中圖集團經歷50多年的風云變換，如今已成為中國文化企業的代表，新的時代給中圖集團注入了新的活力，解放思想，改革創新發展是每個中圖人義不容辭的責任。作為中圖集團的一分子，我想從人事管理、財務管理、資源調配幾方面談談我的想法和認識。

中圖集團是大型國有文化企業，面臨解放思想，改革創新發展的巨大變革，國有企業的通病也在中圖集團的肌體上顯露無遺。進入知識經濟時代，智力資本成為企業的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加凸顯。國有企業人力資源尚處于理念傳播階段，對人力資源管理的引進，又較普遍地模仿照搬西方經驗，簡單嫁接一些技術工作和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業特征、及企業具體情況的結合。中圖集團中出現的看似簡單的管理問題，其背后往往是非常復雜的人力資源問題，而人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

文化。再優秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業化也會帶有主觀性，不公平的現象無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優秀的公司一般有強大的文化，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大"家"做出適度的個人讓步乃至"犧牲"。文化建設是公司領導層的核心任務。

制度。優秀公司并不片面夸大文化的作用，提倡學雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。公司應通過制度和程序的設計與優化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理?"工欲善其事，必先利其器"，好的制度、程序就是管理者的"利器"。公司人力資源部主要承擔制度建設的責任。

人。文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做?管理者最緊要的是，用心做做"人"的文章，這里面就包含著領導藝術成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經常性地擔負不同數量和難度的任務，那些自感負荷大的員工就會感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養某個關鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什么抱怨。

國有企業包袱沉重，矛盾重重，許多問題不是一時采取某個措施能解決的，中圖集團也不例外。但是我們的優勢也很明顯，人才基礎較好，職工素質較高;有規范的制度運作傳統;國家在政策方面給予較大扶持，給予經營者較大自主權，等等。不少成功的國有企業已經證明，只要有改進工作的動機，充分利用現有的優勢，人力資源工作可以在循序漸進的變革同時取得較大進展。以下就如何挖掘我們現有的人力資源提供一點建議:

先激活。中圖集團不是沒有人才，而是用不好。海爾總裁張瑞敏提出著名的"休克魚"理論，就是要施加巨大的外在壓力，把"休克"的人才"打醒"，促成大多數壓迫極少數的組織氛圍。再激動。必須大刀闊斧地改革過時的工資制度，真正建立與業績緊密聯系的薪酬體系，使激活了的員工既有壓力，不進則退;又有外部推動力，不斷改進和提高績效。外激勵。從物質、精神兩個方面入手，對員工形成牽引力。物質即合理的管理和報酬體系;精神即企業的文化建設，以遠景目標吸引員工，以核心價值觀培養員工的認同感。內激勵。從根本上尊重、信任員工，使中圖集團變成一個學習型組織，以此達到對員工內在驅動和持續激活的目的。我相信，中圖集團人才濟濟，只要人盡其才，就會使中圖集圖充滿活力。

在知識經濟時代，知識與經濟的結合促進著經濟的迅速發展，知識將成為所有創造財富的要素中最基本、最有效的生產要素，從事知識創新、傳播和運用的知識勞動者是社會財富的主要創造者，人力資源成為企業乃至整個社會最寶貴的稀缺資源。對人力資源進行會計核算，加強人力資源管理，是適應知識經濟發展的需要。堅持人事管理、財務管理、資源調配 “三統一”原則，是實現科學管理，增強集團活力的重要途徑。

企業財務管理目標是與經濟發展緊密相連的，這一目標的確立總是隨經濟形態的轉化和社會進步而不斷深化。西方發達市場經濟國家企業財務管理的目標先后經歷了“利潤最大化”，“股東財富最大化”到“超利潤目標管理”的轉換。世界經濟向知識經濟轉化，企業知識資產在企業總資產中的地位和作用日益突出，知識的不斷增加、更新、擴散和應用加速，深刻影響著企業生產經營管理活動的各個方面，使企業財務管理的目標向高層次演化。原有追求企業自身利益和財富最大化的目標將轉向“知識最大化”的綜合管理目標。

內部財務管理與控制是企業管理的核心環節，中圖集團應在充分認識的基礎上，采取措施，建立完善的內部控制機制，形成以法人治理結構為依托的全員、全過程、全方位管理與控制網絡，搞好資金流、物資流、信息流的控制和管理，防范和減少財務風險，促進企業經濟增長方式的根本性轉變，提高經濟效益。

理順財務組織結構是企業對各項經濟活動控制得好壞的關鍵。企業組織結構既是發展變化的，又是相對穩定的，中圖集團應根據自身的經營規模、內部條件和財務戰略，決定其適宜的組織體制，從而提高財務管理效率，充分利用企業資源，減少內部摩擦和降低組織成本，實現經濟效益和企業價值最大化。做到“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，確保內部財務管理與控制的有效運行。

強化全面預算的硬約束機制是完善的法人治理結構的體現;通過全面預算管理機制產生的管理效益，是檢驗現代企業管理科學化、規范化的重要標志之一。預算管理不只是財務部門的事情，而是企業綜合的、全面的管理。因為預算指標經過了自上而下、自下而上相結合的測算、論證、匯集，是企業制定戰略目標，實施管理和控制、考評和獎懲的科學的依據。

增強財務風險的防范意識建立一套完整的財務風險控制機制，通過對資金籌措、重大投資、營運資金、債務清償、資產損失和稅收支出等關鍵環節的控制制度，加強風險預警和識別，及時評估、預防、控制和分散財務風險，在實現經營目標的同時力求化解財務風險。

建立健全評價和獎懲機制。中圖集團應該建立完善的評價考核指標體系，并在科學合理的效績評價的基礎上，建立全面的獎懲機制。為保證企業的內部財務管理與控制制度的貫徹實施，設立專門機構或指定專門人員具體負責內部控制執行情況的監督檢查，建立動態監控機制，將業績考核評價情況及時反饋給獎懲決策的執行部門，作為企業內部人力資源管理的重要依據。

實現內部財務控制和管理信息化。隨著內部控制理論的發展和信息技術的廣泛應用，賦予了傳統的內部控制制度以新的內涵。國際上，跨國大公司的財務管理都是高度集中的，借助現代信息技術手段尤其是網絡技術，母公司可以隨時掌握、監控遍布全球的子公司的財務狀況和現金流動，這種管理、控制能力實際上也應當是公司大型化、集團化和跨國經營的一個基本前提。中圖集團應當緊緊跟上信息時代的步伐，借鑒跨國公司財務管理信息化的先進經驗，使內部財務管理與控制全面實現信息化，尤其應該注重和培養高級管理人員的信息觀念，深入理解企業信息化建設和管理改革、內部控制創新之間的關系，廣泛引進國內、國際先進的管理軟件系統和會計信息電算化系統，大力推動計算機、網絡等信息技術在內部財務管理與控制中的充分應用。

知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用上的經濟，它使傳統的以廠房、機器、資本為主要內容的資源配置結構變為以知識資本為主的資源配置結構?，F代企業實際上是財務資本與知識資本這兩種資本及其所有權之間的“復合契約”，是“利益相關者”的產權合作。傳統時代的產權理論及制度只注重有形資產和投入資本的配置，忽視知識資本的有效配置，只注重出資者享有企業的剩余索取權，排斥智力勞動及其他相關利益者對企業的剩余分配權，從而，會加劇所有者、經營者和員工等利益相關者之間的沖突與矛盾。在這種情況下，財務人員有必要進一步明確應該以誰的利益最大化為企業的理財目標。 隨著知識經濟的到來，企業會面臨更多的風險，如何有效防范、抵御各種風險及危機，使企業更好追求創新與發展已是財務管理需要研究和解決的重要問題。

對包括知識資本在內的企業總資本進行市場化運作管理具有很強的專業性、技術性、綜合性和超前性，用管理有形資產的傳統手段是難以適應的，必須提高財務人員的適應能力和創新能力:首先是財務人員要有寬廣的經濟和財會理論基礎，又有良好的現代數學、法學和網絡技術基礎，面對知識快速更新和經濟、金融活動的廣闊、靈活和多變，能從經濟、社會、法律、技術等多角度進行分析并制訂相應的理財策略;其次能不斷吸取新的知識，開發企業信息并根據變化的理財環境，對企業的運行狀況和不斷擴大的業務范圍進行評估和風險分析;第三要能適應知識經濟發展的要求，根據國際金融的創新趨勢和資本的形態特點，運用金融工程開發融資工具和管理投融資風險等。

總之，要使中圖集圖成為中國現代文化企業，實現科學管理，增強集團活力，就要以人為本，激活、激動、激勵人才;以加強財務管理為提高中圖集團現代管理的核心，以社會效益為中圖集團的生命線;不僅要重視有形資產和投入資本的配置，更要重視知識資本的有效配置;要調動企業人才的積極性、開拓性，防范抵御各種風險，使中圖集團更好的解放思想，改革創新發展，堅持人事管理、財務管理、資源調配“三統一”原則，實現科學管理，增強集團活力。