2004年，隨著國家“三農”政策的實施、農村“兩網”建設的推進以及監管制度的完善，農村醫藥市場逐步成型。

2006年，中央一號文件明確提出農村建議工作的“三個高于”，即“國家財政支農資金增量要高于上年，國債和預算內資金用于農村建設的比重要高于上年，其中直接用于改善農村生產生活條件的資金要高于上年”。財政部副部長朱志剛透露，今年中央財政對農村合作醫療的補助達47億元，是去年的7倍多。

一、400億的市場，是燙手的山芋還是下金蛋的雞？

無論是從政策的傾向還是政府醫改思路的走向，種種跡象都已表明，農村醫藥市場的開發已經成為醫藥銷售新的增長點，第三終端也正在演變成藥品銷售的主渠道。業內人士這樣估計到：根據最近新型農村合作醫療制度中國家出20 元，地方出20 元，個人出10 元，達到每個農民50元的醫療費用計算，如果覆蓋8 億農民，則農村市場醫療規模將達到400 億。

這個讓人眼讒的數字，讓眾多的醫藥企業振奮不已，“向農村進軍、向第三終端要市場”成為了醫藥行業的年度流行語。經歷了GSP、藥品降價、政策限制，在利潤空間不斷縮小，營銷難度不斷加大的情況下，第三終端概念的提出以及“新農合”、“兩網”建設的利好政策，無疑給疲軟的業內打了一劑強心針。確實，已有不少企業嘗到了甜頭，西安楊森的嗎丁啉2004年的銷售額是7億多，而可統計到的在城市醫院和藥店銷售額只有3億元，其余無法統計的超過4億元的銷售額主要來自第三終端市場。其市場部的盧經理說，我們的ＯＴＣ產品銷量60%以上來自第三終端。榮登“福布斯2005中國中小企業潛力100榜”的蜀中藥業集團，2005年的產品銷售額超過了8億元，銷售額年增長率超過了30%。其80%以上的產品銷量是在第三終端實現的。但也有企業在試水農村市場的過程中，得不償失，損傷慘重。認為這個市場如同雞肋，食之無味，棄之可惜。

不管是已經收獲的、還是正在播種的、亦或是還在猶豫的。2006年都完全可以定義為醫藥企業的突破年。可突破并不容易，這400億的市場，雖被看好，但是在實際開發操作中，卻存在著諸多難題。

二、開發農村市場的“五道難題”

1、增量之疑。

雖然按估算這個市場有400億，可真正能落到藥品生產企業（尤其是OTC廠家）頭上的有多少呢？目前，國家的醫療政策傾向是加大對中小型醫院的投入，著重解決基層農民“看病難、看病貴、看不起病”的難題，其中大部分可能是如門診掛號、檢查費和手術費等這種大項醫療支出。而藥品費用在其中能占到50%就不錯了，在零售市場，如果再考慮到藥品出廠價、含稅價、批發價和零售價的差異，OTC企業能分到的蛋糕恐怕會更少。

2、區域之異。

到2004底，全國共有2862個縣，374個縣級市，43258個鄉鎮（國家統計局數據）。而由于各地經濟發展和城鄉建設水平的不均衡，使每一個區域的市場容量和消化能力都有著較大的差異化。這種差異性，只要看看全國百強縣在地理位置上的分布，就一目了然。

第三終端的概念雖然是新的，但在華南、華東等經濟較發達地區，很多醫藥企業已經將開發的觸角深入到這個市場中了。而在東北和西北市場，許多地級市場的容量都遠遠不如發達地區的鎮級市場，其開發和拓展的價值不大。

3、渠道之惑。

目前，在農村市場傳統的分銷體系已分崩離析。藥市集貿、醫藥公司自己組建的網絡和隊伍，使得覆蓋農村的藥品網絡多種多樣。全國各地的衛生院近５萬家，縣級以上的小型獨立零售店超過８萬家。同時農村的眾多醫療機構購藥渠道并不規范，多以價格和利潤為導向，重價格、輕質量，哪里便宜就從哪里進貨。結果造成假冒偽劣藥橫行農村，“高價收藥”、“回收藥品”的生意也因此異?；鸨?。

到底該選用什么樣的渠道才能低成本的全面覆蓋農村？

4、價格之憂。

農村的收入現狀，決定了農民的藥品購買力遠遠低于城市，而且農村市場的藥品單次需求量小，且多集中在抗生素、消化類、皮膚類用藥這些附加值低、毛利率不高的品類上。調查顯示，8成農民及小城鎮居民購藥首選因素是價格，其次才是療效。和城市消費者“寧可買品牌不可買便宜”的“品牌化”消費傾向不同，農村患者以市場上同類藥品的平均價格水平來判斷某個企業產品價格的高低，而不管你是否是品牌藥、新藥。舉個例子：同是板藍根，他可能會購買4塊錢的雜牌產品，而不會購買7塊錢的白云山牌。在這種價格低，操作空間小的情況下，如何即要保證藥品質量，又要銷售上量，確實需要企業好好琢磨。

5、管理、成本之困。

農村的土地面積大至占到全國領土總面積的近60%，面對這樣一樣地廣人稀路遠的市場，配送和開發的管理之難、成本之高，可想而知。當年，三株依靠人海戰術在農村市場取得了輝煌成績。在全國所有大城市、省會城市、絕大多數地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉鎮建立了2000多個辦事處，營銷隊伍達到16萬人。年銷售額甚至達到80億?？梢舱沁@支龐大的隊伍，帶來了巨大的浪費、貪污、成本失控等等管理及成本控制問題。從企業后期的三查三反及一打五反活動中，我們可以看出當時問題之嚴重?？上В髲B將傾，行之晚矣。一個小小的“常德事件”，三珠大廈竟轟然倒塌。

商機在，挑戰也在，面對這些問題，應該如何解決，才能充分開拓這個市場？

三、營銷系統化助你開拓農村市場

根據國家“低水平、廣覆蓋”的醫改原則，結合未來可能對社區醫院等初級醫療服務實行以區為單位進行集中招標采購的作法，在農村市場普藥、中低價格的OTC藥品、針對疑難雜癥的藥更有望分得蛋糕。所以，相比而言，普藥及OTC生產廠家的機會自然更大。結果盡快進入新農合用藥目錄成了目前許多企業的重點工作，深怕比別人晚了就進不去，在此，筆者認為目錄要進，但不要盲進。各地的目錄品種都有所不同，報銷額度也不盡相同，進入目錄并不代表就一定能分得蛋糕，沒進入目錄也代表不了就沒得吃。企業需要根據自己的產品結構及營銷戰略，適時、適地的進入。而要保證在農村市場的“增收又增利”，企業最好先對自己的營銷進行系統化的梳理。所謂營銷系統化，是指運用科學的方法來有步驟、有策略的開拓市場。要做好系統化，筆者認為至少要做好以下五點：

1、市場定位精準化。

系統化的第一步自然就是選定目標市場，正是由于農村市場存在著巨大的區域差異性，在開發時不能一概而論，不能看到什么鎮什么村的就一頭扎下去。所以企業在選擇要進入的目標市場時，必須首先衡量以下幾個指標：市場容量大不大、市場消化能力強不強、農合用藥目錄好不好、當地商業渠道廣不廣和零售終端強不強，并結合企業本身實力、風險承受能力、產品發展階段等因素進行和權重和項目閾值的評估。從而形成一個完善的市場定位、定級模型。只有這樣才能保證較好的投入產出比。

2、渠道建設下沉化。

毫無疑問，要想在農村市場分到蛋糕。渠道就必須下沉，就必須趕在別人前頭將自己的產品擺在農村市場的終端上。但也正如我們前面所講，農村市場的渠道異常復雜。要想實現低成本的全面覆蓋確實不易，但并不是不可能。目前在渠道突破上的操作方法主要有三種：

A、自力更生型。

企業僅僅依靠自己的人員隊伍，來進行渠道建設及市場開拓工作。蜀中藥業早期即是依靠此種方式，在農村市場取得了輝煌的戰果。

這種方式主要適合于實力較強、品種結構齊全且適合農村市場銷售、并且已在農村市場占有一定銷售量的企業。雖然這種方式的優勢顯而易見，但劣勢也擺在眼前。費用成本高、隊伍管理難、建設時間長，所以目前采用這種方式的企業不多。

B、借力開拓型。

這種方法主要是與比較大的物流公司或醫藥公司的配送站聯合，以深度分銷會的形式，依靠其的網絡優勢，實現快速全面的鋪貨。而企業自己的隊伍主要是協助、服務好商業公司，并與商業公司聯合開展第三終端市場開拓工作。如康恩貝集團開展的“颶風3000行動”、吉林敖東的“藍海2000”計劃都取得了不錯的成績。九州通、華源、東盛英華、長沙雙鶴、西部醫藥等都是可以合作的覆蓋能力較強的公司。長沙雙鶴在湖南就有15個二級配送站，福建泉州東南醫藥物流公司，具有５０００家三四級終端網絡隊伍。徐州醫藥股份有限公司，有９０００多家三四級終端網絡。而且現在全國各地都有因“兩網建設”而起的配送型醫藥公司，大部分都有“大蓬車”式的送貨下鄉，每天都有專人、專車做配送工作。企業充分利用這些公司的優勢，必將起到事半功倍的效果。

但是目前采用深度分銷會的企業越來越多，在這種泛化的情況下，藥品生產企業就要特別注意選擇符合農村市場的產品組合、銷售政策的制定以及對會議的相關策劃。

這種方式主要適合于兩類企業：一類是要“走出去”的企業（即從區域品牌向全國品牌裂變成長），需要在短時期內迅速占據市場，快速實現銷量的提升。一類是要“再騰飛”的企業（已經是全國品牌需要對領先優勢加固，實現品牌升級），急需在其它市場與競爭者拉開差距，繼續領跑。

C、區域滲入型。

這種方式是指利用大流通公司、快批公司、縣醫院、縣醫藥公司或者個體代理商的網絡、地緣優勢，在區域市場實現低成本的鋪貨。

這種方式適合于規模較小、無自建隊伍，從而無力進行全面布局的，產品多為普藥品類、且以價格取勝的中小藥企。這里要強調一點，實力弱并不代表產品品質就可以放松，齊齊哈爾第二制藥公司的假藥事件，以及近日引起杭州9名患者異常反應的石家莊第四制藥有限公司不合格藥品事件，已經在全國范圍內引發了對藥品質量的強烈關注。

3、終端工作及時、持續化。

雖然業內有句話叫“分銷到終端等于銷售”，但如果企業真的在渠道分銷后就放任不管，恐怕會“顆粒無收”。對基層全科醫生的教育和社區居民的健康教育在城市里已經做得非常完善，但在農村市場，可以說剛剛開始。由于信息的相對滯后，使眾多第三終端的從業人員的業務水平并不高。讓城市終端店員開煩了的企業培訓會，對于他們來說可是大好的學習機會。企業如果能在第一時間抓住他們的這種需求，還怕產品在終端遭冷遇嗎？楊森的“春風行動”、禮來的“旭日工程”、哈藥的社區高血壓防治師資、阿膠的“店員培訓計劃”活動，都是可供借鑒的切實可行的終端拉動工作。

同時企業還必須對自己的企業和產品進行系列、持續的宣傳推廣工作。不要“三天打魚、兩天曬網”，除了培訓會、產品推廣會外，定期的客戶拜訪、實用物料配給（比如有企業、產品信息的POP、年畫、掛歷、中國結、記事本、油筆等）、不定期聚會等。從而使企業和產品信息“時時見到、面面看到”。同時在一些比較好的終端還可以考慮設置專柜、店中店和上終端攔截人員。

這些方法雖老，但只要應用得法，在農村市場還是會取得意料之外的收獲。有實力的企業應該盡早開始對這個市場的終端工作，迅速“搶占”這塊“思想認同的陣地”。

4、產品選擇組合化。

由于農村市場藥品以中低端價位為主，日均消費３－５元/日最受歡迎。所以對企業來說產品的選擇就非常重要，在這種情況下，想要靠一個單品的單打獨斗撐起整個市場的開發還要贏利，難度非常大。雖然有腦白金依靠狂轟亂炸的廣告，在這個市場大肆掘金的先例，但現在也是后繼無力。而選擇核心品種和物美價廉的普藥品種來進行組合，將贏利產品與上量產品進行搭配，對企業來說可能是一種更為保險的做法。

另外還要根據考慮季節性和地方性疾病用藥因素，根據季節變化和當地高發病癥，重點推廣一些應時、應地的產品。針對農村市場消費者的看病習慣，在不同層次的終端安排不同的藥品品種。如農村消費者對“感冒、頭痛、肚子疼”這類不嚴重的小病，一般是到本村的個體診所(醫務所、醫務室、醫療站、衛生所)或者零售藥店去看一看、買點藥就解決了，只有當病情較重、在本地鄉、村里無法處理了，才會到鎮衛生院、縣醫院就診，這時需住院者居多，以輸液處理為主，吃藥為輔。

在這里，筆者還要強調一下質量問題。尤其是中藥產品，不同產地、季節生產的中藥原料價格不一樣，效果也不一樣，且目前對中藥產品的檢驗多為定量而不定性。企業切不可貪一時小利，選用次品甚至替代品，結果影響療效。農村消費者雖然看重價格，但如果你的療效不好，他吃了沒多大用，你再便宜，他也不會再買了。

5、成本控制最小化。

最有效的成本控制方法，就是對從產品原料采購開始，一直到成品銷售給消費者這整個鏈條中的每一環節都進行控制。2004年，蜀中制藥阿莫西林膠囊銷售額突破了３０億粒，底價銷售達到３億元，占領了全國３成左右的市場，靠的就是成本優勢。

筆者曾見過一個企業，生產的感冒藥光包裝盒成本竟然就要6毛錢，而在太合市場同成份的感冒藥批價才4毛。這里面就有很多值得深挖的地方，首先在研發上，政府已取消"一藥多名" 以及實行對仿制藥報批的限制，所以要求企業在新品的研發投入及立項評估上要特別慎重。其次在生產環節中：動力物資的采購、藥品原料的采購、產品包裝的采購是否都做到了市場化？生產工藝是否可以再優化？人員是否可以再減減？是否可以通過生產外包、批號出租的方式來提升邊際效益？而在銷售環節上，除了通過加強銷售隊伍建設、費用管理，提高銷售效率等手段來節約人力、配送費及促銷費等顯性成本外，還需重視貨款風險、竄貨損失等隱性成本。同時在廣告宣傳、深銷分銷會、終端工作中，也一定要建立嚴格的監控體系，堅決杜絕浪費、貪污等現象，而企業的領導層也要注意防范因產品定位偏差、營銷隊伍中官僚作風所帶來的市場時機錯過等隱性成本。

醫藥市場的管控越來越嚴，怎樣在醫藥新政下把握市場機遇，就看醫藥企業怎樣合理化得運用市場手段了。

就像新農合，兩網建設等等關于農村市場的新政在出臺的時候，怎樣搶占市場先機，先一步分到一杯羹。沒有什辦法，唯有按孫子兵法上說的——夫未戰而廟算勝者，得算多也，夫未戰而廟算不勝者，得算少也。