【論文摘要】作者詳細(xì)地從理論上闡述了現(xiàn)代醫(yī)院績效和薪酬管理的概念、注解、體系以及目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考核與理論依據(jù)，客觀地論述了現(xiàn)代醫(yī)院績效與薪酬管理作用，為醫(yī)院院長和醫(yī)院管理者提供了科學(xué)的理論指導(dǎo)。

【論文關(guān)鍵詞】現(xiàn)代醫(yī)院；績效；薪酬

伴隨著現(xiàn)代醫(yī)院從過去單純的醫(yī)療質(zhì)量與規(guī)范管理，發(fā)展成為整個(gè)醫(yī)院的運(yùn)行管理，并且醫(yī)院的管理也逐步從單純的醫(yī)療運(yùn)作問題，發(fā)展成為適應(yīng)整個(gè)社會(huì)進(jìn)步和科學(xué)發(fā)展的醫(yī)院學(xué)科管理，開始注重效率、效益、創(chuàng)新、改革問題，尤其注重探索能夠充分調(diào)動(dòng)部門與員工積極性、科學(xué)地評判工作差異及能力水平及合理分配勞動(dòng)報(bào)酬的一種新機(jī)制和新方法。因此，現(xiàn)代醫(yī)院的績效與薪酬管理伴隨著現(xiàn)代醫(yī)院的成長而發(fā)展起來。

一、現(xiàn)代醫(yī)院績效管理的界定、標(biāo)準(zhǔn)及考核

(一)績效管理的定義和注解：

1．績效管理的注解：牛津現(xiàn)代高級(jí)英漢詞典》對績效的原詞“Performance”的釋義是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”；《現(xiàn)代漢語詞典》中給出的注解為：成績、成效。對于管理者來說，關(guān)于績效的概念，目前有一種比較流行的理解為：績效是一個(gè)醫(yī)院的院長和員工的持續(xù)不斷的雙向溝通過程。在這個(gè)動(dòng)態(tài)過程中，院長和員工的工作目標(biāo)達(dá)到一致，院長和醫(yī)院管理者作為員工與部門工作的輔導(dǎo)員、教練使員工與部門的業(yè)績與能力不斷提高，最大限度地促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展和醫(yī)院管理工作的開展。

2．對績效界定的3種主要觀點(diǎn)和理解式：目前理論界對績效的界定主要有3種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是行為。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，第三種觀點(diǎn)開始流行，不再認(rèn)為績效是對歷史的反應(yīng)，而是強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。

在現(xiàn)實(shí)的醫(yī)院管理工作中，績效管理的主要理論流派也導(dǎo)致了不同的管理方法及風(fēng)格。績效概念在現(xiàn)實(shí)醫(yī)院管理中的主要理解式有以下3種：①績效就是完成任務(wù)與工作結(jié)果：從院長或醫(yī)院管理者的角度看，績效就是被管理者完成工作任務(wù)與工作結(jié)果的情況。院長和醫(yī)院管理者往往都是在引導(dǎo)和倡導(dǎo)自己的醫(yī)院、部門及員工對每項(xiàng)工作都應(yīng)當(dāng)如何去做，力求去講清醫(yī)院管理工作的意義、目的、要求；而從被管理者而言，就應(yīng)當(dāng)明確被分配的醫(yī)院管理工作目標(biāo)、任務(wù)及要求，并努力做好。②績效就是工作表現(xiàn)與工作行為：如果我們從醫(yī)院管理活動(dòng)中的被管理者角度看，績效可能更好的是自己在醫(yī)院工作中的表現(xiàn)及行為過程。雖然結(jié)果是績效的主因，但過程中的其他因素也應(yīng)當(dāng)充分考慮。③績效就是結(jié)果與行為的統(tǒng)一體：績效本身就包括：結(jié)果加行為。也就是說，不僅看您做了什么，也要看您是怎么做的。優(yōu)秀的績效判斷應(yīng)當(dāng)是：不僅要看做工作的結(jié)果而且還要看工作者的行為過程及其能力素質(zhì)。

(二)績效管理的目標(biāo)、指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)：績效管理的概念認(rèn)知是很重要的基礎(chǔ)，而績效管理的目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是用來衡量現(xiàn)實(shí)醫(yī)院管理成效的尺子和方法。

1．績效管理的目標(biāo)：醫(yī)院績效管理的目標(biāo)通常被認(rèn)為是醫(yī)院績效管理某一個(gè)時(shí)段、某一個(gè)過程或某一個(gè)方面的總體工作要求。如：醫(yī)院的現(xiàn)代化建設(shè)目標(biāo)、醫(yī)院的年度工作目標(biāo)、醫(yī)院的學(xué)科建設(shè)目標(biāo)等，具有一定的整體性、層次性、關(guān)聯(lián)性、時(shí)效性的特點(diǎn)。目標(biāo)通常是由上級(jí)部門或院長及其醫(yī)院管理集團(tuán)來進(jìn)行設(shè)定的。

2．績效管理的指標(biāo)：醫(yī)院績效管理的指標(biāo)是醫(yī)院績效管理目標(biāo)的分解。通常是對醫(yī)院績效管理的目標(biāo)的主要因素進(jìn)行可量化的分解落實(shí)，并形成若干子系統(tǒng)。指標(biāo)在醫(yī)院績效管理中幾乎是最重要和最基本的環(huán)節(jié)，它是醫(yī)院管理任務(wù)的化身和落實(shí)，也是醫(yī)院各部門和員工工作任務(wù)完成情況和工作結(jié)果表示的參照系。

3．績效管理的標(biāo)準(zhǔn)：

(1)基本標(biāo)準(zhǔn)：是指對某個(gè)被評估對象而言期望達(dá)到的水平。一般我們會(huì)將大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達(dá)到的工作水平，設(shè)置為基本標(biāo)準(zhǔn)。

(2)卓越標(biāo)準(zhǔn)：是指對被評估對象未做要求和期望，但是可以達(dá)到的績效水平。一般我們對卓越標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)者應(yīng)當(dāng)給予額外的鼓勵(lì)和激勵(lì)。

(三)績效考核問題：

1．績效考核的定義與注解：績效考核是指醫(yī)院或院長作為考核主題對照工作目標(biāo)或績效管理的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法來評定員工和部門履職、任務(wù)完成和發(fā)展情況，并將結(jié)果反饋給被考評者的工作過程。

2．醫(yī)院績效考核的主要應(yīng)用：在現(xiàn)代醫(yī)院績效考核管理方面，首先有幾個(gè)重要概念需要明確。

(1)績效管理應(yīng)當(dāng)是每一位現(xiàn)代醫(yī)院管理者必須具備的一種管理能力。

(2)考核是醫(yī)院績效管理中一個(gè)重要環(huán)節(jié)。績效是需要評價(jià)、對比、衡量的，績效考核主要由2種流派組成：一是結(jié)果管理：這種管理往往非常注重醫(yī)院績效管理目標(biāo)的設(shè)置，而在設(shè)定目標(biāo)后，往往院長很少再和主任們碰面、商討，其過程相對充滿彈性。二是過程管理：這種管理更注重過程而不太注重于結(jié)果。院長在設(shè)置了績效管理目標(biāo)后，則將主要精力集中于貫徹執(zhí)行過程中。這2種模式，在不同類別的醫(yī)院及不同類別的管理者會(huì)采用不同方法，兩者也可以交融起來，但總會(huì)有一種特色或傾向?yàn)橹鞯摹?/p>

(3)業(yè)績輔導(dǎo)是一個(gè)薄弱的環(huán)節(jié)。業(yè)績輔導(dǎo)主要注重對醫(yī)院績效管理目標(biāo)的注解與溝通上，并在實(shí)施過程中適時(shí)地幫助、指導(dǎo)性地輔導(dǎo)分析，使其具有極強(qiáng)的加速度和沖刺力。

(4)績效管理中難量化要素的處置問題很重要。在現(xiàn)代醫(yī)院管理實(shí)踐中，我們經(jīng)常遇到兩種矛盾的情形：第一，個(gè)體行為與群體行為的輕重協(xié)調(diào)問題。如：一個(gè)部門，由于一起醫(yī)療糾紛可能導(dǎo)致一個(gè)部門整體工作評價(jià)大為下降，使得“扣也難、不扣也難”等問題經(jīng)常出現(xiàn)。第二，某些特別好的部門與個(gè)人由于種種原因，其可量化要素始終不太突出，使得“想多發(fā)獎(jiǎng)金沒依據(jù)”。而另外一些人對醫(yī)院工作不熱心，忠誠度不高，行為不突出，而可量化要素又不太低，使得“多發(fā)獎(jiǎng)金也不情愿、不發(fā)給他獎(jiǎng)金也不行”等見圖1。 二、現(xiàn)代醫(yī)院薪酬管理相關(guān)理論及依據(jù)

薪酬是對應(yīng)醫(yī)院績效管理后的一種表達(dá)式，是醫(yī)院管理水平的一個(gè)重要標(biāo)志，也是醫(yī)院吸引和激勵(lì)人才的最基本手段，更是醫(yī)院發(fā)展的重要杠桿。

(一)醫(yī)院薪酬管理的注解：我們可以這樣表述和認(rèn)識(shí)醫(yī)院的薪酬。

薪酬一工資或薪水+員工福利+一次性貨幣報(bào)酬+非貨幣報(bào)酬

也就是說醫(yī)院的薪酬有4個(gè)方面組成：①工資和薪水：這里只定義為員工每單位工作時(shí)間的收入數(shù)額，如：每小時(shí)、每個(gè)月或每年的工資性收入額。②員工福利：這里定義為員工在醫(yī)院工作過程中不斷獲取的間接貨幣報(bào)酬，含帶薪假期、補(bǔ)助、法定福利、其他福利等。③一次性貨幣報(bào)酬：這里定義為一個(gè)人通過就業(yè)過程中獲得的某些不定期出現(xiàn)的貨幣收入。包括特定的報(bào)酬，如超勞務(wù)后的一次性獎(jiǎng)金，科技創(chuàng)新后的一次獎(jiǎng)酬等等。這種報(bào)酬的設(shè)立將在未來的現(xiàn)代醫(yī)院薪酬管理中越來越重要，越來越流行。④非貨幣報(bào)酬：這里定義為一個(gè)人與就業(yè)相關(guān)的非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，如表揚(yáng)、肯定、重視、成就、參與度擴(kuò)大等。

(二)醫(yī)院薪酬管理的相關(guān)認(rèn)識(shí)：

1．傳統(tǒng)薪酬觀與現(xiàn)代薪酬觀：傳統(tǒng)的薪酬觀就是將薪酬認(rèn)同為勞動(dòng)力的價(jià)格，也是醫(yī)院的一種勞動(dòng)成本，是一種生產(chǎn)費(fèi)用。現(xiàn)代的薪酬觀則認(rèn)為薪酬是員工績效的回報(bào)，也是醫(yī)院的一種人才資本，是一種促進(jìn)醫(yī)院和員工共同發(fā)展的橋梁。

2．內(nèi)在薪酬和外在薪酬：一些專家提出了薪酬可劃分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩種范疇的觀點(diǎn)，也就是將非貨幣報(bào)酬定義為內(nèi)在薪酬；而將工資和薪水、員工和福利及一次性貨幣報(bào)酬定義為外在薪酬。

3．影響醫(yī)院薪酬分配的因素：醫(yī)院薪酬分配受到各種因素的影響，為了便于分析，我們可以將影響因素分為3類：一類是醫(yī)院內(nèi)部因素；一類是員工個(gè)人因素；另一類是醫(yī)院外部的因素。這些因素有的是單項(xiàng)地影響薪酬分配，有的是被集合地影響薪酬分配。

從醫(yī)院薪酬分配模式的影響因素上看，外部因素主要影響到醫(yī)院薪酬分配的總體水平，而內(nèi)在因素則主要影響到醫(yī)院薪酬分配的趨勢、走向和傾斜度、價(jià)值觀，個(gè)人因素則主要影響到個(gè)人薪酬在醫(yī)院中的表現(xiàn)和獲取度。

(三)醫(yī)院薪酬管理的體系及理論依據(jù)：

1．醫(yī)院薪酬管理的體系：應(yīng)當(dāng)說醫(yī)院薪酬管理的體系相當(dāng)復(fù)雜，但主要包括五大體系，即工資體系、獎(jiǎng)勵(lì)體系、福利體系、股份期權(quán)、激勵(lì)體系。工資包括兩個(gè)部分即崗位工資和津貼。津貼包括出差津貼、職務(wù)津貼等；獎(jiǎng)勵(lì)主要為獎(jiǎng)金，也包含特別獎(jiǎng)、花紅；福利包括社會(huì)福利和醫(yī)院福利這兩個(gè)部分；股權(quán)認(rèn)證(僅限于股權(quán)制改革完善的醫(yī)院)；激勵(lì)包括培養(yǎng)學(xué)習(xí)、任職使用、特殊待遇等。醫(yī)院薪酬福利體系的核心是崗位工資獎(jiǎng)金與基本福利。

2．醫(yī)院薪酬管理體系的“3P”理論：在薪酬福利體系當(dāng)中，有一個(gè)非常著名的理論依據(jù)，叫“3P”理論，就是指不同單位有3種不同的支付薪酬的方法：第一個(gè)“P”叫以崗(Position)定薪，為崗位付酬。目前，我們很多醫(yī)院對引進(jìn)、招聘人才等開始采用這一方法。第二個(gè)“P”叫以業(yè)績(Perfofniance)定薪，為業(yè)績付酬。在醫(yī)院里面，有些承包科室人員以及與醫(yī)院簽訂特殊契約的人員也有采取這一方法的。第三個(gè)“P”是以能力(Person)來定薪，為能力付酬。這個(gè)辦法在國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院也在用，我們醫(yī)院確定各位員工的基本工資大都采用這些方法，當(dāng)然不全面、不準(zhǔn)確，只是一種學(xué)歷、工齡等因素的薪資體現(xiàn)形式引。

3．醫(yī)院薪酬管理價(jià)值評價(jià)的原則：醫(yī)院薪酬價(jià)值評價(jià)的基本原則有3個(gè)方面，即效率優(yōu)先、兼顧公平、按貢獻(xiàn)度大小分配。這3個(gè)方面又有賴于員工能力的提高和潛能的激發(fā)。第一，效率優(yōu)先。主要指醫(yī)院在第一次分配或主要分配方式中要實(shí)行工效掛鉤，使多勞多得，這是醫(yī)院分配改革的第一原則。任何方式改革如果背離這一關(guān)都是注定要失敗的。第二，兼顧公平。主要指醫(yī)院在第二次分配或次要分配方式中要調(diào)和分配差距，體現(xiàn)社會(huì)公平性原則，使得醫(yī)院員工能逐步走向共同富裕，“水漲船才能更高”。第三，按貢獻(xiàn)度大小分配。一方面指前兩項(xiàng)分配時(shí)的一種激勵(lì)導(dǎo)向；另一方面也是在醫(yī)院年終分配時(shí)，要特別體現(xiàn)的一種分配傾斜和補(bǔ)充，使得“優(yōu)勞優(yōu)得”。上述3個(gè)方面從作用機(jī)制和對象上看，第一主要拉開了醫(yī)院一二三線的差距；第二主要調(diào)節(jié)三二一線的差距；第三主要是對技術(shù)、管理骨干的傾斜。三者的平衡、協(xié)調(diào)與把握是我們醫(yī)院管理者的重要基本功。醫(yī)院進(jìn)行薪酬價(jià)值的分配則依次以貢獻(xiàn)大小、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、工作態(tài)度、崗位責(zé)任、才能為依據(jù)。要用我們相對公平的薪酬激勵(lì)機(jī)制，讓平庸的員工轉(zhuǎn)變?yōu)槠胀▎T工或者離開，讓普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀員工，讓優(yōu)秀員工拿得更多，這就是現(xiàn)代醫(yī)院薪酬管理的目標(biāo)。