對于構建電力專業化變電運行中心績效管理體系的探索
劉君
論文摘要:以四川省電力公司下屬的一個普通專業化生產車間為例,從績效管理的目標確立、實施細則制定、績效溝通面談、績效評價結果運用等多方面,對構建科學合理、積極有效的績效管理體系進行了詳細闡述,對企業構建績效管理體系具有一定的指導作用。
論文關鍵詞:構建;績效管理;體系;探索與實踐
績效管理,作為一種先進有效的現代人力資源管理工具,在評價與激勵員工、建立正確的職業導向、增強團隊建設、促進企業發展等方面,發揮著至關重要的作用,是企業搞好人力資源管理的基礎和助推器。近年來,在我國企業中得到普遍的推行和運用,但在實踐中也存在不少問題和難題:一是績效管理的目標不明確,簡單地認為績效管理就是績效考核,僅與薪酬相聯系;二是管理層和員工的參與性不夠,積極性不高,認為它是人力資源管理部門的事;三是績效溝通面談流于形式,使得績效管理功能不能有效地聯系起來,無法正常發揮。如何破解難題,有效解決當前存在的問題,使績效管理真正發揮作用,關鍵在于構建一個科學合理的績效管理體系。本文將通過對四川德陽電業局變電運行中心構建的績效管理體系作具體介紹,分析、總結其成功的做法和經驗,對構建科學、有效的績效管理體系進行有益的探索。
一、企業現狀分析
德陽電業局變電運行中心成立于2008年9月,是四川德陽電業局下屬的一個變電運行專業化生產車間,設置有辦公室、生技科、安監科三個管理科室和6個專業性生產班組(德陽電業局變電運行專業2010年年底實行“集中監控、分區操作”管理模式:1個集中監控所和5個變電操維所)。變電運行中心主要負責全德陽范圍內70座變電站的監控、操作和維護工作,保證變電站設備的正常運行與安全操作,是該中心的核心職能。
變電運行中心目前有員工178人,其中管理人員5人,專業(管理)技術人員13人,生產人員160人,占中心總人數的90%。中心本部設在德陽市區,6個生產班組分布在德陽的5個市縣,人數多的有31人,人數最少的也有18人,每個班組設班組管理人員3人,負責班組的生產管理、安全管理、班組建設及其他事務。生產人員所占比例大,是該中心管理的一大特點;班組分散、每個班組人員較多且運行人員輪值倒班不易集中,是該中心管理的一大難點;轄區內70座變電站,運行操作生產任務重、安全壓力大(2011年全年安全執行操作近10萬項,辦理工作票3000余份,新投、改擴建變電站20余座),是該中心管理的一大重點。
二、構建績效管理體系的探索與實踐
1.領導高度重視,績效管理目標明確,以績效管理作為中心管理工作的總抓手
德陽電業局按照四川省電力公司統一部署,從2007年開始實行全員績效管理,班組人員實行“工分制”管理體系,其他人員實行“績效指標”管理體系。變電運行中心從成立之初,就按照省公司和電業局對績效管理的總體要求,把績效管理作為所有工作的總抓手,中心領導高度重視,成立了中心績效管理小組。將績效管理的目標確定為:客觀、公正、準確地評價員工的工作業績和工作態度,幫助員工不斷改進工作質量、提高工作業績、培養高素質人才,促進班組管理,優化管理、強化執行,實現企業與員工共同發展。
領導帶頭,通過深入調查、分析,各級管理人員和一線員工一起探討績效考核指標和考核標準、交流績效考核手段和考核流程、測算責任系數和工分分值,管理者和一線員工達成一致,統一思想和認識,建立了與專業化管理相適應的360度績效管理體系。
2.建立全面、切實、可行的績效管理系統和實施細則
變電運行中心現有班組員工占中心總人數的90%,且班組分布廣,人員多,工作任務重,安全壓力大。一直以來,該中心都將如何更加有效的實現班組績效管理的作用,作為中心績效管理工作的重要切入點。鑒于單一的班組“工分制考核”難以全方位衡量員工的工作情況,變電運行中心提出了“積分制考核”的方式:對班組績效考核指標體系進行調整,在傳統班組“工分制”的基礎上,新增“成長類”和“態度類”兩類指標。所謂“成長類”指標,指被考核員工的技能培訓、技術比武、反事故演習等培訓成績的綜合得分;“態度類”指標則包括遵守班組內規章制度,服從工作安排,具有較高的工作效率,積極參加電業局、中心、班組的各種活動等八項考核內容。
同時,為加強對班組績效考核指標和標準的指導,經過對該中心典型班組所有人員每月工作量的實際測算,制定了《變電運行中心班組績效“積分制”評分體系表》,對班組的“積分制管理辦法”進行規范和量化,使班組“工分制考核”能夠更加準確的衡量員工日常工作。
在評定標準中,不僅體現了對工作量和工作質量的要求,還考慮了不同工作的勞動責任、勞動強度和勞動條件。考核內容從安全情況、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五個方面對員工當月工作進行檢查、測算、打分,包含了出勤情況、交接班、設備巡視、監屏、記錄、設備試驗維護等所有運行值班人員負責的工作任務。每項工作任務的完成量化到了人數、次數、變電站等級和個數。最初的整個評定標準經過兩個班組兩個月的實際測算才最后確定每項工作任務的分值。這樣詳盡的評定標準,為班組工分制的良好實施提供了可靠依據。
2011年,變電運行中心班組員工工分制績效考核,年度平均得分折合百分制,最高分 135.05 分,最低分 47.09 分,相差87.96 分,將得分與薪酬、晉升、評級等掛鉤,充分發揮了績效管理對員工工作“干多干少不一樣,干好干壞不一樣”的導向作用。
3.動態管理考核標準,注重績效管理的實效性
一套行之有效的績效管理制度不能一成不變,需要隨著企業改革、人員調整、實踐檢驗而不斷調整。在實際工作的開展過程中,變電運行中心績效管理小組隨時關注績效管理過程,測算班組及人員的工作量變化,掌握班組反饋情況,適時完善各項考核指標,做到績效指標管理的動態化和實效性。 2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月,變電運行中心收集并整理績效管理過程中存在的問題,組織中心績效管理小組和班組長進行討論,先后四次修訂、完善了中心績效管理相關制度。班組的“積分制管理辦法”也在中心工分制績效評定標準的基礎上,召開班組民主管理會,結合班組實際情況進行適時修改。該中心要求績效評定標準執行的原則為:按時統計工分與按值移交記錄相結合,中心統籌掌握與班組自行調整相結合,而事實上,班組也正是這樣做的。
在績效考核中,對于科室、班組負責人的行為要素考核往往是一個難點。為了解決這一難點,給考核者提供更具體、可操作性更強的考核依據,該中心績效管理小組四年來三次討論修訂《變電運行中心團隊負責人行為考核評價指標》,對關鍵行為考核指標進行分類、細化。如2012年新增的“計劃管理”指標,就是將2012年該中心新提出來“班組月度計劃管理”工作與班組長績效行為考核指標掛鉤,該項指標的得分直接來源于中心對每個班組月度計劃工作完成情況的檢查結果。
4.注重溝通面談,切實幫助員工改善業績,為員工職業發展助力
員工績效管理是一個持續的循環過程,主要包括績效計劃,績效跟蹤、績效評價和績效反饋四個管理環節。績效溝通面談是使這四個環節有機聯系起來的關鍵環節,是使績效管理真正“活”起來的“點睛之筆”。
變電運行中心的領導認為:績效溝通面談是向員工灌輸該中心績效管理理念的好途徑。讓員工知道:考核他們,只是中心績效管理的手段之一,不是中心績效管理的最終目的。同時,績效溝通面談也能讓管理人員了解到員工的真實想法,幫助員工化解思想矛盾,讓他們愉悅的、全身心的投入工作。
運行中心要求班組每月公布班組員工的績效工分得分情況,鼓勵班組員工向班組負責人提出績效申訴,但申訴的前提是有據可依、有據可查。班組負責人每月初必須要對上月班組績效排序后三名的人員進行面談溝通,與“落后”員工一起找出差距和原因,拿出提高“工分”的有效辦法。對完成工分有實際困難的老員工、身體狀況差的員工、懷孕員工,根據其體力情況,適當、合理的安排工作,原則就是:不放棄任何一名想“掙”工分的員工,并幫助他們合理的“掙”到工分。
該中心每月公布各科室、班組績效考核情況,并要求班組學習,讓班組人員從自己和其他班組的考核、獎勵情況吸取教訓、總結不足、學習先進。值得一提的是,該中心領導專門指出,每一條考核原因、獎勵原因都要既說清楚事件本身,又要提煉出一定的代表性,讓班組、員工清楚明白中心批評什么、鼓勵什么,對班組今后工作的開展起到一定的指導作用。
5.多方面運用績效評價結果,調動員工參與績效管理的積極性
要真正發揮績效管理總抓手的作用,必須多方面運用績效評價結果,使績效管理不僅僅等同于績效考核,也不僅僅與薪酬聯系掛鉤。變電運行中心的績效考核結果不僅僅與員工的績效工資掛鉤,還與員工年度績效等級評定、員工的崗位晉升、員工的培訓發展、班組長崗位調整、標桿班組評選等多項管理措施掛鉤。
班組績效指標體系里的“工分制”、“成長類”及“態度類”三類指標按不同的考核目的占有不同權重。績效工資分配時,“工分制”指標占有70%的權重,以顯示績效工資是員工工作業績的體現。而考慮崗位晉升時,“工分制”指標就只占40%的權重,“成長類”和“態度類”指標的權重相應增加為35%和25%。變電運行中心每半年按照員工的崗位晉升得分及崗位晉升面試成績,動態調整員工現有崗位。至今為止,已調整生產崗位128個,占該中心全部生產崗位的75.3%。
班組長的績效考核結果,也是評價班組長工作業績,進行班組長崗位調整的重要依據。該中心的“班組長管理辦法”中明確規定:中心每半年進行一次班組長測評,根據班組長季度績效考核結果和班組員工民主測評來評價班組長工作情況。測評結果要進行排序,連續兩次排名前三名的班組長評為該中心年度優秀班組長,連續排名落后的班組長將撤銷班組長職務。三年來,變電運行中心班組長崗位調整了8個,占該中心所有班組長崗位的44.4%。同時,變電運行中心還在班組民主推選后備班組長,對后備班組長進行1-2個月的輪崗鍛煉,輪崗鍛煉期間的績效考核,也是后備班組長隊伍建設的重要一環。
在員工的培訓發展方面,有崗位培訓的機會,優先考慮績效考核得分靠前的員工。同時,將員工績效評價作為掌握員工培訓、開發及設計職業生涯的依據。
在標桿班組評選方面,中心班組的季度績效得分與年度績效得分實行年度累計排序,該排序作為班組每年參加上級單位對變電運行專業進行“標桿班組”評選的重要依據。
幾年來,變電運行中心多方面運用績效評價結果,充分調動了員工參與績效管理的積極性,使績效管理不僅僅是人力資源管理部門的事,也不僅僅是管理人員的事。它上有領導統籌和謀劃,下有普通員工的參與和關注,公開、公平、公正的績效管理氛圍,烘托出該中心積極、向上、進步的企業文化。