摘要：我國已經加入WTO，我國企業與國際接軌成為一種迫切需要。績效考核作為提高企業和員工績效的重要工具顯得越來越重要。績效考核是晉升和培訓工作的依據。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為。績效考核還是獎勵的合理依據。在現實中，許多企業的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規范做法，從而沒有把績效考核的作用發揮出來，甚至走向其對立面。因此，對我國企業的績效考核工作進行分析、提出對策并設定科學的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。

關鍵詞：績效，績效管理，績效考核

一、績效考核的相關概念

1.1 什么是績效評估？

所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的"雙贏"。

1.2績效評估的目的是什么？

1、對員工的晉升、降職、調職和離職提供依據；

2、 組織對員工的績效考評的反饋；

3、 對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；

4、 對員工的薪酬決策提供依據；

5、 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；

6、 了解員工和團隊的培訓和教育的需要；

7、 對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估；

8、 對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。

1.3考評的原則

1、一致性2、客觀性3、公平性4、公開性

1.4績效考核的一般程序如下：

（1）人力資源部制訂績效考核辦法，發放績效考核表

（2）員工以本人的實績與行為事實為依據，對本人逐項評分

（3）直接主管以員工的實績與行為事實為依據，對員工逐項評分并寫評語

（4）業務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結果告之員工

（5）由直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應理解和服從考核結果

（6）季度或半年考核時，各業務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業務部或職能部門。年終考核時，應將年度績效考核表和考核分數匯總表一并送交人力資源部

（7）員工的年終考核分數匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結果作出分類統計分析，報主管總經理簽核

1.5績效評估有哪些方法？

1、等級評價法（略） 2、目標 3、序列比較法 4、相對比較法 5、小組評價法 6、重要事件法 7、 評語法8、 強制比例法9、 情景模擬法10、 綜合法

二、我國企業績效考核的現狀分析

在我國，絕大多數企業已經建立績效考核制度，很多企業也利用到了績效考核的結果。但是，真正能夠將績效考核工作的作用完全發揮出來的企業卻比較少。根據考核的效果，筆者將我國企業績效考核工作分為三類：

第一類企業已經和國際接軌，其績效考核已經走向規范化，他們已經將績效考核的作用發揮出來了。這類企業嚴格的來說已經由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括4個步驟：與員工溝通企業的戰略方向，達成共識；幫助企業各部門、員工明確業績目標；通過績效考核與資質（Competency）考核，向員工提供業績結果與行為反饋；以薪酬激勵手段強化員工的績效行為，并作為企業戰略方向的一種重要溝通方式，同時運用發展手段提高員工資質。遺憾的是這類企業目前很少，像海爾這樣的國際化企業可以歸結到此類型。

第二類企業的績效考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業績效，完善企業管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業中存在，因此它成為本文論述的重點。

第三類企業的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴重失誤。這類企業的績效考核有可能是過程不規范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。有些企業在績效考核中根本沒有績效標準，有些企業沒有利用結果，將考核的結果束之高閣。在市場經濟的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業和一些制度不健全的家族企業還存在著此種情況。

由一案例凸現我國企業績效考核中存在的問題

由于我國企業從事績效考核的歷史還不長，企業管理體系還不夠完善等原因，不可避免在績效考核中存在一些問題，我們首先來看一個案例：

A公司是一家生產和銷售計算機的股份有限公司。由于近來公司經營情況欠佳，公司總經理M先生有求人力資源部對本公司部門經理及以上的干部實施績效考核。

到了月末，公司生產部經理L先生收到一份績效考核表要其填寫。L下生堆積小考核不勝了解，同時對績效考核的目的有些擔心，以為公司是不是因為近來經營不善，要減薪或者裁員。于是，L先生便在“工作內容”一欄里，將自己一個月里所作的事情做了個簡要的小結，并將自己完成的不錯的工作列在前面。在“自評”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成”五個檔次。由于公司產品質量一直上不去，L先生擔心考核結果對自己不利，斟酌了一下便選了“一般完成”。到了“原因分析”一欄，L先生填寫了“物料部進料質量太差，生產時間太緊張”。L先生填好后將考核表交主管自己部門的副總經理B先生.B先生因為日常工作已經非常繁瑣，認為所謂績效考核不過是無所謂的文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領導評”一欄對所有下屬都千篇一律的寫上“同意自評意見”。然后B先生再見考核標價給人力資源部經理G女士。 G女士負責績效考核表的匯總工作。他在匯總是，留意看了看“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的主要原因是“財務部資金供給不走，使得工作被動”，財務部的又是“銷售部應收帳款太多，致使資金周轉不靈”。G女士也不知道責任究竟在哪里，況且自己這個人力資源部權力部有限，便沒去多加過問。最后，G女士對績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場。

A公司績效考核在我國企業中有一定的代表性，

2.1、沒有重視工作分析

在我國企業中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。在以上案例中，我們發現工作分析這一基礎性工作已經被他們忽略掉了。A公司對L先生的考核由“工作內容”一欄，但并沒有就工作內容做出明確的說明，從而使得L先生把自己一個月所作的事情進行小結。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。

工作分析本應是人力資源管理活動中第一個主要環節，但我國很多企業遠還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設計，考核結果就不能起到應有的作用。

2.2、績效考核的標準設計不科學

A公司考核標準十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標準，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區別，人力資源部都沒有做出明確的說明。L先生等被考核者只是根據自己的主觀判斷，考核的結果有失客觀、公正。

類似于A公司，大多數企業的績效考核標準設計不科學，表現為標準欠缺、標準與工作的相關性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等形式。第一、一些企業在績效考核的過程中標準的設計不合理甚至沒有標準，沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結果，而只能得出一種主觀印象或感覺。第二、以不相關的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，只有這樣才能確保績效評價標準是與實際工作密切相關的。第三、工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。第四、采用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大。結果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向——不論是高級領導人還是管理人員、基層員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現實。第五、工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標準的進展程度或者<