位分析。除此之外，績效考核指標缺乏科學性還表現在，考核指標不夠具體，繁瑣且不易操作，容易受主觀判斷影響。 三 改進的思路與方案 基層員工在公司中多扮演執行任務的角色?？己藘热莶粌H要緊貼公司發展戰略，而且還需方便在短期內進行考核，做到讓員工心服口服。根據已確定的員工個人級KPI，基層員工經與上級或項目負責人充分溝通后，共同協商獲同意后簽署PBC。 3.1 基層員工PBC制定 依據所設定的KPI指標體系，基層員工與其直接上級或相關項目負責人在考核初期進行溝通，就績效目標或主要應負責任進行協商，制定并簽署自己的個人績效承諾，使KPI與PBC有機地結合起來。個人績效承諾目標不僅來源于其所在的部門目標和其職位應負責任，還來自于其跨部門團隊或業務流程的最終目標。這樣促進了員工的個人工作目標與整個部門的工作目標，整個公司的戰略目標緊密結合。 制定PBC是一個雙向溝通的過程。不同的工作人員對同一個目標可能會存在不同的理解，雙向溝通確保基層員工充分理解管理高層對工作目標的定義，因此只有通過共同協商，才能制定最合適的個人績效目標。另外不同的考核周期，所設置的個人績效承諾也不一樣。參照華為的PBC績效考核理念，M公司中基層員工PBC應按照“力爭取勝、快速執行、團隊精神”的思想來制定，即以解決問題為原則，以實際行動為出發，以團隊利益為導向。表3給出了PBC制作模板。 表1 PBC的制作模板

姓名

工號

崗位

部門

1、目標結果承諾（需要做什么以支持部門目標的達成））

現階段部門KPI、項目組主要目標、本職位應負責任

2、執行措施承諾（如何做以達成目標結果承諾））

目標

考核標準

完成時限

所需資源

重要性級別

授權級別

目標1

實施步驟

目標2

實施步驟

目標3

實施步驟

3、團隊合作承諾（雙方需做什么以實現團隊目標）

為團隊工作提供的支持

主管需要提供那些幫助

需遵守的部門制度

3.2 PBC績效輔導 PBC績效輔導是直線上級輔導員工共同達成個人績效承諾的過程，是上下級雙向溝通的過程，也是收集和記錄員工工作行為和表現的過程。通過對員工進行輔導人力資源管理，可以幫助員工更清楚的理解目標，為員工在實現個人績效承諾的過程中提供幫助。 M公司的PBC績效輔導總共有以下幾個特點： 1)動態調整PBC：部門主管在對下屬的工作活動進行追蹤時，如發現PBC設置不當， 或不可行等問題，應根據實際情況對目標進行必要的調整。 2)提供工作指導：向員工伸以援手或提供建設性的建議，幫助其克服困難，并避免其 走彎路，花費不必要的時間和精力。 3)激勵員工：無論是做自己喜歡的工作的喜悅感，還是在工作時得到上司的關心或贊 賞，對員工來說都是一種激勵。 3.3 PBC績效考核 不同崗位和不同考核期的員工，考核期和對其進行考評的責任者也不同?；鶎訂T工的工作期較短，時效性比較強，宜短期內進行考核，因此對基層員工實行周度和月度PBC績效考核怎么寫論文。員工的各級管理者、績效評估者和員工共同承擔考核責任，基層員工PBC績效考核責任關系表如表2所示 首先由員工在考核表中填寫自己的PBC履行情況，再由考核責任者向各績效評估者征求PBC考核意見。負責績效評估的相關人員根據考核對象在業務中的PBC達成情況和考核等級，在評估表內填入考核意見，并提供客觀事實?？己素熑握呔C合收集到的評估信息，在尊重項目組的評價意見前提下，對照被考核員工的個人績效承諾和崗位應負職責，做出客觀、公正的評價，并對評估結果的公正合理性負責。一級考核者對員工做出績效評價后，將評估結果交由二級考核者復核，即考核復核者。對績效考核結果進行第二次審查有助于保證不同的考核責任者之間的一致性，若考核復核者對評估結果有異議，應在與考核責任者充分溝通協商的基礎上修正考評結果。 表2 績效考核責任關系表

考核者

員工

績效評估者

考核責任者

考核復核者

接受周PBC考核的員工

無

直接上級

部門經理

接受月PBC績效考核，但沒有參加跨部門團隊的員工

（可選或無）

直接上級

上級的上級，最高是一級部門負責人

接受月PBC考核人力資源管理，且有參加跨部門團隊的員工

全職在1個項目

項目負責人

業務部門接口人

直接上級/部門負責人

上級的上級，最高是一級部門負責人

分階段全職在多個項目

各項目負責人

直接上級/部門負責人

上級的上級，最高是一級部門負責人

同時在多個項目兼職

各項目主管/

直接上級

直接上級/部門負責人

上級的上級，最高是一級部門負責人

3.4 PBC績效反饋 績效評估的目的是以提高員工的績效水平來提高企業的績效水平。PBC績效反饋的效果在很大程度上決定著這一目的能否實現。評估結果經考核復核者同意后，經過充分準備，考核責任者就績效評估結果與員工進行正式的溝通反饋。在溝通過程中，既要肯定員工的工作成績，也要指出員工的不足和提供改進的建議，并共同制定下階段的個人績效承諾。 保證績效反饋順利進行需遵守以下三點： 1)面談時間：面談時間應是不妨礙員工工作的，以防止在溝通過程中員工不專心或不 耐煩，引起沖突。 2)面談場所：面談場所應是安靜的，至少是不受打擾的，這樣可以保證員工在面談過 程中，盡量保持心情舒暢，理性的接受評估結果。 3)面談資料：面談資料記錄了與員工績效有關的重要討論和重要事件，能夠使得直接 上級與員工之間的績效溝通變得更為輕松。 4)面談技巧：善于用提問方式鼓勵員工發言，不要輕易打斷員工的談話等面談技巧， 促進考核者與被考核者之間的溝通。 三 考核結果的廣泛應用 3.1用于薪酬的分配和調整 為了強調薪酬的公平性并發揮薪酬的激勵作用，把剛性較強的薪資結構轉化為中高度彈性的、靈活的薪資結構績效考核結果的應用以績效獎金的方式體現，將績效資金按時間段分為月度績效獎金和年度績效獎金。月度績效獎金以月度工資百分比的形式體現績效考核等級與月度績效獎金關系。月度績效獎金的設置有利于對員工形成短期激勵，以績效優劣為依據拉開員工之間的收入差距。年度績效獎金采用獎金包形式實施，對員工形成長期激勵。 3.2 用于晉升管理和崗位調配 績效考核結果為職位的變動提供一定的信息，管理者根據考核結果及時進行調整和改變，以適應公司和員工的發展要求。通過長期的、連續的考核結果，管理者可以判斷員工的真實潛能和職業傾向。根據員工的績效特點，公司會給予員工在表現突出的方面承擔更多的責任怎么寫論文。對于表現不好的方面，管理者通過職位調換安排員工到更加適合其的崗位。對考核成績持續優秀的員工，除了授予物質上的獎勵人力資源管理，還通過升職、換崗等方式給其提供更多機會，讓其承擔更多責任。另外人力資源部對考核等級在良好及以上、有發展潛力的中層管理者進行職務升遷，或作為公司高層領導的后備人才。 3.3用于員工的培訓發展 績效考核能夠清楚地反映員工的工作現狀，可以了解被考核人在哪些方面的存在不足和知識缺陷，及由此產生的培訓需求，管理者針對這些需求，制訂切實可行的培訓計劃。公司主要通過內部培訓和外出參觀學習等方式，提高員工的職業技能與職業素養。公司內部有定期的培訓，有職能技能方面的，也有管理技能等其它方面的培訓。外部則有為骨干員工提供赴美留學，或是到公司總部學習。 3.4用于末位調崗 考核結果對于考核成績技術不理想的員工有激勵作用。若是經過績效輔導，但是仍沒有實質改進的員工，管理者會考慮予以調崗，轉至相對較低的崗位。M公司會給降級的員工一定時間來提升自己。這類員工會因意識到將會被淘汰的危機感，而努力提升自己，使自己能夠達到企業對知識技能，行為態度的要求。