那么在大型企業集團的品牌管理中最經常出現的問題有哪些呢？筆者大概總結了幾種集團品牌管理的問題：

一：任其自生自滅，品牌管理完全無意識。

這種情況主要出現在一些老牌的大型國有集團企業，集團的發展主要受惠于政策和政府的特殊待遇，集團下屬企業大都是老資格的工業企業，產品品牌也是曾有光榮歷史的老品牌，各企業的創建和產品的鼎盛時期往往都同各級領導有著千絲萬縷的聯系，也是一座城市歷史發展曾經的見證標志。有的品牌甚至不僅是集團的財產，同時在某種程度上也成為城市市民感情的寄托。

對于這種集團企業，往往采取的品牌管理手段就是無為而治，任其自生自滅。但始終保留著僅存的生產線，不至于讓品牌消失，因為這個品牌背后可能也是某個重要領導的牽掛。

這種集團企業品牌管理存在的具體問題是什么呢？通常是集團品牌和事業部企業品牌沒有直接的關聯，消費者往往并不知道某個企業隸屬于某個集團，甚至子公司的名氣要遠遠大于集團公司。而子公司也可能自恃功高在品牌管理上不愿意接受集團品牌的背書。也經常出現，同一集團的產品品牌在市場上缺乏差異化表現，同一家的產品成為最直接的和最大的競爭對手，造成企業內耗式競爭。在品牌推廣中，各品牌各自為政，不能形成整體的品牌合力。品牌發展的惡性循環最終導致魚蚌相爭漁翁得利，自己的品牌由于自相殘殺而逐漸失去市場影響力，集團的競爭對手卻在市場中呼風喚雨。

二：品牌分類模糊，關系不清。

在上海有一個全國聞名的品牌“光明”牌，如今最出名的可能就是光明乳業了，光明乳業下面有以光明冠名的各種光明牛奶，而光明乳業則隸屬于上海光明食品集團，在上海還有個曾經家喻戶曉的光明冷飲，光明冷飲品牌下有光明冰磚和光明冰淇淋等產品，光明冷飲又是上海益民食品一廠的老品牌，而上海益民食品也是上海光明食品集團的下屬企業之一。光明冷飲和光明乳業又曾經分分合合，品牌各自維護。另外上海還有光明便利，光明便利屬于梅林正廣和企業，而梅林正廣和也是光明食品集團的下屬企業。同一個光明，不同的光明。不知道光明食品集團究竟要把“光明”打造成一個什么樣的品牌。

這種品牌管理問題有其歷史遺留問題，但這種斬不斷理還亂的品牌關系已經嚴重阻礙了光明相關產品的發展，作為光明乳業肯定要不想讓其他產品分享光明的品牌榮耀，而光明冷飲作為具有歷史光榮的品牌也不會放掉自己的品牌權利，之所以光明乳業和光明冷飲分分合合，固然有來自于管理和資本層面的利益沖突，但關于品牌權利的分享還是繞不過去的話題。很難想象，可能出現光明乳業和光明冷飲各自獨立發展又能共享榮耀的場面。這種品牌關系不清的結果要么弱勢的一方在強勢者的陰影下生存，要么就兩敗俱傷。

光明食品集團下除了光明便利店，同時還有好德便利和可的便利，三家便利店分別屬于光明食品集團的下屬企業，好德便利屬于農工商超市，可的是光明乳業的控股公司，而光明便利則屬于梅林正廣和。同是便利店，難道不存在競爭關系？這算不算窩里斗？如果光明食品集團能整合三家便利店，那光明食品集團的便利店業態將具有怎樣的競爭優勢？

三：品牌濫用，品牌邊際效應無限擴大，品牌專業性喪失。

雙匯是我國肉制品的領導品牌之一，雙匯火腿腸和雙匯冷鮮肉都是在行業內具有市場競爭力的品牌。雙匯企業成為中國最大的肉類加工基地，并曾入選中國企業500強，雙匯品牌曾被評估高達近200億。雙匯品牌的成功來自于雙匯企業在肉制品加工行業的堅持和專業化提升。但成功后的雙匯卻指望借助雙匯的品牌效應搞跨越式發展，不管搞什么，都要以雙匯的名義，完全不懂品牌認知的品類指向性和品牌邊際效應的局限性。把雙匯品牌相繼應用到雙匯生物、雙匯包裝、雙匯物流、雙匯養殖、雙匯藥業、雙匯軟件等。把雙匯變成了無所不能的孫悟空。幸虧雙匯除肉制品加工物流等相關業態之外的其他產業品牌沒有做出影響力，否則雙匯就不是雙匯肉制品了，那么雙匯在肉制品領域的領導地位也將喪失。即便如此，由于雙匯在品牌邊際效應開發的投入，分散了雙匯在專業品牌維護上的注意力，導致了雙匯瘦肉精事件的發生，差一點摧毀了這個好不容易建成的肉制品品牌帝國。

不僅是雙匯，在中國很多曾經的名牌，有很多就是因為對品牌邊際效應的胡亂開發，要么的新產品開發順利夭折，要么最終導致了原品牌的覆滅。比如貴州茅臺的茅臺啤酒和茅臺紅酒、三九制藥的三九啤酒、還有開發了春蘭摩托和春蘭汽車的春蘭空調。

四：品牌涉獵廣泛，品牌集群效應不明顯。

中糧由于成功的資本運作，現在已經是名副其實的世界500強之一了。對于這種成功的企業，我們能夠看到的最多的是對其成功的分析點評和宣揚，實在不敢對其品牌管理策略指手畫腳。

但中糧的品牌管理還是有其硬傷的，那就是中糧母品牌背書的子品牌產品形式太過寬泛，子品牌的集群效應沒有得到彰顯。最典型的例子就是，中糧想利用自己的品牌實力同渠道談判，期望降低或免交進場費，但渠道不買帳。

第一次聽到產業鏈好產品的廣告語時，我想到的是，中糧通過對農產品產業鏈的完美把控，從挑選種子、使用肥料、農藥控制、物流貯藏、產品加工、生產包裝等各環節的精益求精，從而能夠保證消費者享受到美味健康的產品，看完才知道，中糧只是在農產品各產業鏈上都有產品提供。這是兩種完全不同的概念。提供各種產品并不代表你提供的都是好產品，只有各個環節有效控制才能有好產品。中糧并沒有完美詮釋產業鏈好產品的內涵。因此，消費者對中糧的印象還只能停留在“大”的層面，而不是比別人更專業。

具體到產品品牌層面，中糧的子品牌分別涉及酒、食用油、方便面、保健品、休閑食品等領域，產品涉及領域廣泛，而單一產業范圍內的產品類型和產品線又比較簡單。這就造成了中糧在全產業鏈經營層面沒有對手，但在單一產品的市場競爭層面又沒有整合力。直接造成中糧企業品牌很大，而產品品牌又都不夠大。在同渠道談判時，渠道不在乎中糧對任何一個產品通道的影響力。如果中糧想自建渠道，他的任何一類產品都無法支撐自建渠道。這種尷尬恐怕是中糧當初始料未及的。

五、母品牌起步低，子品牌提升空間受到壓制。

中國本土汽車業的品牌管理普遍存在這樣的問題。在中國，但凡知名的的高端汽車品牌，都是外資汽車品牌，再次之是中外合資品牌，自主家用轎車幾乎就是低端品牌的代名詞。但中國自主汽車品牌都不甘于只做低端品牌市場，但至今自主品牌汽車成功進入中高端市場的尚處于自我安慰狀態。即使吉利收購了沃爾沃，靠借雞生蛋成功跨入中高端市場，那也是德國沃爾沃的市場，而不是吉利品牌的成功。

因為汽車是現代科技的代表產物之一，通常消費者對汽車品牌的認知都帶有國家品牌認知的傾向性，那些掌握尖端科技的國家的汽車品牌，通常更容易獲得消費者的認可。這也是消費者通常認為德日美品牌汽車更高端的原因，就象消費者認為法國的化妝品品牌更高端，意大利的時裝更高端，日本的電子科技產品更高端、中國的瓷器更高端一樣。

那是不是中國本土汽車品牌就沒有的進軍高端的機會了呢？當然不是，汽車品牌雖然有國家品牌背書的限制，但品牌是可以塑造的，就象瑞士的手表，芬蘭的諾基亞。況且中國航空事業的發展表明我們的尖端科技已經跨入世界前列。

不僅僅是汽車行業，哪怕是冰淇淋，蒙牛和伊利的冰淇淋在價格上就很難比肩美式冰淇淋和意大利冰淇淋。在上海世博會，30元的意大利軟冰淇淋現場排了幾排十多米的隊伍，15元的伊利軟冰淇淋卻只是偶爾有人光顧。原因就在于伊利是一個大眾化的品牌，而意大利本身就是時尚高端的代名詞。

中國集團品牌管理中存在的問題也許遠不止這5種，有待于更多人的發現。關鍵是中國集團品牌管理問題究竟有沒有有效的方法解決，同樣是集團品牌管理，國際化集團品牌管理有沒有成功的經驗可以借鑒？我們能不能總結出符合中國國情的集團品牌管理方案？筆者將根據自己的研究和操作經驗為中國集團品牌管理獻記建言。