［摘 要］工資總額是個體薪酬的總和。本文以企業(yè)勞動定額定員為視角，以母子公司為對象，從其國內(nèi)外研究現(xiàn)狀述評入手，分析母子公司工資總額管理的內(nèi)容，進而構建母子公司工資總額管理體系，在薪酬管理方面提供有益探索。

［關鍵詞］ 薪酬 定額定員 母子公司 工資總額

薪酬管理是人力資源管理的核心，占有重要戰(zhàn)略地位。制定一個有效、合適的薪酬制度，是人力資源管理過程的一個重要內(nèi)容（R.I.Henderson，1994）。從社會宏觀的角度說，薪酬分配是推動經(jīng)濟與社會發(fā)展的基本動力，它關系到國民經(jīng)濟的健康發(fā)展、社會的穩(wěn)定進步和人類的全面發(fā)展；在企業(yè)微觀的角度來說，它又是決定一個組織成敗的關鍵因素。

工資總額管理則是薪酬管理的一個方面。它和個體員工薪酬設計關系是團體和個體的關系，可以這么說，工資總額管理相對個體薪酬設計來說是中觀層面的薪酬管理。由于工資的利益敏感性和剛性，它是企業(yè)管理的難點。

一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀述評

1.關于人力資本和最低工資水平，胡學勤（2001）認為在勞動力市場上，人力資本含量高的勞動者應該得到較高的薪酬，也只有使每個勞動力的人力資本價值都得到體現(xiàn)，社會總體勞動力資源才能得到有效配置。Solow(1979)認為在人工成本最小化的前提下，工人工資的努力彈性為1，工資變化一個百分點，則員工的勞動努力程度同方向變動一個百分點。魏章進（2006）認為恰當?shù)淖畹凸べY標準并不會降低就業(yè)甚至能促進企業(yè)提高管理和技術水平，并確實能改善收入的不平等狀況。

2.關于工資和績效的關聯(lián)性，李實(1996)和拉薩、辛格(1996)分別分析和證實了企業(yè)員工的平均工資， 特別是獎金水平與企業(yè)的利潤率和留利率之間存在相關性。杜海燕和郭晉剛(1995)在柯布——道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)中引入了工資總額中獎金比重這一解釋變量，發(fā)現(xiàn)較高比例的獎金與企業(yè)較高的全要素生產(chǎn)率相聯(lián)系。Rayton (2003)對美國制造業(yè)198 家企業(yè)的研究表明，業(yè)績好的96家企業(yè)相對于102家業(yè)績較差的企業(yè)，員工薪金與業(yè)績相關性顯著，彈性系數(shù)為0.1193。李汝萍（2009）認為企業(yè)的工資總額應綜合考慮短期績效和長期績效指標。

3.關于工資總額的核算方法，譚浩（2006）提出了四種企業(yè)核定工資總額辦法：a、全額掛鉤辦法：工資總額＝指標Ａ×系數(shù)1＋指標Ｂ×系數(shù)2＋……＋指標Ｚ×系數(shù)Ｎ；b、固定加浮動的辦法：工資總額＝固定部分ａ＋浮動部分ｂ＝固定部分ａ＋（指標1×系數(shù)1＋……＋指標Ｎ×系數(shù)Ｎ）；c、核定增長率的辦法：工資總額＝上年工資總額×（１＋增長率）；d、層次劃分的辦法：即企業(yè)在人員定編的基礎上，將企業(yè)所有崗位劃分為三個層次：高層、中層和人數(shù)最多的崗位，參照市場化水平和企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分別確定這三個層次的工資水平，乘以各層次人數(shù)，得到工資總額。賈理奇（2008）認為國有企業(yè)工資總額增長比率由市場競爭力、財政貢獻、社會貢獻和管理水平四方面決定。李偉（2008）認為工資總額的水平狀態(tài)主要是從工資總額的比率指標來考察的，以行業(yè)平均的勞動分配率、人事費用率、工資總額占總成本比重這三個比率指標為參照，衡量企業(yè)與行業(yè)對應比率指標的偏差程度。

二、母子公司工資總額管理的內(nèi)容

1.制訂工資總額管理政策

工資總額管理政策通常由人事部門按照最高管理機構的方針擬定，它強調(diào)的是支付標準與規(guī)模相當?shù)母偁幮云髽I(yè)的相對高低的差異。一般而言，企業(yè)的工資總額政策目標包括提高生產(chǎn)率、控制成本、實現(xiàn)分配公平。一個有效的工資總額管理體系應當具有以下幾方面的效果: ①吸引和保持組織需要的優(yōu)秀員工； ②激勵員工高效率地工作；③公開并容易理解；④反映有依據(jù)的單位和公司的相對貢獻；⑤不斷創(chuàng)新、提高競爭力和公平感。

2.確定工資總額體系

確定工資總額體系就是確定工資總額的構成和各部分所占的比重。從國內(nèi)外實踐看，工資總額體系可分為三種基本模式: ①高彈性模式。在這種模式下，工資總額“死少活多”，即固定工資總額比例小，浮動工資總額即根據(jù)績效確定的工資總額的比例大。②高穩(wěn)定模式。與前一種模式相反，在這種模式下，工資總額“死多活少”，浮動工資總額即根據(jù)績效確定的工資總額的比例小，固定工資總額比例大。③折衷模式。折衷模式結合了前兩種模式的優(yōu)點，它既有彈性，又能夠不斷激勵企業(yè)提高績效，而且還具有穩(wěn)定性，是一種較理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標和工作特點以及收益狀況，合理地進行搭配。

3.工資總額的控制和調(diào)整

工資總額控制是成本控制的一項重要內(nèi)容。為了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，自然不允許人工費用無限制地增長，企業(yè)的工資總額要控制在合理的水平，工資總額調(diào)整就是企業(yè)在實施過程中根據(jù)不斷變化實際的情況和員工的反饋意見，不斷加以修正和改進。工資總額方案運行過程中，可能會出現(xiàn)一些缺陷和問題，或者當初符合企業(yè)實際的工資總額方案也會在某些方面變的不盡合理，這時設計者或實施者就應該不斷修正方案中的偏差。

三、母子公司工資總額管理體系設計

1.確定企業(yè)的工資總額管理策略

制定總體工資總額管理策略就是明確企業(yè)工資總額管理體系的總體思路。工資總額管理體系的設計首先要清楚企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和未來的發(fā)展，要尊重歷史、立足現(xiàn)實、面向未來，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略服務；要確定工資總額來源的總量要求；要明確企業(yè)的確定工資總額依據(jù)，并在此基礎上確定工資總額水平。工資總額管理策略包括工資總額水平策略和工資總額結構策略（劉軍勝，2002）。

2.了解企業(yè)現(xiàn)狀和趨勢

在工資總額設計之前要首先了解企業(yè)發(fā)展歷史、企業(yè)戰(zhàn)略與文化、現(xiàn)有組織結構和現(xiàn)有人力資源概況及現(xiàn)行的薪酬制度等。通過深入細致的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行工資總額制度存在的問題，弄清產(chǎn)生問題的原因、背景和條件，明確企業(yè)和員工的切實需求，確定工資總額管理體系設計的方向。

3.工作評價

工作評價的目的是通過對工作進行系統(tǒng)的和理性的評價，幫助我們確定工作結構，然后通過工作結構來決定薪酬結構，從而使企業(yè)薪酬制度符合內(nèi)部一致性的要求。通過工作評價來對各項工作進行分析和比較，并評估各項工作對企業(yè)的相對價值，這是實現(xiàn)內(nèi)在公平的關鍵一步。根據(jù)崗位評價所確定的各崗位的工作相對價值大小，不同崗位的相對價值可用一定的順序、等級或分數(shù)來表示，某一崗位工作難度大、對任職者的素質(zhì)要求高和對企業(yè)的重要性高，其相對價值和對企業(yè)的貢獻也就越大。以每一崗位對企業(yè)的貢獻和相對價值的大小為依據(jù)確定其工資水平，以保證薪酬制度的內(nèi)在公平性。同時為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評估標準，使薪酬調(diào)查結果具有實際參考價值。

4.薪資調(diào)查

所謂薪資調(diào)查，就是了解本地區(qū)、本行業(yè)的薪資狀況。薪資調(diào)查的途徑有以下幾個: （1）國家和地區(qū)統(tǒng)計部門、勞動部門公開發(fā)布的統(tǒng)計資料；（2）管理咨詢機構發(fā)布的薪資調(diào)查資料；（3）從相關企業(yè)的招聘信息中了解；（4）從企業(yè)的統(tǒng)計資料中了解。其中，國家和地區(qū)統(tǒng)計部門、勞動部門公開發(fā)布的統(tǒng)計資料具有權威性和準確性，信服力較強。因此，在確定各企業(yè)間關系時，可充分利用這些資料作為確定企業(yè)層次的依據(jù)。

5.確定各企業(yè)之間的工資關系

根據(jù)工作評價結果確定的工資關系，反映的是各企業(yè)內(nèi)在價值的差異，這和市場工資率往往不一致，因此企業(yè)在確定工資關系時，既要考慮企業(yè)的內(nèi)在價值，又要考慮勞動力市場的供求關系。

6.工資總額水平和結構設計

一般而言，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權期股的長期激勵組成，工資結構是指一個企業(yè)的組織結構中各職位的相對價值及其對應的實付工資間保持著什么樣的關系。對于工資總額管理來說，設計工資水平和結構，就是要確定工資總額的大致標準和各組成部分的比重。

7.工資總額方案的實施和修正

工資總額設計完成正式實施之前，還必須與企業(yè)員工，特別是企業(yè)的中層管理人員進行充分溝通并舉辦必要的培訓。及時的溝通、必要的宣傳和培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部應充分介紹公司的工資總額方案制訂的依據(jù)。工資總額方案運行一段時間后，必然會反映出一些缺陷和問題，設計者或實施者必須不斷修正方案中的偏差。因此，為保證工資總額制度的適用性，應對工資總額的定期調(diào)整做出規(guī)定，使工資總額方案更加合理和完善。

綜上所述，母子公司在設計工資總額管理體系時，在充分考慮影響工資總額管理體系設計的內(nèi)外部因素的基礎上，應按照戰(zhàn)略導向、公平性、激勵性、利益兼顧、適用性、合法性等原則，運用適當?shù)姆椒▽嵭泄ぷ髟u價，進行薪資調(diào)查，并對各企業(yè)進行分類，確定各企業(yè)間的工資關系，與績效掛鉤，從而合理確定工資總額的水平和結構。設計得當?shù)墓べY總額管理體系，可以發(fā)揮很好的控制和激勵作用，對企業(yè)實現(xiàn)自身的目標，取得更大的經(jīng)濟效益有著重要的作用。

[1]劉軍勝，薪酬管理實務手冊(第二版)[M]，機械工業(yè)出版社，2005

[2]譚浩，集團公司內(nèi)部的薪酬總額管理[J]，人才資源開發(fā)，2006（2）

[3]魏章進，國外最低工資制度理論研究及啟示[J]，商業(yè)時代，2006（1）

[4]李偉，有效管理集團企業(yè)工資總額[J]，現(xiàn)代商業(yè)，2008