【摘要】p知識型員工是新型的工作群體，他們的工作與個性具有極其鮮明的時代特征。如果僅僅運用傳統的激勵手段去管理現代企業的知識型員工，往往會使企業陷入困境。因此，有必要探討運用現代激勵手段和理論工具對知識型員工進行有效激勵。本文開篇分析了知識型員工激勵的現實困境、產生原因，結合知識型員工的概念、特點以及瑪漢·坦姆仆的激勵模型，進一步深入研究了知識型員工激勵的對策。 【關鍵詞】知識型員工；激勵；困境；對策1

【Abstract】 Knowledge workers form a new type of work group， whose job and personality have obvious contemporary peculiarity. Only apply traditional methods of motivation are not suitable to manage knowledge workers of modern corporation， is often make it in trouble. Therefore， it is necessary to research how to motivate knowledge workers effectively by modern methods of motivation and tools of theory. Here， we analyze the real embarrassment and its causation of motivation of knowledge workers firstly， then combining with conception， specialty of knowledge workers， and Mahan’s motivation model， we study the strategy of motivation of them further.

【Key words】Knowledge Worker; Motivation; Embarrassment; Strategy 【文獻綜述】 一、論文研究意義 縱觀世界各國乃至各地區、各企業的發展，幾乎都有個共同點，即把社會、科技和經濟發展的依靠放在“人才”這個支撐點上。人才是第一資源，是科技進步和社會經濟發展最重要的資源和主要推動力。在科技先進和信息化先行的發達國家，涌現了知識經濟的浪潮，這給經濟管理和傳統經濟管理理論帶來許多新的情況和新的課題。 美國去年的調查顯示，知識型員工已占美國人才市場的59%。在中國，這個數字也在逐年地增長。知識型員工既擁有最先進的知識，又能同顧客保持密切的關系；他們通過自己的能力把知識轉化為財富，建立了顧客資本。他們控制了財富的創造水平，是公司成功的潛在影響力。[10-11]如何激勵知識型員工，了解他們的需求，激發他們的干勁，成為新經濟時代的管理者們首先要考慮的問題。越來越多的學者和管理者們將研究的重點放在知識型員工身上，打破傳統的思維模式和管理方式，與時俱進，不斷地提出新觀點，實行改進措施，完善知識型員工的激勵，提升企業競爭力，創造更多的財富。[1] 二、國內外研究現狀 知識型員工（或稱知識工作者，Knowledge Worker）是知識經濟時代下形成的新型工作群體。知識型員工的概念最早是美國管理學家彼得·德魯克（Peter Druker）提出來的，指的是“那些掌握和運用符號與概念，利用知識或信息工作的人”。[3]其實當時他指的是某個經理或執行經理。后來，加拿大著名的學者弗朗西斯·赫瑞比（Frances Horibe）說：“簡而言之，知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。”[2]現在，被大家普遍接受的知識型員工的定義是：“本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，并能充分利用現代科學技術知識提高工作效率的腦力勞動者。”知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的創新和發展往往伴隨環境的變化而變化，具有很大的靈活性。[4] 知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長(約占總量的34%)、工作自主（約占17%）、業務成就（約占28%）、金錢財富（約占7%）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富。從瑪漢·坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應還是注重短期效應。作為知識型員工來說，應該也是以長期效應為主。這就留給我們一個問題：怎樣才是有效的激勵方式？傳統企業要擁抱新經濟，面臨著眾多的困難。傳統企業的低工資是個不爭的事實，低工資導致優秀人才流失，人才流失又增加了傳統企業和新經濟接軌的難度。[7-8] 目前，理論界普遍認同的對知識型員工的激勵策略可概括為：在激勵重點上，企業對知識型員工的激勵不是以金錢為主，而是發展到以成就和成長為主；在激勵方式上，現代企業強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合；在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應；在激勵報酬設計上，當今企業已經突破了傳統的事后獎酬模式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節出發設計獎酬機制。[9] 斯蒂芬·P·羅賓斯在《組織行為學》一書中提到激勵的特殊問題時如是說：“激勵知識工作者，金錢和提升都不是最佳選擇，因為他們一般有較高的報酬并喜歡自己的工作。他們工作中的獎勵主要是工作本身。……如果你試圖激勵知識工作者，必須記住以下原則：給他們提供不斷發展的、有挑戰性的工作；給他們一定的自主權去實現他們的興趣；允許他們以自己認為有效的方式工作；提供受教育機會——培訓，專題討論會，參加會議——獎勵他們，這可使他們了解其專業領域的發展。”[5] 在我國，也有很多的學者提出了一些建設性的激勵措施。復旦大學管理學院的學者郭玉林認為“要加強對知識型員工的激勵管理，應該建立相匹配的激勵制度。”一是建立與智力資本剩余索取相匹配的分配激勵制度，體現在激勵制度安排上就是建立以知識型員工股票期權激勵為核心的薪酬或報酬體系；二是建立與知識型員工創造性相匹配的激勵制度，即建立一個充分授予知識型員工更多自主權、更多參與企業決策與管理活動的權力分享型的權利結構；三是建立與知識型員工尊重欲相匹配的激勵制度，就是通過建立適當的內部競爭的群體激勵環境，形成一個層次分明、遞進激勵組織、環境和企業文化；四是建立與知識型員工成就欲（自我價值實現）相匹配的激勵制度，就是要建立一種個人職業生涯發展系統，即知識型員工的職務或職稱晉升機制以及與之配套的培訓、用人機制；五是建立與知識型員工自我激勵相匹配的激勵制度，即通過建立共同的愿景，以及組織與個人共同成長的機制，最終實現組織與個人的共同成長。[6] 三、本文結構與創新 在現代企業人力資源管理中激勵的重要性顯而已見。知識型員工是新型的工作群體，其激勵問題是企業不得不面對的重要管理問題，這是關系企業是否具有競爭力的關鍵因素。企業對知識型員工的激勵，既要基于高深的科學理論，又要具有藝術性。運用傳統的激勵手段去管理現代企業的知識型員工，往往會使企業陷入困境。筆者從分析知識型員工激勵的現實困境、產生原因起筆，然后結合知識型員工的概念、特點，以及瑪漢·坦姆仆的四個激勵因素和激勵模型，運用理論工具，綜合分析有效激勵知識型員工的對策。針對知識型員工流動頻繁的困境，可以采取一系列措施，如建立人力資源信息管理，在企業內部建立人才儲備信息，加強員工管理；完善職業培訓機制，運用現代激勵政策，實行彈性工作制等綜合措施，以合理地使用人才、開發人才、留住人才。面對知識型員工績效考核的難題，可以建立科學的綜合測評體系，從品德、能力、績效等方面全面地考核知識型員工；實施全面薪酬戰略，將內在的薪酬和外在的薪酬相結合，將長期報酬與短期報酬組合起來運用。針對自我管理效果不理想的問題，通過建立優秀的管理機制，實行人本管理，學習型組織的建立等措施來激勵知識型員工，使其能在良好向上的工作環境中，自我引導、自我管理，充分發揮其工作創造力，提高企業活力。 本文結合了管理學原理、人力資源管理、經營戰略管理、管理信息系統等相關專業知識，提出運用信息技術管理人力資源的數據資料，建立信息管理系統；綜合人本管理、團隊管理、學習型組織、企業文化等前沿企業管理理念，將其靈活運用來激勵知識型員工這一新型工作群體；根據管理學原理中的控制原理，結合企業經營環境，提出了建立知識型員工績效考核的綜合測評體系。 對于知識型員工的激勵仍有許多學者和管理者在不斷研究探討，激勵的方法和手段層出不窮。有人提出通過建立數學模型來分析激勵效用，根據數據結果來進行績效管理。國內學者提出了“智力產權制度”策略，包括技術成果入股制度和對技術與管理骨干實行持股制或股票期權制。薪酬激勵的藝術方面，如福利體系的設計，薪酬支付方面的技巧，縮短常規獎勵的時間間隔，個體獎勵與團隊獎勵的結合等。對于知識型員工激勵的實踐將朝著科學、規范、高效的方向發展，這需要學者和管理者不斷地從理論、實踐中改進完善，以便能最大限度地激勵知識型員工。[12-13]

【正文】 二十一世紀是知識經濟時代，企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。管理與激勵知識型員工，是企業在激烈的市場競爭中處于不敗之地的關鍵。因此，現代企業人力資源管理必須適應這種變化，將重心轉向如何激勵知識型員工。采取科學的、有針對性的改進措施，達到企業與知識型員工“雙贏”的目的。

一、知識型員工激勵的現實困境 當今世界信息技術飛速發展，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。競爭環境不斷改變，激烈程度日趨增強，企業發展的速度越來越快，尤其是高科技企業，從而導致對知識型員工的激勵與管理跟不上企業的發展。現實困境主要表現在以下幾個方面： （一）困境一：員工流動頻繁 現今社會的科學技術飛速發展，人才的競爭戰愈演愈烈。社會對科學技術和信息的渴求，一方面為知識型員工的流動提供了宏觀的社會環境；另一方面國與國之間界限變得模糊，空間距離已不是很重要，這為知識型員工的流動提供了可能。知識型員工具有很強的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗，轉向追求終身就業能力。這就使得員工忠誠具有了新的涵義。流動是必然的，關鍵在于如何建立企業員工之間的誠信關系。由于流動的加速，企業人力投資風險由誰來承擔成為企業面臨的一個困境。流動過頻，集體跳槽給企業管理帶來危機。 （二）困境二：績效難以考核 知識型員工從事的工作具有較高的知識含量和較強的創造性。因此，對其工作業績考核面臨著與一般工作考核不同的新問題。第一，工作過程難于監控。由于知識型員工的工作內容在很大程度上是創造性的，工作過程往往是無形的，沒有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規則。這給人力資源管理帶來了一個困難：如何監控和評價知識型員工的勞動過程，以幫助企業和員工及時了解其工作進展中的問題。第二，工作成果難以衡量。知識型員工工作成果的評價更多的是注重其工作完成的質量而非數量。如何進行公正合理的定量化考核，是知識型員工績效考核必須面對的一個難題。另外，鑒于工作的復雜性、不確定性、風險性，這就不得不允許其在工作中出現某種程度上的失誤。但是，什么樣的失誤，多大程度上的失誤是允許的呢？[13]第三，個人績效難以評定。知識型員工的勞動成果多是團隊智慧的結晶，工作更多依賴于團隊合作而非個人力量。這使得考核個人績效變得困難，其團隊合作的成果如何分割到每個人身上成為考核難題。第四，考核標準難以設定。知識型員工的工作內容往往是高知識含量、高挑戰性的，完成需要較長時間，工作成果在短期內難以體現出來。因此，如何對知識型員工進行階段性考核，如何設定工作過程的考核標準成為考核中的一大問題。 （三）困境三：自我管理效果不理想 人們一談到管理，往往過多強調了“約束”和“壓制”。隨著知識經濟時代的到來，人們逐漸意識到管理中“尊重”和“激勵”的重要性。推行知識型員工的自我管理，培養員工的責任感和自我管理精神，讓員工認同企業目標，憑自己的良心做事。管理大師杜拉克說：“注重管理行為的結果而不是監控行為，讓管理進入一個自我控制的管理狀態。”[5]企業管理者給知識型員工創造寬松、自由的工作環境，授權給知識型員工讓其通過自我引導、自我管理來發揮其工作戰斗力，提高企業競爭力，促進企業發展。然而，知識型員工的集體跳槽、集體應聘仍普遍存在。過分授權的失控造成的企業損失、風險屢有發生。知識型員工自我管理的成效不如預期理想，是否該廣泛推行，仍是人力資源管理中一個富有爭議的問題。 二、知識型員工激勵中現有困境的原因分析 （一）人力資源管理理念滯后 知識經濟時代，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者和企業家，未來人力資源管理的重心是知識型員工。這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式，運用組織的共同價值觀和經營理念，依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理。創造一種寬松的環境和不干預的氣氛，給員工更多的授權，讓他們成為工作的主人，不斷學習，不斷提高。然而，在企業的實際管理中，知識型員工的管理并未得到充分的關注和高度重視，以人為本的管理理念尚未被企業所有者和管理層所廣泛接受。據對廣東省高科技中小企業調查，僅有33%的企業主將知識型員工的管理與開發放在迫切需要解決的議程上。在一些經濟欠發達地方，很多企業更是將知識型員工和其他員工混為一體，“一統到底”。這種管理理念的滯后，不僅造成知識型員工的人才浪費，而且也阻礙了企業的發展。 （二）缺乏科學的員工管理體系 由于知識型員工擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，這就必然給人力資源管理帶來新的問題。例如：在授權賦能時，一方面要授權給員工，讓員工有一定的工作自主權；另一方面卻又面臨在授權時所帶來的風險。知識型員工的工作往往是團隊與項目合作，其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的，這與傳統的工作制度、管理方式截然不同。然而，現實是目前許多企業對知識型員工的管理缺乏制度性和規范性，基本上是一些形式表面性的工作。如人員配備、下放一定權利給項目小組、不嚴格規定工作場所和工作時間等。缺乏科學有效的柔性、彈性管理和完善的激勵約束機制。在一些企業中特別是那些中小型高科技企業里，只有簡單的日常人員流動登記表，人員工資統計表等記錄工具，難以對知識型員工在企業里的全過程進行跟蹤記錄。 （三）重視組織價值，忽視個體需要 知識型員工是企業最重要的資源，已經成為許多企業及人力資源管理者的共識。但是這種認識基本上還是停留于“組織本位論”的水準上。即僅僅把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過程中的投入要素；看重這種投入要素對組織目標的貢獻價值，而忽略了知識型員工這種特殊生產要素自身目標價值的實現。沒有考慮知識型員工的職業生涯發展，更沒有把員工的職業生涯發展與企業目標的實現相匹配，形成互為動力的綜合發展途徑。 （四）重使用輕開發 企業的人才包括現有人才和潛在人才。因此，人力資源開發應包括兩層含義：一是合理使用和科學管理現有人才；二是開發潛在人才，培養和造就未來人才。現代企業環境的不斷變化以及長遠目標的制定，都要求企業對現有人才進行知識更新，發掘現有人才的潛能以保持企業發展后勁。因此，人才開發的重要性是顯而易見的。但是人才開發的投資與收益之間存在著較大的時差，且其效果不太好量化。目前很多企業在人才開發上不同程度存在“短視癥”，沒有相應的人才教育、培訓機制，當需要時就出去“挖墻腳”，還美其名曰“人才引進”。這樣不僅打擊了企業內部原有人才的積極性，而且也阻礙了企業內部人才的發展。

（五）薪酬制度欠合理 在新經濟時代，員工價值貢獻差異很大，對價值回報的渴望也大。物質待遇雖是低層次需求，但它已是一個人社會聲望的標志，變成一種成就層次上的滿足。與其他員工相比，知識型員工更多的是考慮個人發展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。而許多企業對知識型員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，明顯不能滿足知識型員工的多樣化需求，也無法滿足企業長遠發展對留住人才的需求。不合理的薪酬制度，將不能有效地發揮薪酬制度的激勵作用。 （六）激勵機制欠完善 知識型員工團隊中，領導與被領導的界限模糊，雙方既是一種互動關系，又是一種角色置換關系。由于知識型員工自身的工作特點和個性特點，給傳統的工作環境，人際關系，合作環境等帶來沖擊，所以有些高科技企業對知識型員工采用創新的激勵組合手段來激勵員工，如：差別化薪酬制，編制知識型員工的職業生涯設計等。但實施的效果平平，員工的反應不明顯。因此，在短期內健全激勵機制，科學有效地激發知識型員工是格外重要的。 三、知識型員工及其激勵模型 通過上文對知識型員工激勵的現實困境及其成因的分析，可知他們是不同于企業中其他一般員工的。要合理有效地激勵知識型員工，就有必要深刻地理解知識型員工的概念、特點及其激勵模型等理論原理。 （一）知識型員工及其概念 知識型員工（或稱知識工作者，Knowledge Worker）的概念最早是美國管理學家彼得·德魯克提出來的，他認為知識型員工是指：“那些掌握和運用符號與概念、利用知識或信息工作的人”。[2]彼得·德魯克當時提出的這個術語，實際上是特指一個經理或執行經理。今天這個術語在實際使用中有了更多的內涵。加拿大著名的學者弗朗西斯·赫瑞比說：“簡而言之，知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。”[1] 與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。第一，知識型員工的工作特點。知識型員工的工作是一種復雜的創造性思維活動，其工作的時間和地點很少受內部和外部環境的限制，也沒有確定的工作流程和步驟，工作自主性、自制性和靈活性很強，過程無法控制，工作成果難以準確衡量。第二，知識型員工的個性特點。概括地講，具有以下幾個特點：一是他們掌握著一般人不具備的知識資本。因此，在企業中具有較強的獨立性和自主性，工作上強調自主引導，要求有一個相對自由的工作環境；二是知識型員工有明確的奮斗目標。他們認為在企業工作不僅僅是為了掙得工資，更是為了發揮特長、成就事業和實現個人價值；三是知識型員工熱衷于對新事物、新環境、新的就業能力的追求。因此，知識型員工的流動性極大；四是知識型員工的價值越來越高。企業對知識人才的爭奪加劇，比如發達的歐美國家不僅需要大量的知識人才，而且把觸角伸到全球各個角落，引發了世界范圍劇烈的人才大戰；五是隨著經濟全球化趨勢的加劇，企業競爭力明顯提高。企業知識人才的數量在迅速增長，并成為人力資源管理的首要的和最大的管理對象群。[9]

相關任務和報酬價值

領域的技巧

得力組織公開

報酬心理 個體報酬

任務激勵

完成工作

成功的能量目標

預期 個體的效力明確的角色和目標實際報酬

該模型建立在五個效率因素的基礎上，它們是：（1）個體報酬；（2）相關任務和領域的技巧；（3）個體的效力；（4）得力組織；（5）明確的角色和目標。影響其完成工作目標的影響因素有：公開報酬、實際報酬、員工心理等。而實際報酬與預期報酬之間的差距，又影響員工個體報酬的實現，間接影響工作的能動性。知識型員工對于事業成功的心理決定了其報酬價值的取向。這要求企業對員工個體報酬的制定，必須考慮員工真正的需要，有的放矢，有效地激勵其工作積極性和創造性。 從瑪漢·坦姆仆的研究成果來看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。在制定激勵策略時應結合其心理需要、組織環境、 工作任務和目標等因素，綜合分析，科學激勵知識型員工，實現企業的長遠戰略目標。 四、知識型員工激勵的對策 未來企業人力資源管理的重心是知識型員工，結合知識型員工的特點及激勵模型，采取有效的激勵措施，既讓知識型員工的工作力和創造力得到充分發揮，實現其自身的價值和成就，又能更好地提高企業的效率和活力，使企業良性穩定發展。 （一）建立優秀的管理機制 德魯克認為：“優秀的機制比所有制更重要。”的確，一套科學、合理、完善的管理機制，無疑是企業生存發展的重要法寶。在知識經濟時代，知識型員工的管理是企業人力資源管理的重中之重。第一，完善人力資源管理制度。在工作分析的基礎上，結合知識型員工的特點設置崗位，明確崗位職能與責任，將制度化和靈活性有機結合，相輔相成。制度有利于企業內部協調，靈活機制又可以保證制度順利執行。[11]第二，優化員工心理環境。關心知識型員工的成長和發展，創造一個心情舒暢、團結和諧的心理氛圍，既可提高員工對工作的努力程度，又可以提高員工對企業的歸屬感，這將有利于企業的長期穩定發展和壯大。第三，充分認識和利用非正式組織，增強企業活力。對于知識型員工的管理，必須高度重視人際關系。利用客觀存在的非正式組織，達到知識型員工的自我發展目標與企業目標相一致的目的。第四、建立溝通與反饋機制。在知識型員工團隊中，領導界限模糊化，通暢的溝通渠道，良好的反饋機制，有利于知識型員工的學習、合作、創新等。 （二）加強人力資源信息管理 世界著名管理大師彼得·德魯克曾說過：“今天的信息技術（IT）的變化正從T（技術）向I（信息）方向轉變。”由此可見信息管理的重要性。人力資源信息系統的內容包括兩個方面，一是企業的內部信息；二是企業的外部信息。[12]企業的內部信息有：在職人員信息、離職人員信息、員工工作態度跟蹤信息、人才儲備信息等。企業可以通過這些信息，及時地了解員工的各種狀況，對可能發生的各種情況做到有備無患。如可以通過在職人員信息包括他的基本情況、家庭、教育、背景、知識、技能等，為本企業未來用人、留人政策的制定提供參考依據。企業外部信息有：同業人員信息、同業人員需求信息、人才供應狀況信息等。商場如戰場，“知己知彼，百戰不殆”。企業用人時不僅要了解內部關鍵人才，還應把目光投向企業外部，拓寬思路，以便更好地制定適合本企業的用人策略。如同業人員信息中，薪資水平、福利制度等對知識型員工都有很大影響。這給企業管理者制定用人、留人政策提供了多種思路。企業還應結合同業人才需求信息和供應狀況信息，科學分析，區別對待，采取適當的策略。 （三）實行人本管理 現代企業作為社會經濟生活中最具活力的組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現自我價值的最佳平臺。如果企業不懂以人為本，對人性缺乏基本的認識和尊重，忽視了人才的個人價值，使員工需要長期得不到滿足甚至受到壓抑，就無法留住最好的人才，企業也將因此而失去競爭力。“以人為本，尊重人性”作為現代管理理念，強調把管理的最終目的——提高企業經濟效益放在人的背后。管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型，而是貫穿著激勵、信任、關心、情感，體現著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占據多數的高科技企業，管理者不能把員工視為單純的“經濟人”，把滿足其生存需求和物質利益作為管理契機，而是要注重員工的尊重、自我實現等高層次精神需求。提供創造性的工作、鼓勵個性發揮的環境調動員工的積極性，在平等的引導和交流中，建立起企業的經營理念。將外部控制轉化為自我控制，使員工自發地認識到自己的利益與組織發展密切相關，并因此產生強烈的責任感和忠誠感。 （四）完善職業培訓機制 美國哈佛商學院學者詹姆斯·利克特說：“注重員工的培訓，是企業最有意義的投資，最有效果的人力資源整合，……培訓已不僅僅局限于新員工的崗前教育和員工基本業務技能訓練，而是變成動員、激發和啟發廣大員工發展與企業戰略目標相一致的觀念、態度、行為和技能的重要工具。”[6]可見對員工進行培訓教育，是企業與知識型員工共同發展的需要。企業應根據市場變化和技術發展的需要，結合企業自身的特點和實力來建立有計劃、有組織、有目的、有特色的人才培訓機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業的能力。如摩托羅拉公司就制定了完備的職業培訓計劃。公司承諾支持員工在技術和能力方面尋求發展，提供多種類型的培訓并鼓勵員工積極參加。另外，企業要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大空間。這包括授權管理和內部提升機制兩個方面。讓員工在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路；讓知識型員工能夠隨企業的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，或是創造新事業的機會；讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途，使之與組織成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。[7] （五）運用現代激勵政策 1.設計誘人的職業生涯 美國著名學者詹姆斯認為：“個人發展的機會是最大限度激勵員工的方法之一，它有助于員工取得更好的業績。”作為一名優秀的管理者應為每一位知識型員工設計個人事業發展計劃，將個人在企業中的工作和個人的發展前途即職業生涯的發展緊密聯系起來，從而使員工不懈地進行自我激勵。當員工始終擺脫不掉“打工意識”時，也就很難形成對企業的絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，更要充分了解員工的個人需求和職業發展傾向。幫助員工制定合理的開發計劃，并使員工的個人發展前景與組織的發展規劃有機結合起來；為員工提供職位空缺的信息、富有挑戰性的工作和進行職業咨詢，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途；讓知識型員工能夠憑借個人貢獻及企業的發展，獲得公平的職位升遷及接受挑戰的機會，最終獲得企業與員工的雙贏結果。 2.建立學習型組織 學習型組織是彼得·圣吉博士提出的一種新的管理科學理論。他認為，獲取知識和技能跟真正的學習只有一點點關聯，而真正的學習與人性的意義則是緊密相連的。即學習實際上是員工拓寬自己的能力，不斷地主動調整和改變自己生命，最終實現人生價值的過程。企業應成為學習型組織，一方面知識經濟時代成功的企業，一定是善于學習、勇于創新的組織。一個企業的學習能力越強，進步越快，環境變化的適應性強，生存與競爭能力越強。另一方面，知識更新速度越來越快，知識型員工需要終身學習不斷提高自身的能力。因此，他們非常看重企業能否提供知識增長的機會。知識型員工的薪金是比較有保障的，他們工作的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現。如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，則對知識型員工不可能有長久的吸引力。因此，應當使企業成為具有濃厚學習氣氛的、緊跟科技進步潮流，使廣大員工持續接受教育的創新性組織。不斷加大對知識型員工的人力資本投入，著力健全人才培養機制，使企業和個人都獲得源源不斷的發展動力。 3.創建優秀的企業文化 知識經濟時代企業文化所起的作用越來越顯著，領導應致力于在企業的發展中塑造企業文化，并將企業文化根植于員工的意識之中。哈佛商學院的著名教授約翰·科特認為，企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用，未來10年內企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。優秀的企業文化是一種無形的力量，其核心是企業價值觀，其靈魂是企業精神。通過企業價值觀的塑造、企業精神和企業形象的樹立，使人產生歸屬感、自尊感、成就感，使知識型員工從內心產生出一種情緒高昂、奮發進取的工作熱情。企業文化最大的作用是強調企業目標和員工理想的一致性；強調組織員工之間理念和價值觀的趨同；強調企業員工之間的吸引力和員工對企業的向心力，從而在企業內部形成一股強勁的凝聚力。 （六）建立綜合測評體系 為了貫徹以人為本的管理理念，讓知識型員工最大限度的發揮潛力，創造效益，在完成組織目標的同時實現自我價值，對知識型員工的考核測評就必須加以創新。首先有必要明確考核標準。本著公平、公正的原則，制定科學、實用、可操作、導向性的綜合測評體系。從知識型員工的品德、智力、能力和績效四個方面進行評價，建立科學的測評機構。其次多方位的收集信息，進行立體考核。考評與自評相結合，把定量結果與定性分析結合起來，更全面地觀測測評對象。最后測評小組與知識型員工之間進行及時反饋溝通，適時調整改進，同時給員工一個申訴的機會，并且提倡“允許失敗”的精神。杰克·韋爾奇認為：“難事和錯事往往最能造就人才。”新型的綜合測評體系要敢于打破傳統的績效考核標準，將個人考核與團隊考核相結合，鼓勵知識型員工參與績效管理過程；有效利用測評結果，分析處理以改善現行的管理與激勵機制，實施持續高效的測評機制；激發知識型員工對測評工作的興趣和重視，更好的達到對知識型員工測評的目的。 （七）實施全面薪酬戰略 知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型員工價值實現的一種形式。1999年《財富》雜志對全美工作環境最佳的100家公司雇員做了一次“為什么你留在現在的公司？”的問卷調查。得到的答案有：先進的技術、激動人心的工作、有挑戰性的海外任務、內部提升的機會、優厚的福利等。由此可見，令員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內容。為滿足知識型員工的薪酬需求，發達國家企業提出了“全面薪酬戰略”的薪酬支付方式。[3]所謂“全面薪酬戰略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬；股票期權、認股權、股份獎勵等長期激勵薪酬；退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、公司配車等。“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、培訓的機會、吸引人的公司文化、良好的人際關系等。外在的薪酬與內在的薪酬各具不同的激勵功能，它們相互聯系、互為補充，構成完整的薪酬體系。實踐證明，由于知識型員工對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求。因而實施“全面薪酬戰略”，是實現對知識型員工全面激勵的有效模式。 （八）實行彈性工作制 知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義。知識型員工更喜歡富有自主性和挑戰性的工作，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應注意考慮體現員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創造一個既安全又舒暢的工作環境。在不斷擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作量化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種形式。現代信息和網絡技術的發展，為彈性工作制的實現提供了有利條件。[8]利用網絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業節省管理成本。加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活性，并建立以團隊友誼為重的企業風格，使員工覺得工作本身是一種享受。 有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對員工的內在控制來激發其工作熱情。長期以來許多企業把“控制”看作是人力資源管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要，但對于知識型員工單純依靠嚴格的管理是達不到預期效果的。因此，企業應拋棄傳統刻板的管理方式，突破原有的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，激勵其主動獻身與創新精神。主要包括：在機構內部建立公平、公正、透明的“賽馬”機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規則面前，公平、公開的競爭，在充分的發展空間內優勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度。提倡管理者和員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重建立互動關系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使其主動發揮其潛在的積極性和創造性。 五、結束語 在現代企業人力資源管理中激勵的重要性顯而易見。作為管理者只有真正理解、把握員工的需要，才能踏上激勵員工的正軌，才能激發出員工努力工作的熱情。知識型員工的激勵問題是企業不得不面對的重要的管理問題，這是關系企業是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素。企業對知識型員工的激勵，既要基于高深的科學理論，又要具有藝術性。由于知識型員工具有自主獨立性、創造性、成就性、流動性、復雜性、自傲性等工作和性格的特征，在對其進行激勵時要結合這些特點。參照瑪漢·坦姆仆研究的四個激勵因素和激勵模型，綜合全面地分析知識型員工激勵的現有困境，針對知識型員工流動頻繁的困境，可以采取一系列措施，如建立人力資源信息管理系統，在企業內部建立人才儲備信息，加強員工管理；完善職業培訓機制，運用現代激勵手段，實行彈性工作制等措施，以合理地使用人才、開發人才，更好地激勵、留住知識型員工。面對知識型員工績效考核的難題，可以建立科學的綜合測評體系，從品德、能力、績效全方位地考核知識型員工；實施全面薪酬戰略，將內在的薪酬和外在的薪酬相結合，將長期報酬與短期報酬組合起來運用。針對自我管理效果不理想的問題，通過建立優秀的管理機制，實行人本管理，學習型組織的建立等措施來激勵知識型員工，使其能在良好向上的工作環境中，自我引導、自我管理，充分發揮其工作創造力，提高企業活力。知識型員工的激勵問題已引起當今理論界和企業管理層廣泛關注，他們已經提出、推行了很多有針對性且具有可行性的建議和措施，取得了一定的成效。但仍存在一些有爭議、尚待研究解決的問題，如薪酬激勵的藝術，福利體系的設計，薪酬支付方式的技巧，縮短常規獎勵的時間間隔等。還有人提出通過建立數學模型來分析激勵效用，根據數據結果來進行績效管理。對于知識型員工激勵的實踐將朝著科學、規范、高效的方向發展，這有待于學者和管理者們堅持不懈地探討研究，以便能最大限度地激勵知識型員工。