提要近年來，我國房地產行業取得了迅猛發展，然而房地產企業在進行多項目開發的同時，對多項目的管理也存在著許多問題。本文基于房地產開發企業工程項目管理中存在的問題，探討組建PMO對我國房地產開發企業發展的意義。 關鍵詞：PMO；工程項目管理；多項目管理；房地產企業 一、引言 在國家對房地產業進行連續調控的形勢下，我國房地產業已形成多個大型房地產集團逐鹿的格局。房地產集團以雄厚的資本為基礎，充分運用強大的整合和營銷能力，對多個項目進行綜合開發，以知名的品牌形象，實行規模化經營，提高市場占有率，增強企業的市場競爭力，實現集團化的規模增長。集團企業為了實現既定的戰略目標，需要同時開發多個不同的項目，不僅每個項目要實現投資、質量、進度和銷售等要求，而且所有項目完成后才能實現企業最終的目標。多項目管理將面臨眾多單一項目管理技術無法解決的各類難題，例如市場政策的多變、成本壓力、市場需求快速變化等問題，房地產企業要想在激烈的市場競爭中得以持續發展、做強做大，就必須提高企業范圍內所有項目的整體管理水平，建立科學的企業項目管理體系，從企業層面戰略地統籌所有項目。然而，我國房地產企業在進行多項目開發的同時，在多項目的管理上還存在許多的問題需要解決。 二、房地產集團企業工程項目管理現狀 房地產企業中的大多數任務都以項目形式展開并實行項目管理，自從工程項目管理這種管理方法引入我國的30年來，經過不斷地探討研究、推廣實踐等多方面的努力，國內的工程項目管理水平得到了迅猛發展，并在房地產企業中得到了充分的應用。但與國外先進的工程項目管理技術相比，除了我們企業外部環境條件不成熟外，國內房地產企業多項目管理中普遍存在以下問題： 1、項目經理與職能經理之間的沖突。在房地產企業的項目管理過程中，項目經理與職能經理之間的沖突是最經常發生的現象，這也是有項目管理的企業中常發生的現象。項目經理經常抱怨自己的項目得不到職能經理的大力支持，不能獲得足夠的人員、技術支持。而職能經理也經常抱怨項目經理對自己的職能部門內員工的干擾太多。而且在遇到問題的時候，項目經理和職能經理也會互相推諉扯皮，推卸責任。同時，項目的員工往往會夾在項目與職能經理之間不知所措，不知道到底該聽從誰的指揮。 2、對所出現的問題不能實時有效地進行解決。由于房地產開發項目的特殊性，我們很難根據現有的情況對未來做一個準確的推測，項目實施過程中出現計劃與實際的偏離是正常的現象。問題的關鍵是，項目管理者能否及時發現這種偏離并采取控制手段，或者根據實際情況對原來計劃做出合理修改。由于各方面制度以及管理人員素質等方面的原因，在多項目管理過程中，我們經常會發現項目實施偏離計劃，但沒有及時得到糾偏或改進的現象。最后，導致項目沒有達到預期的目標甚至是得到一個失敗的結局。 3、過分依賴規模擴張，缺乏企業標準體系。目前，我國大多數房地產開發企業都在進行著瘋狂的規模擴張，然而，國內大多數房地產企業在進行規模擴張的同時，卻在培養人才和建設高效的組織架構、制定項目管理工作的標準程序和體系上沒給予足夠的重視。 由于高素質的項目管理人員及高效率的團隊是提供高智力、專業性技術管理服務的保證，是項目管理的核心因素，因此一個項目的開發成功與否往往與項目經理、項目管理團隊能力掛鉤。一個好的項目經理或團隊，能開發出一個能取得巨大成功的樓盤，但換了另外一個項目經理或者團隊，可能就達不到這種成就，這對于企業要擴大業務量、搶占市場份額以及持續發展是不利的。 另外，如果沒有專門的部門對項目開發的過程、經驗、教訓進行整理、歸納和總結，并以此制定和完善企業的項目管理流程和體系，項目的經驗將無法積累并形成企業的管理體系，一旦團隊解散、人才跳槽，相關經驗也就隨之丟失，極不利于企業的長遠發展和經驗積累。 4、重視單個項目的成績，忽略企業整體利益。在房地產多項目管理過程中，我們經常會看到不同項目之間對企業人、財、物等資源的爭奪戰。每個項目經理為了自己的項目能夠順利完成，都會使出渾身解數來爭奪企業的資源，有時候哪怕是這種資源自己的項目暫時用不上，項目經理也會積極把資源爭取到自己的項目中來。項目經理這種對資源的爭奪，降低了企業資源利用效率，甚至會造成資源的浪費。這些行為嚴重阻礙了企業整體組織目標利益的實現。因此，個別項目的成功對于企業這個整體來說，并不是最優選擇。企業需要在多個項目的協調和融合上花費很多精力，尤其是如何在項目之間分配資源。而目前房地產開發項目通常周期比較長，在不同的階段需要投入不同的資源。為了充分發揮各種資源的效用，就必須根據各項目的特點及需求及時調度資金和人員，通過協調各項目的進度計劃和資源調配，最終實現整個企業的效益最大化。在企業規模較小的情況下，項目的數量比較少，對項目之間協調的要求不是很高，企業領導者可以統帥全局，有效地進行協調和指揮。但隨著項目數量的增加、規模的發展和地域的擴張，領導者對各項目的統籌管理就會顯得力不從心。 三、PMO相關知識 項目管理辦公室（PMO）起源于20世紀五十年代末至六十年代初。在早期，項目管理辦公室的作用是對承包商進行管理，也是客戶交流的中心，其作用主要是為項目制定系列的標準并對項目進行指導。而進入20世紀九十年代，當人們意識到項目的成功應該被提升到組織層面上來進行管理時，作為組織的常設機構—項目管理辦公室就越來越多地承擔起組織及項目管理的工作，將組織戰略目標通過各個項目的執行來加以實現。 項目管理辦公室是提升企業項目管理能力的核心部門，它根據業界公認的項目管理知識體系，制定出適合企業自身的項目管理流程、培養項目管理人力資源、建立項目管理信息系統、對具體項目提供管理指導、幫助組織開展多項目管理等，以此確保提高項目的成功率和有效貫徹執行企業的組織戰略。 四、PMO對房地產開發企業的作用 人們對于PMO理論的研究以及其在實踐中的應用僅僅只有大約十年的時間，因此，無論是這一組織單位的名稱或者其所發揮的作用，在不同的行業、企業都有一定的差異。對于房地產開發企業而言，可以從以下兩個層面去描述PMO對企業發展的作用。 1、對單個開發項目而言，PMO能夠使各項目更加專業化地得以有效實施。PMO根據房地產開發中項目管理的特點，建立統一的標準、流程、模板和規范，并融入到公司的日常管理流程中，并根據實踐經驗不斷完善和持續改進模板與流程，在提高企業的項目管理成熟度的同時，降低了項目經理或團隊的能力對項目管理結果的影響，最大限度地保證了企業所提供服務的整體質量。 根據房地產企業標準化的管理流程和體系的特點，PMO可以確定高績效項目經理或管理人員所需的知識、能力，從而使培訓被調整為有針對性的、能滿足企業文化與管理體系的標準化課程，為項目提供合適的項目經理和管理人員。 房地產開發項目具有涉及面廣、專業性強、個性差異大和項目周期長等特點，而再優秀的項目管理人才也有局限性的一面，而PMO可以通過參與對公司各個項目的管理，總結和分享不同項目的經驗，對已有項目的經驗教訓、歷史數據進行歸納提煉，建立起常用的數據庫和知識庫，形成可再利用的資源，便于成功經驗的復用，從而使項目更好地得以實施。 2、從公司層面來說，PMO能提升企業的整體績效。由于PMO獨立于各職能部門，可以進行跨部門的資源協調與配置，因此在人員、資金等方面，PMO可從企業整體角度出發，按照項目的優先級及資源的可用性進行綜合調配，以實現企業的整體目標。另外，PMO還可以通過監控全部項目的實施，分析各項目的資源配置情況，及時進行資源的調配。 市場環境的復雜多變使得房地產項目開發管理活動日益復雜，離開項目部和職能部門的通力合作，任何項目都不能輕易獲得成功。隨著房地產開發企業的不斷發展壯大，同時進行多個項目開發的情況越來越普遍。對職能部門之間、項目部與職能部門之間的協調水平的要求也隨之迅速提高。在大多數的房地產企業里，人員管理、信息傳遞和績效考評都是以部門/項目為單位的，部門/項目之間容易產生目標的不一致和工作的不協調，各項目的流程隱含在每個部門的功能體系里，被人為地分割成幾塊，成為片斷式的任務流，任務間的脫節沖突和部門互相扯皮、推諉的現象屢見不鮮，從而影響整個企業的效益最大化。PMO可作為項目管理的信息中心，建立項目管理信息平臺對各部門/項目的信息進行統一處理，保證職能經理和項目經理之間的有效溝通協調。 五、結語 PMO是企業內部項目管理的中心，是企業提高項目拓展、規劃、施工管理、銷售等方面能力的關鍵部門，是企業實現多項目管理與項目組管理的必需。房地產開發企業可以根據不同的需要建立不同形式的項目管理辦公室，并且在不同的時期對項目管理辦公室進行不同的優化和改進，使之成為企業標準化項目管理體系的建設者、企業內部的協調者、企業戰略決策的支持者，使得企業能夠在激烈的市場競爭中不斷地發展壯大。

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