近年來，國內企業加快“走出去”步伐，積極開拓海外工程承包市場，海外工程項目規模和員工數量不斷增加。以筆者所在的外經集團為例，目前在建海外工程項目達 31個，合同總額近100億美元，分布在15個國家和地區，外派海外工程項目總人數達400多人（不包括分包單位人數）。加強外派海外工程項目員工（以下簡稱海外員工）的薪酬福利管理成為一項越來越突出的工作。如何制定科學、合理、有效的海外員工薪酬福利政策，改進集團海外員工薪酬福利管理，建設一支穩定的國際工程人才隊伍，已經成為集團做專做強做精海外工程承包業務亟待解決的一個重要課題。本文結合筆者所在集團的情況，就海外員工的薪酬福利管理這一問題作一些初步的探討和研究。 一、當前海外工程項目員工薪酬管理存在的主要問題 1．與集團總體戰略脫鉤，外部競爭性差。薪酬是一個支持系統，只有為企業的總體戰略目標服務，才能為企業發展提供戰略性、前瞻性的支持。外經集團姓“外”，戰略目標是發展海外農業、民用、工業“三大工程”領域的總承包、總集成、總配套能力。但目前的現狀是，薪酬福利體系沒有向海外員工傾斜，海外員工和國內員工之間的收入差距不大，除了其他因素外，海外員工薪酬激勵不夠，也是造成當前有項目派不出人的重要因素。有些核心崗位如項目經理的薪酬不具有外部競爭性，造成留人難，招人難的“兩難”局面。 2．與項目特點脫鉤，內部公平性差。在巴基斯坦卡拉奇建造一個液化石油碼頭，與在越南河內建造一座體育場，如果這兩個項目合同金額都是5000萬美元，同樣擔任合約主管崗位，那么薪酬系數就是相同的，相同的薪酬系數就意味著收入是一樣的。單純以項目大?。ê贤痤~）一個因素來決定薪酬系數，而沒有考慮項目本身的復雜程度，項目所在地的環境、生活指數等因素。無論是生活指數、環境條件、風險程度，巴基斯坦液化石油碼頭項目都要比越南河內體育場項目來的高，僅以面臨恐襲擊這個高風險，干一樣的活，拿一樣的工資，那也是不公平的。 3．與工作業績脫鉤，有效激勵不夠。沒有根據崗位要求、個人能力及工作業績付薪，單純以各崗位的系數來決定，沒有體現出不同崗位之間績效和工作努力程度的任何差異，不符合現代企業制度中的績效管理理念，也不利于調動優秀海外員工的工作積極性。 二、做好海外員工薪酬福利管理的對策探究 1．建立科學統一的海外員工薪酬體系和標準。根據薪酬具有外部競爭性、內部公平性原則，按照海外員工工作職位價值、能力素質、績效結果、人才稀缺度等因素建立科學統一的薪酬體系和標準。海外員工的薪酬標準由崗位工資、海外津貼、工作績效獎、節點考核獎、超額利潤獎五部分構成。 （1）崗位工資。建立完整、規范的崗位說明書，并通過崗位評價，確定該崗位在項目中的價值及薪酬標準。 （2）海外津貼。根據項目合同金額、環境條件、風險程度、工作難度、承擔責任、海外工作時間和生活指數等七方面因素發放海外津貼； （3）工作績效獎。根據海外員工的工作態度、專業能力、執行成效發放績效獎；（具體在績效評估系統介紹） （4）項目節點考核獎。節點考核獎的發放辦法及發放金額按照集團與項目組簽定的責任狀執行，項目組在執行項目中沒有達到項目責任狀中關于質量、進度、安全、利潤、管理要求的，或發生重大失職，或給項目造成損失，還未發放的節點考核獎暫不發放，待竣工結算后再行確定。 （5）超額利潤獎。根據項目竣工驗收并按計劃收回全部應收款后（質保金除外），結合審計結果和對項目完成情況的考核結果，對超過目標利潤的獎勵，一般先按80%發獎，待質保金收回時再另行結算，具體可按項目承包責任狀的規定執行。 2．建立有效的海外員工績效評估系統 （1）全面了解海外員工的工作內容和環境，制定合理的關鍵績效指標及權重。績效考核指標設置要符合“五性”，具體來說，第一，具體性。設定一個簡單關鍵的結果作為目標，明確指出要得到的績效結果和水平。第二，可衡量性。 具體定義目標，量化或根據程度進行現狀描述。第三，可接受性。員工參與目標擬定，管理者應注意員工在對目標的理解和對目標接受上的差異。第四，具挑戰性。有難度的目標會激勵員工去最大限度的發揮自己的能力。當目標達到時，管理者應根據員工的工作績效去獎賞員工。第五，有時限性。明確告訴員工最后期限，最后期限能提高目標的完成效率。 （2）與海外員工進行充分的績效溝通，加強績效監督、反饋。第一，上級與下級充分溝通，根據下級的主要工作職責，將項目整體績效目標層層分解，對下級提出績效期望；第二，使海外員工清楚項目組所期望的績效及其衡量標準，明確他們為之努力的具體的方向；第三，上級在工作過程中，觀察、了解海外員工績效的表現并與下屬及時溝通，幫助、指導員工持續改進工作；第四，收集、記錄數據，為下一步的績效考核提供事實依據；第五，上級對海外員工進行績效考核，得到考核結果，并與海外員工溝通，上級和下屬對績效考核結果形成共識；第六，幫助海外員工查找績效不佳的原因，或和海外員工一起總結績效良好的原因，根據績效考核結果，在物質和精神上激勵員工，挖掘、提升海外員工潛能，并與海外員工職業規劃的調整、工作流動與崗位調整、個人能力的培訓開發等有效結合。 （3）為海外員工高績效完成任務提供支持平臺，優化績效管理環境。除了做好海外員工的績效溝通和管理以外，還要做好海外員工的回流和安置工作，特別是對外派前的承諾如漲薪、獎勵或晉升等都要實事求是的兌現，使海外員工回國后，薪酬福利有著落，工作位置有方向。 3、積極拓寬海外員工福利渠道 （1）完善海外員工醫療保險制度。由于目前國內保險公司大都不具備有效的跨國保險能力，而具備一定能力的保險公司在支付保險時內部審批環節比較繁瑣，審批時間較長，對海外員工尤其是常駐海外員工在當地就醫帶來較大不便，建議海外員工在境外選擇資質較好的境外保險公司投保醫療保險。 （2）加強海外員工的安全保障。目前外經集團海外工程項目有一部分在社會動蕩的國家或地區如巴基斯坦、伊朗等，切實做好海外員工的人身安全保障，是保證企業海外事業持續有效發展和海外員工隊伍穩定的一個重要工作。對境外公共安全管理不僅要重視突發事件的處置，更要把抓源頭、抓預防放在首要位置，確保海外員工生命、財產的安全。 （3）做好海外員工配偶、子女等家屬的關心工作。目前外經集團海外工程項目海外員工基本不帶配偶、子女等家屬，這對已婚已育員工是極大的挑戰。集團工會積極做好海外員工家屬的關心服務工作，建立海外員工家屬數據庫，為子女提供就學、就業的支持和幫助，為配偶提供就業、就醫等服務和幫助。建立海外員工家屬與國內員工“1+X”聯絡機制，一個國內員工固定對口聯系1-3個海外員工家屬，定期溝通聯系，提供生活、工作等多方面的關心和幫助。召開海外員工家屬聯誼會，逢年過節集團領導帶隊慰問看望海外員工家屬。多方面多角度人性化做好海外員工家屬的關心關懷工作，確保海外員工安心海外工作，解除家庭后顧之憂。 （4）為海外員工提供國內考試、培訓服務。海外員工長期在海外工作，短則一年，長則三到五年，往往錯過國內的學歷、專業、職稱等考試，影響本人專業能力的認證和晉升。如一名98年同濟大學畢業大學生，畢業后進入外經集團就被外派到關島賓館項目一年半，回國后又連續在越南體育場、會議中心、山洞電站項目一干就是八年，由于長期在國內工地現場，國內的相關職稱考試都不能參加，實踐經驗豐富的他，專業證書和職稱卻是空白。因此，人力資源部門因定期向國外員工提供國內考試的信息，為他們報名，寄送復習資料，為他們回國參加考試提供便利。 （5）福利待遇方面向海外員工傾斜。目前外經集團海外工程項目所在國家（地區）主要是在發展中國家，條件艱苦，任務繁重，為鼓勵員工積極“走出去”，改變有項目，派不出人的困境，福利待遇方面積極向海外員工傾斜，在帶薪休假、探親、住房補貼、交通補貼、通訊補貼、醫療補貼、年金等服務性福利方面高于國內員工。 （6）鼓勵海外員工本地化發展。以一次性的安置費用替換外派補貼，減少企業外派管理成本壓力。同時鼓勵其配偶、子女在海外就業、就學，確保海外員工長期扎根海外。 此外，海外工程項目屬地化（聘用當地員工）管理也是解決當前外派海外工程項目員工難的有效途徑。 隨著外經集團“走出去”海外擴張步伐的加快，海外員工薪酬f福利管理也面臨巨大挑戰。從某種程度上講，海外員工的薪酬福利可以直接影響企海外擴張的戰略方向，也影響企業戰略的成功。海外員工薪酬福利管理是一個綜合性系統，需要企業的績效文化、績效政策、晉升機制等協同，更需要結合行業、企業、項目、員工特點和實情在實踐中不斷思考、探索、總結和完善，以實現對海外員工的有效激勵，進而實現企業的海外戰略目標。