主持人：阿波羊城晚報《品牌》專欄主編

嘉賓：劉偉佳都國際董事長總裁

渠道變革正成為時下中國商界最熱的話題。因為流通領域正在發生翻天覆地的變革，新興的業態能否重整游戲規則，傳統的經銷渠道是生是死，如何轉型應對。

在這方面，IT業的分銷業先行一步。由于IT產品本身的技術含量和價值高，使得精確化管理在IT分銷業中廣泛應用，同時，由于IT業的國際化程度高，許多IT分銷企業早已通過資本鈕帶融入世界產業分工之中。因此，作為中國IT業第二大分銷商，佳杰所代表的IT分銷業轉型，可以為家電、日用消費品等許多行業的渠道商們以啟示和借鑒。

阿波：現在傳統的IT分銷企業都在轉型，主要受到了哪些方面的沖擊？

劉偉：主要受到兩個因素的沖擊：

一是互聯網的到來，世界透明了許多，以前不可能面對面的交流，現在一到千、一對萬。

二是廠商自己考慮用新的模式，戴爾的直銷模式風行全球。

阿波：那作為IT分銷企業如何應對？

劉偉：目前IT分銷的產品主要有兩類：一類是海量產品，像PC、打印機，越來越接近傳統家電產品，像彩電一樣，不需要太多安裝、調試，以前裝個WIDOWS都要有人專門干，那時會裝Windows都可以掙錢，可現在都固化在機器里了，買回家打開就能用；

還有一類是高增值的產品，像無線產品、網絡產品，需要許多技術的服務。受沖擊的主要是前一類產品，而第二類產品的增長空間依然很大。

阿波：未來IT分銷會如何發展？

劉偉：目前全球的IT分銷主要走兩條路線：

一是效率運作型，也叫海量分銷，以自己的物流運作、財務管理運作、信息流運作來取勝，像英邁國際；

二是以高增值專業服務為導向。

簡單講，就是一個賣效率，一個賣服務。

阿波：如何從渠道商變成服務商？

劉偉：我們只有渠道品牌和企業品牌，以前是以產品為導向的。我們給你講IBM好，你就要買這樣一個產品，功能如何強大。現在說，你是做報業的，什么的IT產品最適合你用，我就提供這樣的解決方案給你。發稿快，我就制造一個有無線功能的產品給你。這樣就變成以客戶需求為導向的體系。

阿波：可現在IT產品的同質化很嚴重。

劉偉：現在IT市場有兩個值得注意的趨勢：一是產品同質化嚴重；二是用戶的需求越來越個性化。這是一對矛盾，但商家如果能提供個性化的需求，消費者就會選擇你。因此我們現在不只賣產品，還提供應用解決方案，由于你用了我的產品，使我有機會為你服務，同時增強了你的價值，又增強了我的核心競爭力。

阿波：你說的這種增值服務與現在的管理咨詢有什么不同？

劉偉：路子不大同。管理咨詢是"空手套白狼"，純賣腦袋，做企業流程的改造、企業架構重組。我們做的是苦一點的活兒，我們是超級的系統集成。你買了不同的硬件產品，從主機、網絡服務器，到網絡產品，再到前端電腦，企業級辦公自動化軟件如何整合。我們的服務也是基于這個基礎上的服務。這個基礎的咨詢、安裝、維修服務。

阿波：就是硬件的咨詢服務吧。

劉偉：以設備為依托的，說白了，苦一點的活兒。

阿波：和以前的系統集成商有什么不同？

劉偉：以前的系統集成是什么都做。簽個總協議，我什么都包了，最后給你交鑰匙。但現的硬件專業化程度越來越高，系統解決方案中軟件和硬件開始分離，企業對IT業也越來越了解，他們要更專業的服務。因此分成了應用系統方案的和硬件的集成商。

你看看現在的增值分銷主要來自兩類人：一是原來大型的系統集成商；二是我們這樣的分銷商，有很強的產品整合能力、資金背景。現在的項目越來越集中，需要的是超級的系統集成商。

阿波：這個變化帶來分銷企業內部架構是如何調整的？

劉偉：主要的調整主要由組織架構從一個傳統的產品經營型到一個適應客戶需求為導向來劃分和重新搭建我們的組織架構。以前公司基本上是從產品為驅動的，比如IBM產品、HP產品、CISCO產品等，而今年是根據不同類型的客戶，他們不同方面的需求，來將組織架構調整為移動產品事業部、到系統產品事業部、軟件產品事業部到外部設備產品事業部，根據不同客戶的需求來調整我們的業務方向。

舉個例子來講，就移動產品來講，我們公司代理了很多公司的移動產品，向IBM、HP等，最近一年移動產品的增長量非常非常迅速，以前我們是以產品為導向，所以我們很難涵蓋移動產品用戶和經銷商他們的完整需求，那今年呢我們打破了產品界限，真正以客戶的需求組建業務單位，所以到今天我們可以提供的移動產品，包括從掌上電腦、移動電腦、以及掌上電腦同移動電腦的無線聯網的綜合解決方案來配合移動產品的高速增長。

阿波：增值分銷和增值服務區別？

劉偉：前者是個銷售過程，包括BTO，根據需求訂單來做產品。有些銀行對數據災難有特別要求，對數據庫存儲功能要求特別高。我就根據客戶訂單去訂制不同的組合。

后者主要是服務，最重要的服務有：一是售前顧問，這個顧問和管理顧問不同，后者業務流程、人力資源管理體系，我是你IT系統建設，買什么的服務器，網絡結構、IT技術的規劃。二是售中，你不同的硬件產品如何搭配；三是售后的服務。另外最重要的是我們將這些服務是產品化了。

阿波：服務的產品化，這個很有趣。現在許多企業都講服務，但聽起來很虛。

劉偉：虛就是因為他沒有產品化。現在每個企業都提向服務轉型，感覺很時髦，因為硬件發展到一定空間后，服務的空間就大了。但有兩個問題：

一是要有成熟的服務模式，不是服務越強越大越好，過分的服務是一種災難，要有合適的服務。我今天需要你上門的服務，但你恨不得天天找我，你每周看我一次可以了；

二是成熟的盈利模式，企業的根本要掙錢，如何按客戶的需求提供一個模式，這對任務一個做服務企業來說，都是根本問題。

因此你一定要清晰地定義你的服務是什么，要有量化、產品化的描述。這個講起來容易做起來難。IBM為什么要贊許，他的產品和服務有機結合，他的40％的收入是靠服務來，借助產品。國內還是一個免費概念的服務，產品化、量化、可執行的服務。這才是靠服務掙 錢的必由之路，這需要許多基本功。

現在許多服務沒有產品化，需求沒搞清楚，投入成本很高。很多服務沒有明確的定義，有些售后維修，去還是不去，要多少錢，按時間算還是產品件數算。我們的服務有許多產品包。你是7乘24小時的服務，它多少錢。他是3乘8的服務包（即白天8小時，一周用三天），要多少錢。

阿波：現在國美、蘇寧這些家電連鎖也大規模在做IT產品，他們直接從廠家進貨，我們這些傳統的IT分銷商怎么辦？會不會被拋棄？

劉偉：這類產品就是我前面講的，會越來越簡單，與家電融合的產品。但如果傳統IT分銷商的效率越來越高，有效率還是有市場。同樣采購一個產品，他三天交貨，我一天交貨。那肯定選擇我。另外我有完整的物流管理系統和強有力財務管理，放帳、信用體系。我們前不久做了一個銀團代理，6000萬，我們有100人專門管理信用管理和控制，每個企業和我們交易歷史，付帳狀況如何，每次交易的速度有沒有問題，付款及不及時，這些歷史紀錄，都在我們的系統里記錄。我們有個模型，可以評估信譽體系。有彈票、付款不及時，信用等級就開始改變。這是我們傳統分銷商的優勢。

另外，傳統分銷商建立這么龐大的銷售網絡和體系不是一天建成的。中國區域差異大、物流配送也有很大問題，要建立起一個全國的網絡不容易。我們從1996年開始建立的，這么多積累下來的。我們企業去年ERP上線，我們在中國47億業務，每一分錢在系統上實現的。每一個交易都通過系統實施的。

我們還有一個優勢，就是供應鏈管理的優勢。我們最大的戰略投資股東是美國的旭電，在500強的117位，全球最大的代工制造商，建立了一個生產、服務、制造、分銷的完整的供應鏈管理的模式。這使得我們能強有力的整合。以后生產制造產與渠道商整合也是一個趨勢。這點戴爾做得最好，它有兩塊最厲害：一是直銷、二是供應鏈管理。比效率和比客戶服務的能力。他按客戶需求訂制他的產品。買戴爾便宜，反映快。我們與戴爾區別，我們不只做戴爾，也可以做其他品牌。

阿波：聽說戴爾在美國除了賣電腦，也開始賣別的了，實際上，戴爾也成了渠道商了。可現在國美、蘇寧說，從美國的發展來看，這些傳統的渠道最終都會被它整合。

劉偉：美國的情況是什么樣的。我經常去。現在美國有兩類：一類叫IT增值分銷商，英邁等；還有一類叫大型倉儲賣場，比國美還夸張。這兩類分銷商發展到今天，是共存共榮，誰也沒取代誰。IT產品里有個人消費類和商用類。商用類里又有像個人電腦、網卡這些海量產品，也有服務器、數據庫這類企業級產品。商用類產品還是不可能在電器連鎖這些渠道里賣。

阿波：在中國，還有像聯想這樣本身就有著非常強大渠道的企業，現在聯想做專賣店，發展也很快，這對傳統的IT分銷渠道是不是一個挑戰？

劉偉：聯想逐步建立自己的渠道，成本很高，時間很長。像專賣店的形式，一般是以消費類產品，他們危脅的不是我們，威脅的是國美這些賣場。在中國像聯想這樣能夠建自己網絡體系的畢竟是少數，90%的企業還不能建這樣的渠道。彩電以前也是自己做渠道，以前省包、全國分銷，但現在國美、蘇寧起來了，他們也在瘦身。這有一個成熟的過程，家電早幾年沒有這樣的分銷商在。但IT業有所不同，中國的IT分銷商都是巨無霸，都是跨國公司，海外上市，他們已經有能力在全國市場建立自己的網絡。

同時我覺得在中國，各種渠道模式還是各有各的生存空間。

你看看服裝，服裝專賣店有它的生意，百貨公司也有生意。服裝的銷售發展了幾百年了，也沒看到百貨公司倒閉，專賣店越來越多，百貨公司也活得不錯。還是不同人的需求是不一樣的。

你這個渠道有沒有價值，關鍵是你有沒有價值。你代理惠普的產品，如果你做的比它自己做效率高，你就可以生存。反之肯定不行。因此做為IT分銷企業的核心價值，一定要有你的增值部分。