木板一：經(jīng)銷商的選擇應(yīng)以“適合”為原則

“適合”有三層含義：一是招商企業(yè)與經(jīng)銷商的理念和文化相一致；二是招商企業(yè)產(chǎn)品特點與經(jīng)銷商的經(jīng)營思路相吻合；三是經(jīng)銷商不是越大越好。而這三點往往使招商企業(yè)陷入誤區(qū)。

常言道：道不同，不足與謀。招商中，醫(yī)藥企業(yè)在選擇合作伙伴時首先要考察的是“道”是否相同。道不同，意味著企業(yè)理念和文化的不一致，意味著價值觀的差異，因此在復(fù)雜的招商過程中磕磕絆絆總是難免，多數(shù)以分手而告終。如何選擇“道相同”經(jīng)銷商，可以從以下幾個方面著手：查看經(jīng)銷商的發(fā)展歷史；查看經(jīng)銷商的公司結(jié)構(gòu)；查看經(jīng)銷商的人員狀況；查看經(jīng)銷商的公司治理情況；查看經(jīng)銷商老板的工作作風(fēng)等。

另外，招商企業(yè)不同的產(chǎn)品決定了選擇經(jīng)銷商的類型，如果獨家產(chǎn)品、需要學(xué)術(shù)推廣就必須選擇有學(xué)術(shù)推廣能力的經(jīng)銷商；如果企業(yè)有能力承擔(dān)臨床的推廣任務(wù)就必須選擇醫(yī)院終端覆蓋好的經(jīng)銷商，如果普藥或新普藥就必須選擇有良好分銷渠道的經(jīng)銷商，普藥和新普藥適合的終端不同，選擇的經(jīng)銷商也不一樣。

第三、區(qū)域內(nèi)規(guī)模最大、經(jīng)營最好、推廣能力最強的經(jīng)銷商是不是應(yīng)該首選，筆者認(rèn)為首選的應(yīng)該是對招商企業(yè)產(chǎn)品高度重視、投入的精力和資金所占經(jīng)銷商的比例較大、能夠熱情地接受招商企業(yè)指導(dǎo)的經(jīng)銷商。還可以從以下方面進行選擇： 認(rèn)可公司產(chǎn)品，有共同發(fā)展的愿望；在區(qū)域市場擁有良好的終端資源和政府關(guān)系資源；合作期間不做同類競爭產(chǎn)品；有較高人員素質(zhì)和一定的技術(shù)水平；有作過同類產(chǎn)品的推廣和銷售經(jīng)驗；在區(qū)域、行業(yè)擁有較好的口碑；競爭產(chǎn)品的經(jīng)銷商等。

經(jīng)銷商的選擇還必須與招商企業(yè)建立的培訓(xùn)體系、跟進措施、布局思路相結(jié)合。否則就成了無本之木。

木板二：經(jīng)銷商的培訓(xùn)應(yīng)以“實際”為根本

多數(shù)招商企業(yè)的做法：在選擇經(jīng)銷商后，由市場部人員或者銷售人員就公司的產(chǎn)品對經(jīng)銷商的推廣人員進行產(chǎn)品講解，而結(jié)果是很多經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員對于產(chǎn)品講解熱情不高，或根本聽不進去，或聽不明白，或懵懵懂懂，而招商企業(yè)卻認(rèn)為已經(jīng)進行了產(chǎn)品培訓(xùn)，經(jīng)銷商就應(yīng)該了解產(chǎn)品的特點并把買點傳遞給客戶。筆者認(rèn)為，經(jīng)銷商的培訓(xùn)不能流于形式，必須以“實際”為根本，做好培訓(xùn)的規(guī)劃，運用多種培訓(xùn)的形式，才可以達到培訓(xùn)的目的。

培訓(xùn)對于招商企業(yè)家來說也是一種銷售，只是其銷售的東西不是公司的產(chǎn)品。而是企業(yè)的理念、思路、想法和政策。醫(yī)藥企業(yè)在進行經(jīng)銷商的培訓(xùn)時要認(rèn)真分析經(jīng)銷商的需求，分析經(jīng)銷商的特點。通常情況，經(jīng)銷商知識水平參差不齊；時間緊、工作忙，學(xué)習(xí)少；對未來的判斷與把握能力相對較弱；信息相對閉塞，對信息渴求；行業(yè)動態(tài)、知識、管理經(jīng)驗相對較少、想把生意做大，希望通過培訓(xùn)找到“靈丹妙藥”。。。因此，對經(jīng)銷商的培訓(xùn)應(yīng)該力求內(nèi)容通俗易懂；以實戰(zhàn)為主；通過培訓(xùn)至少能解決經(jīng)銷商一到兩個問題。

培訓(xùn)的形式也應(yīng)該從實際出發(fā)，在對經(jīng)銷商的培訓(xùn)中，招商企業(yè)通常可以采用拜訪洽談式、演示推廣式、信函郵件式、內(nèi)部營刊物式、閱讀培訓(xùn)手冊和視聽材料、專題講課式、研討會式、列席會議式、協(xié)同拜訪式等，各種培訓(xùn)方式要靈活交叉運用，才可實現(xiàn)培訓(xùn)的目的。

木板三：經(jīng)銷商的布局應(yīng)以“實用”核心

每每招商企業(yè)在進行經(jīng)銷商的布局和渠道設(shè)計方面都十分注重渠道的形式，譬如渠道的長度、寬度和廣度的設(shè)計，二級分銷體系、三級分銷體系的嚴(yán)格劃分等。筆者并不排斥嚴(yán)格的渠道設(shè)計和經(jīng)銷商布局可以實現(xiàn)企業(yè)有計劃開發(fā)市場的觀點，但是在經(jīng)銷商布局中一定要遵循“實用”原則。

思路決定出路。在經(jīng)銷商布局中，招商企業(yè)總是希望經(jīng)銷商直銷和分銷都要強，實際操作中，要尋找到這樣的經(jīng)銷商非常不易，因此需要招商企業(yè)擇其優(yōu)勢選擇；另外渠道重心下移是招商企業(yè)在經(jīng)銷商布局中最為實用的方法，可以把省級市場按照地域、終端或市場分成不同區(qū)域，建立直銷和分銷相結(jié)合，鼓勵一級商，發(fā)展二級商的體系。招商企業(yè)通過對二級經(jīng)銷商的過程管理和結(jié)果管理，加強分銷網(wǎng)實用還可以體現(xiàn)在經(jīng)銷商的功能定位，將經(jīng)銷商區(qū)分為覆蓋連鎖及城市零售的經(jīng)銷商；通過批發(fā)覆蓋城市周邊地區(qū)和縣鄉(xiāng)的批發(fā)商；專們覆蓋各級各類醫(yī)院的經(jīng)銷商等。另外，在布局中還要突出銷量、范圍、品種和比重的組合，這樣才可使經(jīng)銷商布局落到實處。

木板四：經(jīng)銷商的跟進應(yīng)以“扎實”為基礎(chǔ)

很多招商企業(yè)，歲歲月月在招商，幾年下來，銷量沒有根本的變化，終端網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)沒有質(zhì)的飛躍，究其原因，是在經(jīng)銷商的跟進方面工作不夠扎實。招商企業(yè)提高產(chǎn)品的銷量、擴大市場的網(wǎng)絡(luò)覆蓋是根本目的，而往往很多企業(yè)面對此困惑無計可施。筆者認(rèn)為，招商企業(yè)在提高產(chǎn)品銷量和擴大市場網(wǎng)絡(luò)覆蓋上沒有什么靈丹妙藥，全靠扎實的經(jīng)銷商跟進，只要能夠細化跟進的步驟、方式，注重跟進中的評價、監(jiān)督和檢查，及時調(diào)整跟進的策略，就一定可以實現(xiàn)突破。

經(jīng)銷商的跟進從步驟上劃分為：經(jīng)銷商的拜訪、經(jīng)銷商的談判、協(xié)議的達成、終端的動銷，其中招商企業(yè)的招商經(jīng)理的時間管理和行動管理是關(guān)鍵。經(jīng)銷商的拜訪是為了對客戶進行了解，談判的目的是達成共識，而協(xié)議的達成是建立規(guī)則，終端的動銷是提高銷量的具體行動。

原則上，要使以上各個步驟做得扎實， 必須從細節(jié)著手。在拜訪中要明確拜訪目的，了解市場進度；需提前電話預(yù)約拜訪的時間和地點；需有市場開發(fā)的方案和銷售記錄；需了解目標(biāo)醫(yī)院、渠道、OTC銷售狀況；經(jīng)銷商對銷售的打算和預(yù)期；市場對產(chǎn)品的反應(yīng)和接受程度；競爭對手狀況；目前銷售存在的問題和解決的方法等，要求業(yè)務(wù)人員每次拜訪必須了解終端目標(biāo)產(chǎn)品銷售情況，檢查市場規(guī)則的執(zhí)行情況；必須查明產(chǎn)品流向；必須與經(jīng)銷商銷售部門交流，了解市場的動態(tài)等。

在談判中要堅持公司的原則、與客戶良好的溝通，要注重對經(jīng)銷商的談判風(fēng)格的總結(jié)和歸納，要避免談判中常出現(xiàn)的漫游、跑題、一條道走到黑、非贏即輸?shù)腻e誤，要認(rèn)真總結(jié)談判中可能出現(xiàn)的異議，如價格異議、產(chǎn)品異議、數(shù)量異議、服務(wù)異議、權(quán)力異議、進貨時間異議、回款時間異議、貨源異議等，找到不同異議的不同處理方法。

協(xié)議的達成一定以書面的形式確定，雙方簽字蓋章，在跟進過程中，最好所有涉及政策的討論均以郵件進行，以便于雙方查詢，協(xié)議達成只是第一步，協(xié)議的執(zhí)行更為關(guān)鍵，在執(zhí)行中要堅持原則性和靈活性相結(jié)合、過程和結(jié)果評價相結(jié)合、客戶滿意和公司利益最大化相結(jié)合。

終端的動銷中要發(fā)揮“推和拉”的作用，“推”即各級客戶的利益滿足，“拉”即產(chǎn)品和服務(wù)的專業(yè)定位，在思路上可以將每一個區(qū)域、醫(yī)院、醫(yī)生都當(dāng)作一個細分市場，市場銷售相結(jié)合，發(fā)揮市場部強大的“指導(dǎo)、參謀、方向”的作用，結(jié)合銷售人員強大的“銷售技巧、一線戰(zhàn)士、情感溝通” 的作用，滿足代理商、終端客戶情感需求加頭腦中認(rèn)知的需求，實現(xiàn)開拓市場、提高銷量的目標(biāo)。

木板五：經(jīng)銷商的考核應(yīng)以“量化”為標(biāo)準(zhǔn)

量化考核絕不是簡單的數(shù)量考核，多數(shù)招商企業(yè)對經(jīng)銷商只有提貨量和完成量的單一考核，此方法使得招商企業(yè)和經(jīng)銷商完全成為交易關(guān)系，雙方的著眼點都是利益， 這樣很難形成招商企業(yè)和經(jīng)銷商一體化的合作模式。

對經(jīng)銷商的考評應(yīng)該體現(xiàn)定量化、定性化、動態(tài)性、時效性， 通過考核方案的設(shè)計使評價因素轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字。量化的經(jīng)銷商考核是對經(jīng)銷商評價和進行經(jīng)銷商調(diào)整的預(yù)警。

除了提貨量和完成量的考核，招商企業(yè)還須將以下因素列入考評標(biāo)準(zhǔn)：年銷售量、月度銷售量、銷量占公司的比重、銷售增長率、 醫(yī)院藥店和二級分銷等終端數(shù)量的增減、市場占有率、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率、終端開發(fā)增長率、終端遺失率、價格和報表信息反饋的主動性、區(qū)域保護的執(zhí)行、公司政策和協(xié)議執(zhí)行情況、對公司產(chǎn)品重視程度等。以上考核因素可以用表格方式來實現(xiàn)。

木板六：經(jīng)銷商的調(diào)整應(yīng)以“和諧”為主調(diào)

經(jīng)銷商的調(diào)整伴隨著整個招商的過程管理中，和諧平穩(wěn)的調(diào)整會保證市場的穩(wěn)步增長，反之，將對市場帶來毀滅性的傷害。

某企業(yè)2005年由于領(lǐng)導(dǎo)班子的更換，對區(qū)域經(jīng)銷商采用了一刀切的方式，將原有的經(jīng)銷商全部并入省級一級代理商管理，由于在調(diào)整中沒有考慮好價值鏈分割和現(xiàn)有終端網(wǎng)絡(luò)的問題，致使2006年銷量大幅下降，原有經(jīng)銷商多數(shù)更換了競爭產(chǎn)品，終端市場一蹶不振。此類例子在現(xiàn)實中時常發(fā)生。

要和諧的處理經(jīng)銷商調(diào)整的問題，首先要找出經(jīng)銷商調(diào)整的原因和依據(jù)，不能盲目地按照領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員的喜好進行調(diào)整；其次確定經(jīng)銷商調(diào)整的目標(biāo)，明確經(jīng)銷商調(diào)整的幅度，按照市場的布局情況決定是調(diào)整區(qū)域還是調(diào)整級別，是調(diào)整品種還是調(diào)整系統(tǒng)等；第三，選擇經(jīng)銷商調(diào)整的方式，不同的調(diào)整方式應(yīng)該按照客戶和市場的實際情況來定。

要實現(xiàn)“和諧”調(diào)整，招商企業(yè)要做到：1、銷售隊伍穩(wěn)定；2、把持終端；3、有備選客戶；4、調(diào)整前控制貨物發(fā)放的數(shù)量和頻次；5、招商企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一認(rèn)識，統(tǒng)一口徑，做好保密工作；6、妥善處理原有經(jīng)銷商的終端、庫存、保證金、貨款；7、與被調(diào)整經(jīng)銷商坦誠交流、有理有據(jù)，避免對抗；8、穩(wěn)定現(xiàn)有分銷商，鞏固分銷商忠誠度；9、難以一次調(diào)整到位，要分步進行；10、盡可能縮短調(diào)整時間。

招商過程控制和管理是一個系統(tǒng)工程，招商過程中的每一個步驟都是相輔相成、相互銜接的，只有保證了每一個過程不出現(xiàn)短板，保證每一個步驟連貫而無縫，才能保證招商木桶“水平”越來越高。