論文關鍵詞：高等學校；人本管理；績效考評；薪酬管理

論文摘要：我國高等學校人事管理的改革應借鑒現代企業管理的新理念和新機制，樹立人本管理的思想，體現高校對教師和學生的尊重；完善績效考評機制，促進高校與教師之間的有效交流；應用和完善薪酬管理機制，激勵教師工作的熱情，以增強學校的辦學活力。

隨著我國高等學校內部體制的改革，高校人事管理也被賦予了新的內涵，人力資源逐漸成為現代高校最根本最核心的資源。高校人事管理應借鑒現代企業人力資源管理的新理念和新機制，以增強高等學校的辦學活力:

一、樹立人本管理的新理念，體現學校對教師和學生的尊重

人本管理是指以人為核心和以人為根本的管理，它是人力資源管理的指導思想和管理意識。所謂“以人為本”，應包括以下內涵:第一，要在高校的各項工作中重視人的因素，正確認識人的價值，發揮人的主觀能動作用;第二，學校教育的本質是一個人文過程，是一個以人(教師和學生)為中心的過程;第三，在所有資源中，人才是最重要的資源;第四，不但在學術上要發揮專家教授的積極作用，在管理上也要發揮專家教授的積極作用，確立教師在辦學治校過程中的核心地位。

在我國，由于受計劃經濟體制的影響，大學被看作事業單位，它與政府的關系是行政隸屬關系，由政府集中管理并控制人事管理制度，教師的個人身份較為固定。這樣，在客觀上使得教師形成了僵化的生活方式，教師的主體地位難以實現，其主觀能動性無法得到充分發揮。要改變這種現狀，高校人力資源管理必須強化人本意識，管理者要通過與教職工的密切交往與聯系，了解教職工的心理及工作狀況，注重他們的內心世界，激發每個員工的主動性和創造精神，形成和諧的人際環境和校園文化氛圍。西方發達國家已經明確提出要在高等教育領域內強調和借鑒人本管理的理念，并將它作為推動高等教育發展的動力。我國高校可以借鑒這些基本理論，尋找適合自身的方法。

1、借鑒教授治校的管理模式，將人本管理的理念落到實處教授治校的核心就是在大學的管理事物中充分發揚民主，讓教師參與決策和管理，即依靠教師力量辦學。以美國為例，美國大學的教師充分享有身份保障和社會地位，實行教師終身制。這一制度的初衷是為了保護學術自由，防止各種政治因素對學校行政的干擾。所以在學術領域，教師有很大的發言權。此外，在美國大學的人事管理機構中，有專門負責處理教師事務的“學術人員辦公室”和管理普通職員的“人力資源辦公室”，教師管理的模式和普通職員管理的模式也不一樣，教師也因此擁有更多的地位和尊嚴，充分體現出“以教師為本”的管理思想。

2、借鑒管理學中“顧客意識”這一理念，體現人本管理的意識20世紀80年代以后，“顧客意識”逐漸在高等教育領域中推行。對高校來講，顧客主要有兩種:外部顧客和內部顧客。內部顧客主要指的是高校教師，外部顧客主要是學生和家長。借鑒這一理念不僅有利于高校人事管理中人本管理理念的順利推行，而且會迫使高校關注學生、教師及家長的需要，使高校的決策緊緊圍繞教師和學生的需要展開，并以學生、家長和教師的滿意度作為高校管理的標準之一。

二、借鑒人力資源管理的績效考評機制，促進學校與教師之間的有效交流

績效考核的概念，從內涵上說就是對人與事進行評價，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上說.就是有目的地對日常工作進行觀察、記錄、分析和評價。績效考核一方面為組織的戰略目標的實現提供了巨大的支持，另一方面使員工加深對自身職責和目標的深人了解。對于學校而言，組織的戰略目標被分解在教職工身上，他們的工作成績會影響學校的整體業績，而學校的管理水平又直接對教師的工作業績產生影響。所以，高校績效考核的目的是把考核雙方作為利益和責任的共同體，推動雙方共同發展和進步，并最終達到共贏。目前，國內高校采取的績效考核方式有兩種:一種是學校直接考核個人;另一種是學校考核院系，院系考核學術小組，學術小組考核個人。前一種方式難以針對不同的崗位制定不同的崗位職責和考核指標體系，實際操作的難度較大;后一種方式的缺點是易受人為因素的影響，難以充分保證考核的客觀公正性。有鑒于此，筆者認為我國高校的績效考核可借鑒人力資源管理的機制，分五個階段進行，即準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用階段。

1、在準備階段，高校須明確四個問題，即考評的參與者、考評方法、如何衡量和評價績效、怎樣組織實施績效管理的全過程。

2、在實施階段應當注意以下兩個問題，一是掌握收集信息和資料的要求，即考評者應定期和不定期地采集和存貯相關信息，以便為下一階段的考評工作提供準確可靠的資料。二是保證有效的績效管理的實施，要把好目標、計劃、監督和指導四關。

3、考評階段是績效管理的重心和核心。這一階段須明確影響考評準確性的原因，建立教職工績效評審系統和申述系統，進行績效反饋并對績效考核表格進行檢驗。績效反饋是考評階段比較重要的一環，不可丟棄，反饋時常采用面談的方法，但面談時應注意有理有利有節的策略。

4、總結階段是績效管理循環期將結束的一個重要階段，績效管理的全面診斷是這一階段的重要環節。全面診斷的主要內容有:對學校績效管理制度的診斷;對學校績效管理體系的診斷;對學校績效考評指標和標準體系的診斷;對被考評者的診斷;對考評者全面全過程的診斷等。

5、應用開發階段是績效管理的重點，又是一個新的績效管理工作循環的起始點。這一階段應從考評者績效能力的開發以及被考評者學術技能的開發、績效管理的系統開發以及高校的績效開發等方面人手。

績效考核的最終結果是建立合理的人才激勵制度。我國高校應依據國家的有關政策，研究并制定出具有高校特色的人才獎勵政策，并使獎勵與其績效掛鉤，由此增強激勵導向作用。同時，高校應注意僅依賴物質利益留住教師和激勵教師是不能適應社會的發展的。要在注重教師物質利益實現的同時，積極重視他們精神方面的滿足。 三、借鑒人力資源管理的薪酬管理機制，激勵教師工作的熱情和活力

薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分發揮員工的能力，實現企業戰略發展所需的核心競爭力。目前，我國高校教師的薪酬制度受政府主導，其薪酬結構采取的是職務等級制度，由固定的國家基本工資與可變津貼組成。職務等級工資為工資中的固定部分，根據教師的工作能力、貢獻、工作年齡等，將職務等級劃分為教授、副教授、講師和助教四個級別。可變津貼由政府特殊津貼、崗位津貼、教學勞務工資等構成，教師的崗位津貼和教學勞務工資為可變津貼的重要組成部分。這種制度存在著按身份分配的不合理做法，對教師并不能起到激勵作用。在這方面，美國高校薪酬制度可作借鑒。美國高校實行年薪制，高校根據每個人不同的背景設置不同的年薪，不存在各種補貼。美國各院校都規定了各類教師的最高工資和最低工資，教師的職位、學位、教學水平、學術成果的數量和質量、任職年限是確定其實際工資的主要依據，教師的職位隨職業的晉升而升高。同時，教師的工資每年隨物價的上漲而調整，這部分工資稱為自動增加工資。對于在教學、科研、社會服務等方面取得成績的教師，院校也會增加其工資，這部分工資稱為激勵工資或獎勵工資。

借鑒美國高校的經驗，我國高校的薪酬應包括:

1、崗位評價與薪酬等級。崗位評價是對崗位價值的判斷，以崗位為對象，評價擔任該崗位的人員，進而確定薪酬等級，同時要保證崗位等級低的薪酬增長的速度低于崗位等級高的。高校要在合理設置和理順崗位職務序列的基礎上，根據崗位的差異，合理調節各層次崗位的收人水平，各崗位薪酬上下限交叉重疊，形成凝聚核心、激勵骨干、帶動全體的激勵機制。

2、薪酬調查。包括薪酬市場調查和教職工滿意度調查。高校確定教職工的薪酬水平時要保持一個合理的度，既不能因多付而造成成本增加，也不能少付，致使高校難以保持發展所需的人力資源。要做到這一點，高校理應進行薪酬調查。

3、薪酬計劃。薪酬是企業人工成本的重要組成部分，而人工成本的開支不能是永無止境和不斷上升的，所以制定合理的薪酬計劃是關鍵，這一點同樣也適用于我國高校。

4、人工成本測算。高校可以在科學界定崗位職責和科學考核業績的基礎上進行成本測算，進而制定新的薪酬方案。

簡而言之，現今我國高校在薪酬福利管理方面要改變傳統的按身份分配的做法，轉向以崗定薪、崗變薪變的按崗位分配的原則，合理確定崗位工資，從而達到一流人才、一流業績、一流薪酬的分配制度改革的目標。昌總結高校學籍管理工作改革的指導思想時認為，高校學籍制度的改革“有利于維護學校良好的教學秩序，有利于提高學校的教育質量，有利于教育體制的改革，有利于促進社會的安定團結。”

高校是培養高級專門人才的場所，學籍管理就是管人的，一切方針政策、措施、辦法都是為了培育學生，都是圍繞為社會主義現代化建設培養復合型人才這一中心展開的。加強學籍管理是實現高校培養目標的需要。

所以，學校教育及學籍管理工作，實際上關系到國家的前途與命運。只有把學籍管理工作提高到這個戰略位置上來，我們的教育才能完成培養高質量人才的任務。