有種觀點認為，所謂的一本賬會計管理，就是對各個業務核算系統進行整合改造，取消儲蓄和會計等業務品種之間的內部往來賬戶，取消分支行之間的系統內往來賬戶，全轄共用一套內部賬戶，只產生一套明細賬、一套總賬、一套報表。筆者認為，這種觀點對一本賬會計管理模式的認識并不全面，一本賬會計管理應包括三個層次：橫向一本賬、縱向一本賬和集中化管理。本文將從會計管理的角度，探討如何實現一本賬會計管理。

一、“橫向一本賬”是一本賬會計管理的基本出發點

一本賬會計管理的第一個層次是打破各業務品種系統分割、管理分離的局面，實現“橫向一本賬”。長期以來，由于業務歸口管理條塊分割，儲蓄、人民幣會計、外匯會計、公積金和經費會計等業務核算系統開發自成體系，對外營業窗口各自為政。例如，某客戶到銀行辦理一筆購匯業務，必須先到人民幣柜臺將購匯所需的人民幣資金轉出，再憑人民幣會計柜臺的回單到外匯會計柜臺辦理購匯手續；而銀行人民幣柜臺收到客戶購匯的人民幣資金后，必須馬上填制報單、加蓋預留印鑒，再將報單手工傳遞到外匯會計柜臺，否則，因資金未到位，外匯會計柜臺無法為客戶辦理購匯手續。

銀行業務系統分離、內部作業分工存在著很多弊端。

一是增加業務處理環節和處理時間，容易引起客戶的不滿；

二是銀行內部需要手工劃轉資金，增加勞動量；

三是各個業務品種之間的往來賬戶監控不到位，則可能產生內部作案的風險；四是系統分離增加信息采集難度，易造成信息不全面、不及時等。

因此，實現“橫向一本賬”是一本賬會計管理的基本出發點。

要實現“橫向一本賬”，首先，應調整業務管理歸口，理順會計管理體制，進行會計一體化管理，賬務信息“一口出”；其次，應對各個業務系統進行整合，在技術上支持“一柜通”的業務處理模式；第三，梳理業務流程，實現綜合柜員制，取消業務品種之間的內部往來賬戶；最后，根據網點客戶分布，因地制宜推行全能窗口、彈性窗口、專門窗口等多模式的柜臺功能組合。

二、“縱向一本賬”是一本賬會計管理的形式

一本賬會計管理的第二個層次是上下級之間資金自動清算，管轄行可隨時調閱轄區網點的賬戶信息，實現“縱向一本賬”。不少銀行對實現“縱向一本賬”進行了有益的嘗試，基本上可以概括為三種模式。

第一種模式是全轄所有網點共用一套內部賬戶，并啟用大量的登記簿進行信息輔助管理。大部分資金款項自動入賬，需要其他機構確認入賬的資金通過指定賬戶暫時掛賬，由確認機構沖銷掛賬進行處理。與原來通過“系統內往來的兩個對應賬戶”的資金清算模式相比，“單一賬戶的掛銷賬管理”清算模式徹底消除了分支行之間未達賬項的存在，可以迅速定位未處理的往來款項；原來每旬往來對賬工作量大大減少，改為對指定賬戶未銷款項的監控。但是，該種模式也存在一些致命的缺陷。

第一，由于內部賬戶共用，單一網點的科目匯總數無法自求平衡，只能產生一個總賬，因此，該模式的實施必須有較為寬松的外部監管環境，不需要對外報送單一網點的報表。

第二，取消分支行往來賬戶，不存在分支行之間的資金業務；而且內部賬戶共用，無法單獨體現某一網點的利潤，因此，該模式的實施必須改變根據網點利潤賬面數據考核方式，采用存貸款內部購買制的考核方式。

第三，由于內部賬戶共用，且受到技術、業務流程等限制，內部賬戶無法都采用掛銷賬管理，因此，該模式的實施容易導致內部賬戶管理責任不清，造成隨意掛賬、掛賬清理不及時等內部隱患。

第二種模式是大部分資金款項自動入賬，內部賬戶按網點開立；為滿足跨網點資金手工確認并入賬處理的需要，允許上級行直接借貸記下級行內部賬戶，發起行通過其他渠道將具體信息傳送給對方行，日終批處理系統將其視同通存通兌進行資金清算。

例如，上級行需要將資金劃撥到下級行，直接根據款項性質借貸記下級行相應的內部賬戶，下級行銷記內部賬戶進行處理；再如，下級行需要將資金劃撥到上級行，則將款項掛在本網點指定賬戶并通知上級行具體賬號和信息；上級行借貸記下級行指定的內部賬戶進行處理。在這種模式下，內部賬戶按網點設置，責任主體明確；通過跨級使用內部賬戶解決了分支行之間的資金往來清算；單一網點的科目匯總數是平衡的，業務部門可以根據管理需要確定是否采集網點總賬和報表，可以采集部分以網點為單位的財務考核指標。這種模式的弊端在于所有內部賬戶允許跨級使用，風險點分散，監管不到位易造成內控風險隱患；信息需要通過其他渠道傳遞，易造成處理脫節。

“縱向一本賬”的第三種模式是在保留原有網點分賬制框架的基礎上，大部分資金款項自動入賬，特殊業務在傳遞信息的同時自動進行系統內往來資金的核算，系統內往來賬務由系統自動勾對匹配；內部賬戶等數據信息標準化、模版化，強化上級行對轄區信息動態加工和調閱功能；根據實際情況確定網點總賬保留層級。這種模式對現有系統的改造工程量最小，而且可以適應各種內外部監管需要；保留最基本的網點數據單元，可以滿足各種管理組合的需要。這種模式也存在一些，主要表現在需要耗費一定的系統存儲資源和運行資源。對于全國性數據集中項目，能否承受資源耗費是采用該模式的決定因素。解決這一矛盾的很多，銀行業內已有成功案例。例如，對外業務系統可以按此模式建設，并定時將數據提取到專門的信息系統進行存儲；處理、加工，管理者可以在信息系統上進行調閱、。

實際上，內部賬戶按哪一級機構設立、是否保留往來類科目、總賬保留到哪一個層級都不是“縱向一本賬”模式的關鍵。采取何種模式，只是一本賬管理的形式選擇問題。

三、集中化管理是一本賬會計管理的精髓

無論是“橫向一本賬”，還是“縱向一本賬”，都基本上是從會計核算角度探討一本賬會計管理。我個人認為，一本賬會計管理的精髓在于會計管理的集中程度。

集中化會計管理包括十個方面：

一是集中賬務數據，實現“橫向一本賬”、“縱向一本賬”。

二是集中制度解釋，由分行對本外幣儲蓄對公會計制定統一的制度，統一的解釋。

三是集中清算，由分行集中在人行開設往來賬戶，資金清算通過分行一口出一口進，統一繳存準備金，集中交換。

四是集中資金運營，分行統籌考慮全轄資金的調度和運營，網點發放貸款不受本網點存款規模限制。

五是集中出納管理，分行集中設立金庫或尾箱庫，分行集中向人行繳存和提取現金，網點現金進出庫由分行統一押運。

六是集中財務核算管理，網點不作為財務核算單位，實行網點報賬的財務管理體制，費用報銷按網點級別進行授權，分行統一進行財務核算，統一繳納稅費。

七是集中會計檔案保存與管理，全轄各類會計資料由分行統一收集、保管、調閱。

八是集中會計信息管理，分行統一形成各類會計和統計報表，網點不再編報常規性報表，對外報表由分行統一報送。

九是分行對轄區網點實行集中稽核。

十是集中會計檢查和輔導，統一組織轄區會計檢查和輔導，由分行統一對轄區會計工作進行布置、指導。

集中化會計管理要落實到實處，必須處理三個方面的關系。

一是轉變思想觀念，處理好管理與服務的關系。會計集中化管理之后，分行會計部門不再單純扮演“管理者”角色；處理問題既要滿足制度要求，又要善于利用政策，在防范風險的基礎上，為網點解決實際問題。

二是轉變工作方式，處理好管理和經營的關系。會計集中化管理之后，分行已經無法寄托依靠支行進行會計管理緩沖，分行會計部門必須改變原來把握大原則的“粗放式”工作方式，更多地采用“落實到細處”的“精細化”工作方式。

三是預防管理真空，處理好管理半徑和管理效率的關系。會計集中化管理之后，分行會計部門可能由原來管理十來個支行變為管理上百個網點，管理半徑可能超出理想的范圍。如果無法妥善處理這一問題，可能出現管理真空，或者管理效率低下，對部分網點會計管理頻率和力度不足，存在重大風險隱患。要解決這一問題，可以從兩個方面入手，一方面是加大投入，建立會計信息管理系統，充分挖掘現有信息，提高對轄區信息的掌控、分析和利用能力，進行目標明確的會計管理；建立會計風險預警系統，由系統對一些常規性風險自動識別、預警，提高會計管理的效率。另一方面是加大人員投入，既要確保投入人員的數量，劃分片區管理解決有效管理半徑問題，又要確保投入人員的質量，通過內部交流培訓等統一管理口徑，提高管理效率。效管理半徑問題，又要確保投入人員的質量，通過內部交流培訓等統一管理口徑，提高管理效率。