()今天的電視會不會因為在面對轉型時來不及思考，一腳踏入不該踏入的轉型陷阱?或者當我們再次邁開轉型腳步的時候，我們是否能分得清那一腳下去踏的是實地，還是陷阱呢?電視媒體轉型面臨哪些陷阱，下面筆者為大家整理一下。

一、改制應該自下而上

許多媒體人鼓吹電視媒體改制應謀求自下而上的基因漸變。可事實是，在中國，特別是在傳媒領域，沒有相關機構主要領導的支持，體制創新只能是一句空話，不可能產生任何有實質意義的結果。

二、核心環節在于整體方案設計

任何傳媒機構都不可能找到一個完美的總體改制方案，如同當年安徽農村包產到戶開啟了中國的一個時代，只有當一個又一個具體的業務平臺能夠轉換基因、脫胎換骨、實現與市場完全對接，集團的整體改制就能水到渠成。反之，沒有個體市場化運作支撐的整體改制將注定是花拳繡腿的表面文章。

因此，電視媒體體制創新的核心環節不在于整體方案的設計，而在于突破口的選擇。

三、用非市場培育市場

圍繞這個問題，很多電視媒體都在積極探索，也形成了各式各樣的思路，宗旨就是用壟斷性資源扶持非壟斷性資源，用舊體制寄養新體制。從增量入手，利用存量的壟斷性資源，培育增量和新體制。

電視媒體的核心價值在于媒體平臺本身。在傳媒市場內部嘗試開拓獨立于存量的新業務，要么很難做大，要么很難擺脫與存量的關聯關系。只有勇于從核心業務和核心資產開始，盤活存量才能帶動增量。靚女先嫁，才有可能振興全家。

四、關起門來改制

有人認為電視媒體改制是集團內部的家務事，無須借助外力。其實，人不能拉著自己的頭發脫離地面，有些事情必須借助外力。正如中國30年前不可能關起國門搞改革一樣，電視媒體的體制變革也不可能在一個封閉的體系內獨立完成。

具有生命力的體制和機制必須經歷市場的歷練，引入戰略合作者是根本。靠系統內的近親繁殖、相互參股以及行政指令下的人為捆綁和整合不可能孕育出具有強大競爭力的傳媒企業。

五、改制就是機構整合

有人認為改制就是調整機構，把這個機構合起來，把那個機構分開，因為職能和職能之間沒有必然聯系，這樣硬整合起來的機構就成了華麗麗的拼盤，結果很容易在運行當中顧此失彼，事倍功半。

六、先改制再搞團隊激勵

文化產業是一個以人為本的產業。在這個產業中，優秀的內容和經營人才永遠是稀缺資源。因此，電視媒體在打造新型市場主體的過程中，應該站在戰略的高度考慮人才激勵問題。

這是電視媒體在做大做強過程中面臨的最為嚴峻的挑戰，也是未來新建立起來的市場主體最終能否走向成功的關鍵。

不能妥善解決團隊激勵問題的電視媒體改制，會導致核心人才的批量離開;這樣的改制不僅不會帶來核心競爭力的提升，反而有可能對原有的事業造成傷害。

七、成立新媒體部門就是改制

提到改制，電視媒體最容易想到的就是開設微博、微信、搜狐新聞客戶端賬號，以為這樣就是體制創新了。然而，這些平臺的存在意義往往因為電視人在細節上的一些忽略而大打折扣。

比如，在網站的點播內容后臺，是否有建立起自己的流量監控?是否跟蹤了用戶的一次或者多次點擊行為?是否有專門的數據分析團隊幫助改善網站甚至反饋到內容制作部門?是否能整合好每一個渠道，將所制作的節目通過這些渠道進行整體包裝，口徑統一地宣傳出去?是否在微博上與留言觀眾積極互動?互動和評論的內容是否有所保存，有所分析?

相比電視媒體，互聯網是充分市場化的形態，電視人不能養成互聯網思維，微博刷的再多也是杯水車薪。

八、新技術能挽狂瀾于既倒

盲目迷信新技術是電視媒體改制時常犯的錯誤，在眼花繚亂的新媒體產品上狂熱消費，搞了一大堆合作，重復建設、產品交叉，內部打架。殊不知，成功的媒體一定是抓住了人性的弱點或特點，而不是靠技術的先進性。

九、上下游通吃就是全媒體

有些電視媒體將發展全媒體戰略作為改制重頭戲，平媒、互聯網、移動終端、廣播、電視，乃至戶外、電影等等，均要涉獵。而結構上的設置又不可能均衡發展，結果加大內耗，扼殺了勞動效率，運行到最后成為四不像，原有的主業亦會失去競爭力，最終導致全媒體體系的土崩瓦解。

十、轉向新媒體是唯一出路

電視媒體轉型的唯一出路就是轉向新媒體嗎?不全是。傳統媒體不會消亡但需要升級，這在其他行業已經有例可援。紡織業也被認為是夕陽行業，但看看意大利和法國，就知道品牌的力量如何持久地力挺一個產業的長盛不衰。

電視媒體改制是為了抓住新的機會，但是抓機會的同時更應該避免走進誤區和陷阱。有人說不改制就是等死，但為改制而改制純屬找死。還有比這更衰的嗎?更多相關資訊，請大家繼續關注我們廣告網的電視廣告頻道。（來源：廣告買賣網；編選：免費論文下載中心）