第一部分 合格員工辭職案例

案例一，工程部銷售主管辭職案例。公歷2013年3月，上海某A公司（主要經營范圍為上海地區）的工程部銷售主管馬先生向銷售總監劉總表示，自己在寧波有意向項目，要去看看，銷售總監表示可以，但回來要詳細報告。幾天后馬先生回上海，工作日報中匯報的內容銷售總監劉總認為和工作時間不對稱，于是想當面找馬先生了解細節，誰知劉總找馬先生談話不到十分鐘，馬先生以公司不信任自己為理由，提交了書面辭職報告，銷售總監接受了該書面辭職報告。

案例二，旗艦店骨干員工辭職案例。公歷2013年4月，上海某B公司（主要經營建材、瓷磚、龍頭、淋浴、電器、櫥柜、水槽、3G手機、通訊卡、無線固話等）某宜山路旗艦店副店長陳某（女，33歲）向B公司HR部門提出辭職，理由是自己去創業當老板娘，結果辭職不到20天，陳某到了B公司直接競爭對手，和B公司旗艦店對面的C公司旗艦店去上班，不過是基本工資增加了三百塊錢，同時職務上從副店長變成店長。后來B公司HR經理在陳某結算工資的時候問陳某為什么繞那么大圈子、撒那么大慌，就為了幾百塊跳槽，為什么不直接提加薪？陳某不語。

案例三，老店骨干營業員辭職案例。公歷2013年5月，上海某C公司（主要經營批發燈具、文具、字畫等）位于九星市場星友路的老門店骨干營業員周某向C公司提出辭職，C公司HR部門溝通問理由，主要是因為門店幾個營業員合伙網上團購巧克力，為了巧克力分配事宜，就人民幣十塊錢的事情發生的爭吵，雙方爭吵升級，于是周某提出辭職。面談中周某說，工資待遇不高不低，說得過去，關鍵是工作環境，門店人際關系不和諧，干下去不開心，惹不起躲得起，準備跳槽。

第二部分 合格員工辭職成因剖析

上述真實案例中，辭職員工均為合格員工。通過細致的深度訪談，發現以下因素可能構成員工辭職的主要原因。

（1） 宏觀層面。員工對企業的價值觀、企業文化、發展前景等缺乏信心或不認同。某種程度上，員工辭職也要算一筆經濟賬，核算辭職成本和辭職之后可能帶來的因為跳槽而產生的薪資和收入增長的附加值之間的預期收益之間的關系。以上述案例中A公司的馬先生辭職案例來分析，在深度訪談和ZMET隱喻抽取調技術（ZMET技術為哈佛大學Zaltman教授提出，綜合了心理學、社會學、符號學諸多學科精華，詳參 《企業深度法治管理3D理論》，張京宏、沈宗南、羅騰 著，上海印書館，下卷，P243頁，ISBN978-988-19964-9-7，世新大學上海研究所文獻資料，上海世新進修學院教學試驗研究所，2013）的多維度調研談話中，馬先生決定辭職的核心理由是感覺當前A公司所代理的國際品牌其銷售前途渺茫，加上對公司企業文化的不認可，直接體現為和大老板的爭吵以及對重點KA大客戶維護方法的認識分歧。和大老板爭吵有心里有疙瘩，加上銷售總監對馬先生外地回來工作報告的詢問，導致了馬先生的決定。用馬先生自己的話說，得不到公司認可和信任，干起來就不舒服。

（2） 微觀層面。經濟待遇不夠優厚。或者是薪資報酬不到位，這也是員工決策是否繼續工作或果斷離職的關鍵因素之一。

（3） 微觀層面。人際關系不和諧。人際關系不和諧背后隱藏的是一個被認同感和安全感訴求的問題。人際關系的關鍵，是這種關系背后隱藏的認同度。具體體現在工作中，比如一個門店幾個營業員中，如果一個營業員和其他所有營業員都無法和諧相處的話，這種環境對這一個獨立的營業員就是一種不被認同，這個營業員幾乎無法在這個團隊中干下去。同時，對中高層來說，直接上級的認同有時候成為職場人際關系的關鍵指標。直接上級理解、認同、鼓勵、支持，可能再苦再累也無所謂，相反，可能就產生“老子走人”的想法和行動。

上述三方面是當前中國大陸絕大部分中小企業員工辭職的核心成因。這些成因是經濟發展到一定階段的一種產物。

第三部分 從勞動法律角度對合格員工辭職成因的剖析

如果我們的剖析視野再遠一點，從《中華人民共和國勞動合同法》的角度和美國、日本等國勞動關系法律的角度看的話，或者能發現更深層次的問題。

2008年1月1日正式施行的《中華人民共和國勞動合同法》在第四章即第三十六條用了一句話就勞動合同的解除和終止進行了法律上的正式規范。《勞動合同法》第36條明確規定：“用人單位與勞動者協商一致，可以解除勞動合同。”接著《勞動合同法》第37條一直到第50條，都是對勞資雙方解除勞動法律關系具體問題的詮釋或細節說明。但總體來說，《勞動合同法》并沒有提到企業文化、企業薪資管理、企業人際關系管理、企業發展規劃、企業員工培訓等實質性的導致勞資雙方特別是合格的勞資雙方分手、一損俱損的結果的核心原因要素。勞資雙方的關系，是對立統一、相反相成的。如何把這一認識論轉化成方法論去應用和指導工作實際，是一門藝術。

從國外勞資關系規范的文獻資料看，美國相對發達一些。1935年羅斯福總統新政時期，出臺了美國國家勞動關系法，簡稱《瓦格納法案》（The Wangner Act of 1935）。瓦格納法案被稱為美國勞工權益的憲章。該法案規定了美國國家勞動關系委員會NLRB（the National Labor Relations Board），旨在保障雇員的基本權益和強化工會集體談判的能力。《瓦格納法案》主要內容包括執法（Enforcement）、集體談判（collective bargaining）、不正當勞動的做法（unfair labor practices）、談判的代表選舉(Election of bargaining representatives)、回避（Exclusions）等。該法案指出，NLRB的法令不適用于鐵路工人、農業人員、政府公職人員、雇主近親、獨立承包人等。在具體一些說，《瓦格納法案》（The Wangner Act of 1935）中直接涉及到了影響勞資關系最核心的因素——薪資待遇談判問題。如果雇主在薪資談判時利用企業強勢、員工弱勢的實際壓低工資的話，之后的抱怨、合格員工因經濟待遇問題離職等將是必然。所以瓦格納法案明確提出針對“不平等議價能力”（inequality of bargaining power）的實際，主張員工作為一個整體群體和雇主談判，并定義了什么是勞動組織、什么是勞資糾紛（Labor dispute）。表面上看美國國家很傻，怎么給雇員這么高的權力？其實不然，一旦從議價能力上讓雇員群體獲得合理的報酬話語權的話，一旦雇員內心對經濟待遇基本滿意的話，后面的企業文化建設、人際關系建設等都有了基本的基礎，沒這個基礎，將永遠充滿抱怨和高速的人員流動和離職更替，特別是合格雇員的高速流動，對雇主和企業發展是弊大于利的。正是由于《瓦格納法案》觸及勞資關系的靈魂和核心，即薪酬議價對話談判權，所以一直到今天還有效。2007年3月1日，美國曾提過《雇員自由選擇法》（Employee Free Choice Act），眾議院已經以245：185票通過，但到同年6月26日參議院以51：48否決，使得截至今日《瓦格納法案》仍有效執行。所以，美國國家勞動關系法《瓦格納法案》值得中國學習借鑒。

再看看日本的勞動法。《日本勞動基準法》（日本の労働基準法）在涉及員工辭職或離職方面也有規定。在《日本勞動基準法》總共130條的法條規范中，對“退職”的論述極為謹慎。這可能與日本企業中員工長期工作的習慣有關系。日本勞動基準法中對員工宿舍、衛生等方方面面都進行了詳細規定，寫在了法條中。加上日本企業明顯的穩定性，因此研究其“退職”對中國企業來說，直接的參考和借鑒意義不大，但其細節可學習。比如日本勞動基準法第23條規定，雇員退職7天內，雇主必須把工資、雇員儲蓄、公積金、以及其他不論何種名義但實際歸雇員所有的錢財全額歸還雇員。這些都是可以參考的。

第四部分 合格員工辭職的管理應對

綜上所述，對合格員工辭職的成因分析后，關于合格員工辭職管理方面的應對如下。

首先是預防為主。作為雇主和資方，要主動而不是被動地研究物價情況、合格員工實際可支配收入情況、合格員工給組織和團隊帶來的附加值（或者叫剩余價值）的情況等，認真研究，及時進行相關溝通調整，從經濟因素和經濟報酬支付方面盡量杜絕合格員工辭職;同時不斷建立相關員工溝通制度，允許員工講話和溝通，強化員工的歸屬感和安全感，從企業文化、企業價值觀、企業人際關系等方面進行積極引導，掌握員工思想動態，及時管理。應當說，當年鄧小平設計整個改革開放的時候，目的是學習西方先進的管理經驗和技術，為我國所用，發展中國的生產力。30多年下來，經濟成就舉世矚目，技術的學習導致了“山寨”產品層出不窮，只跟資本主義學會了要利潤，沒有學會資本主義的責任和負責，所以中國現在搞品牌也還停留在廣告、宣傳的層面上，對真正品牌的理解知之甚少。比較任何一個優秀的資本主義大企業集團，其品牌中均有可持續發展的戰略觀和品牌發展指標，比如可口可樂，品牌可持續發展指標總35項，關于經濟績效指標只有4項，其中22項是關心人，關心員工和客戶，關心12歲一下的兒童等等。中國企業中，基本本質上只有一項指標，就是銷售。說可憐也可憐。同時在管理方面，30多年以來我們并沒有真學會多少資本主義的管理優勢，多為水土不服。同時說到底，其實幾十年來資本主義的許多東西，包括配套的EMBA，PHD等也好，未必適合中國企業，畢竟中國窮了幾千年了，底子太薄，許多好的理論不符合貧窮中國的實際，特別是當前占中國注冊企業總量85%以上的私有企業，老板掙錢都不容易，本身底子太薄，成本壓力極大，每天想著怎么生存已經壓力很大了，每天睜開眼睛房租、工資、社保、采購款等已經忙不過來，加上應收款、庫存等方面缺乏系統的人才支持和流程支持，資金緊張情況司空見慣，一句話，忙著怎么先生存，沒空想發展，或只是想想。但越是如此，才越要強化人本主義關懷，作為雇主，若只關心自己，不考慮員工、客戶、供應商，也搞不好。少考慮任何一個方面，都是死路一條。諸多之中，員工最重要但往往最容易被忽略。

其次是面對已經提出辭職的合格員工的挽留。這種挽留應當是真誠的、不卑不亢的，前提是勞資雙方繼續合作利大于弊，不合作對雙方都是弊大于利。（參考：《企業管理和營銷管理學術理論與實踐文集》 沈宗南 張京宏 著，世新大學出版中心，ISBN978-957-8462-95-3，上海世新進修學院教學試驗研究所，2010）如果合格員工辭職后真的職業發展更好，就應當祝福而不是挽留。企業從來都是找雙方合適的對象，合適很重要。

第三是《勞動合同法》立法上的修改建議，這是國家制度層面和法制層面的建議。可以學習美國國家勞動關系法《瓦格納法案》中的一些很好的方法，強化雇員的議價權和薪酬溝通能力，表面上看是幫助了員工爭取了適當的薪酬，本質上更大贏家還是雇主和國家稅收。或者說是一種雙贏，是政治文明和民主文明進步的標志。從2008年新勞動合同法執行以來的情況看，工會組織的建立不過是在大中型企業里和外企中有一些形式方面的進步，其實質權力方面情況可能有待調研，同時，絕大部分中小企業小微企業基本無力組建工會。按這個路子走下去，今后中小企業和小微企業可能走入一個惡性循環圈：招不來優秀的雇員，產生不了高附加值的利潤，創新不了更好的商業模式，導致利潤能力不高，所以導致成本支付能力不高，接著導致了只能請來便宜的職員，這些便宜的職員一旦合格或稍微有點進步，就先抱怨，再翹尾巴，然后傳播負面消息，干私活，搞得企業文化一塌糊涂，進而難以產生好的商業模式，難以引進優質人才（也支付不起本錢）。這個怪圈，今后十年將再會淘汰一批企業，許多現在可進可退的企業有的死掉，有的從企業直接退化為生意門店、生意人，有的退化為純渠道，掙點小錢受些氣，如此而已。而要真正從生意人蛻變成企業家，管理這關必須過。必須認真思考和應對管理問題，特別是人的問題，這個問題比商業模式問題更重要。

第四是幾種錯誤、愚蠢的、不可取的方法，必須提出來提醒廣大雇主和合格員工。第一種錯誤方法是加薪。一旦這種方法采取，今后將形成員工以辭職為手段、達成加薪目的。而這種加薪不是以工作能力和工作貢獻為評價標準，而是以“會哭孩子有奶吃”為標準，工作能力不一定強，只要會鬧、會搞，會動不動寫辭職報告以達成加薪，如此企將不企。第二種錯誤的方法是打擊報復、為難刁難。這種方法許多企業主都用過，好不容易培養一個合格的人，說走就走，甚至直接跑到競爭對手那里拿幾倍的工錢，不能讓這么容易走，要刁難。這種做法不但錯誤，更是愚蠢，要不得。第三種錯誤的方法是強留。或以感情也好，其他方式也好，強留下來，耽誤對方前程不說，今后整個管理也是一個大問題，這違反了雙向自由選擇的立法本意。

第五部分 小結

管理是一門藝術。許多環節都有很深的學問，特別是涉及人的問題方面。許多企業從組織架構中就可以看出對人的問題是否重視。是否有專門的人力資源部門，是否有清晰的團隊儲備規劃和人力資源規劃，是否有明確的招聘、培訓、晉升、薪資、辭退、員工關系模塊和對應的管理人員，都是一個指示燈。甚至有的企業宣稱，我們就是做生意，不需要管理，更不需要什么人力資源。筆者敢斷言，這樣的管理思想，一是做不大，二是管不好，三是員工缺乏歸屬感和安全感，抱怨和員工私下干私活等層出不窮，四是確無前途。本文主要探討的合格員工的辭職成因和管理應對，希望具體的應對建議和解決方法對讀者能有一些參考作用和切實幫助。

上述是筆者觀點，不當之處，敬請批評指正。