的確是的，菲利普集團是全球最大的包裝消費品制造商，是世界第一大的香煙生產商，世界第二大的食品公司，以及世界第三大的啤酒廠。此外，公司還涉足金融服務和房地產市場。

作為一個龐大的多元化國際化集團企業，菲利普集團是如何管理他的多種品牌的呢？菲利普集團的多元品牌管理策略能給中國的集團企業提供怎樣的參考幫助呢？

在中國，給新創立的公司命名是一件很傷腦筋的事情，名字要大氣要吉祥還要有文化還不能有負面的諧音。西方人就比較簡單，拿創業者的名字或縮寫就是公司的名稱了。比如麥當勞兄弟創立的麥當勞快餐，香奈爾女士創立的香奈爾品牌，杜邦先生創立的杜邦公司，卡爾?奔馳創立的奔馳汽車，芭斯和羅繽連襟兄弟創立的芭斯羅繽冰淇淋等，菲利普?莫里斯公司就是從菲利普?莫里斯先生開辦的菲利普?莫里斯商店開始的。最近姚明在美國成立了姚家族葡萄酒公司，并推出了第一款姚明牌葡萄酒，可見受美國文化熏陶數年的姚明也領悟到了西方品牌管理的精髓。

品牌命名只是起步，菲利普集團的品牌管理策略貫穿于企業發展的各個階段。

無意識品牌階段

菲利普集團還是菲利普公司的時候，他經營的是菲利普香煙，這時的企業品牌和產品品牌是完全一樣的，這時候談品牌管理其實為時尚早，任何一個處于創業階段的企業，最大的期望無非是希望自己的品牌能被市場接受，企業能夠生存。至于未來要建設什么樣的品牌系統，實在是無從談起。

品牌精確定位階段

菲利普公司真正開始品牌化運作，是從萬寶路香煙品牌開始的。萬寶路香煙開始是專為女士打造的香煙品牌，但是品牌推廣并沒有成功。后來，通過專業的廣告公司重新定位，萬寶路定位為男士香煙，并打造了西部牛仔的專有形象，使萬寶路一炮而紅，萬寶路已經成為世界通行的男性香煙品牌。現在，菲利普公司在全球擁有100多個香煙品牌，包括 “議會(Parliament)”、“菲利普?莫里斯”、“萬利(Monterrey)”、“子爵(Viscount)”、“紅寶石(Rubios)” 、“弗吉尼亞”(Virginia Slims)、“本森?海知孜”(Benson & Hedges)”等。

萬寶路品牌，擺脫了菲利普香煙的低端形象，使其成功晉身高端香煙品牌，多種香煙品牌的樹立又使菲利普公司能夠在不同檔次和不同區域獲得了更多的市場份額，同時又不沖擊主力品牌萬寶路的市場。如果菲利普公司把后來的香煙品牌設計成萬寶路帝豪型、萬寶路鉆石級、萬寶路精英裝、萬寶路小康型、萬寶路時尚款、萬寶路貴夫人專用裝，試問，還會成就世界香煙第一品牌的地位嗎？

我國有一些集團企業就很看不開，一旦樹立了企業的主品牌，就象葛朗臺一樣，不舍得撒手。無論開發什么檔次的同類產品或者其他新產品都要想方設法把這個品牌掛上。把主品牌變成了萬能膠，什么都能粘上。剛開始新產品或許靠主品牌的信任度能夠受益，不至于讓消費者分不清新產品是誰家的野孩子。但主品牌用的多了雜了，就會給消費者造成這個主品牌男女不清貧賤不分高矮不知的模糊品牌印象，最后主品牌已經塑造的品牌魅力反而淡化或消失了。（什么情況下主品牌可以無限延伸，什么情況下主品牌必須精確定位，筆者會另文專門進行論述）。

品牌板塊化管理階段

當菲利普公司變成了菲利普集團，其下屬企業已經從香煙多元化了食品、啤酒、金融、房地產，其擁有的產品和服務內容已經五花八門，細分品牌也已經超過3000多個。如此龐大的品牌體系，已經不能僅僅靠精確定位來進行管理了。品牌板塊化管理是大型集團化企業品牌管理的必經之路。板塊化管理不是簡單的把屬于不同行業的品牌分開管理，板塊化管理是要把品牌關系梳理清楚，使相關品牌能起到相互推動作用，非相關行業或產品避免品牌沖突和負面效應。

在這方面，菲利普集團的品牌管理策略的確是值得學習的。

菲利普集團是以煙草起家和發展起來的，他不會去強調卡夫食品與自己的關系，畢竟食品同煙草之間產生聯系會給人造成不健康的印象。因此，作為一個消費者幾乎沒有人知道卡夫食品同萬寶路有什么關系，也不知道卡夫是菲利普集團的下屬品牌。同樣的啤酒公司，菲利普集團是以米勒啤酒公司的身份進行操作，而不是菲利普啤酒公司。

但是作為食品，卡夫旗下的麥斯威爾、太平、菓珍、奧利奧、趣多多等品牌雖然涉及食品類型不同，但都不忌諱卡夫背書，這種品牌背書更能進一步增強消費者對單一品牌的信任度，增強品牌的整體議價能力。

萬寶路沒有細分鉆石級、精英裝、時尚款，但萬寶路卻有紅萬、黑萬、白萬、薄荷萬等系列產品，就象麥斯威爾開發了速溶咖啡、三合一咖啡、咖啡奶末禮盒等。這種按成分、原料、包裝形態等進行品牌系列化延伸，而不是按消費者層級定位和品質等級進行品牌延伸的方式即延伸了市場空間，又不會造成品牌定位混亂。

菲利普集團在煙草領域都是以菲利普集團的身份進行運營，在食品和啤酒領域采用了不同的身份，是因為食品和啤酒行業對品牌的象征意義和個性化形象的要求都相當高，不能簡單地理解為品牌的信任度。但是在金融和房地產領域，企業主體的資金實力往往更受到市場或客戶的關注，因此在這兩個領域，菲利普集團仍然以菲利普資本的身份來運營。

菲利普集團在品牌管理方面對品牌的市場類型、行業特征、產品細分等都是做了深入的研究，因此在品牌管理上面做到了品牌戰略方向明確，品牌分支細化，這一點是我國的集團企業所欠缺的。

品牌升級階段

無論菲利普集團如何掩飾菲利普同卡夫和米勒之間的關系，作為一家上市公司，他還是無法避免被社會公眾圍觀。在中國的關注度還好，但在美國，菲利普集團已經因為其煙草商的身份受到資本和公眾的批判。

聰明的菲利普集團又注冊了母公司奧馳亞集團。從此，菲利普集團專注于煙草行業，而卡夫食品和米勒啤酒的母公司成為了欣欣向榮的奧馳亞集團，而不在是有害健康的菲利普集團。這次品牌升級徹底杜絕了菲利普集團同下屬品牌不兼容的尷尬。

菲利普集團的品牌發展的4個階段和集團品牌的板塊化管理，完全稱的上是一個集團品牌管理的經典范例。對于中國的集團企業，雖然規模上不可并論，但集團形態和發展階段同菲利普集團相類似的集團企業還是為數不少的，但又有幾家在品牌管理上真正有戰略眼光和專業細分管理的。