廣電行業(yè)經(jīng)過多年市場化歷練，迎來了一個競爭更為激烈的大變革時代，但廣電的發(fā)展現(xiàn)狀也暴露了與當(dāng)初國企改制時存在的類似的管理短板。在體制與機制的變革中，廣電媒體試圖借助自身的資源和智力支持，實現(xiàn)從單一的行政事業(yè)體制向事業(yè)體制與企業(yè)化管理并存的雙軌轉(zhuǎn)型。但改革的成效并不顯著。如何實現(xiàn)廣電的可持續(xù)發(fā)展，仍舊是廣電媒體必須面對的問題。

當(dāng)廣電行業(yè)自身的智力支持（管理短板）難以應(yīng)對復(fù)雜的市場競爭局面時，作為“外腦”的專業(yè)咨詢管理公司也就應(yīng)運而生。對于“外腦”——廣電咨詢管理公司的作用，大部分廣電媒體并沒有清晰的認(rèn)知，而少數(shù)廣電媒體已捷足先登，大膽引入“外腦”，并在低調(diào)的變革中走上了良性發(fā)展的快車道。當(dāng)以湖南衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視為代表的第一衛(wèi)視陣營將眾多電視媒體遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后時，那些后進的廣電媒體才發(fā)現(xiàn)已身陷“危”“機”四伏的境地。

五月，筆者與同事一道，帶著思考和問題，走訪了中國較早進入廣電咨詢管理服務(wù)的企業(yè)老總吳叔平、吳濤、劉海東及相關(guān)電視媒體管理者，更加深刻地感受到后進廣電媒體的尷尬處境和生存危機，也更加明晰了后進電視媒體可能的發(fā)展空間。

后進電視媒體在競爭格局中如何突圍？結(jié)合中國電視媒體的現(xiàn)狀及領(lǐng)先電視媒體的成功經(jīng)驗，我們認(rèn)為，后進電視媒體在面對管理短板時，難以回避幾個現(xiàn)實與潛在的“危”、“機”二元關(guān)系，處理好這些“危”、“機”關(guān)系，后進廣電媒體才有可能在發(fā)展中，解決管理短板的缺陷，實現(xiàn)后進向先進的轉(zhuǎn)換。

一、領(lǐng)軍人物：不求有功但求無過，還是追求卓越勇?lián)L(fēng)險

在采訪過程中，“領(lǐng)軍人物”是提得最多也是被強調(diào)最多的一個詞。對于電視傳媒領(lǐng)軍人物，業(yè)界大致有這樣一個共識：魏文彬、黎瑞剛、周莉，他們?nèi)粚Ω髯运诘膹V電的發(fā)展起了關(guān)鍵的作用，從而成為電視業(yè)界默認(rèn)的標(biāo)桿性人物。

領(lǐng)軍人物的特質(zhì)是，有非凡的膽識、才華以及追求卓越的精神，在中國廣電轉(zhuǎn)型期，在面對深刻變化的環(huán)境中，能夠把握媒體的發(fā)展規(guī)律，順應(yīng)時代的發(fā)展潮流，調(diào)動一切可資利用的內(nèi)外部資源為己所用，從而讓自己管理和經(jīng)營的媒體脫穎而出。

由于廣電行業(yè)的特殊體制以及廣電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型初期管理短板的存在，要產(chǎn)生領(lǐng)軍人物并不容易，但廣電媒體要實現(xiàn)突圍，卻需要有更多領(lǐng)軍性人物的出現(xiàn)。

在行業(yè)壟斷和政策的保護下，廣電媒體的“一把手”通常傾向于選擇低風(fēng)險的守成策略，在“不求有功但求無過”的策略下，至少可確保仕途的平穩(wěn)。許多曾想大干一場的“一把手”，在強大的媒體保守勢力和錯綜復(fù)雜的媒體競爭格局面前退守至穩(wěn)定壓倒一切的底線上，采取了局部修修補補的無奈之舉，其效果可想而知。

另一方面，廣電媒體還未真正成為市場競爭的主體，直接受行政主管部門領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)實，也導(dǎo)致了媒體經(jīng)營者缺乏對市場應(yīng)有的敬畏。也正因為上述諸多原因，領(lǐng)軍人物的主觀能動性對廣電媒體的發(fā)展起著決定性的作用。

總而言之，在現(xiàn)有傳媒體制機制下，在媒體的管理實踐中，當(dāng)行政主導(dǎo)還未被市場主導(dǎo)所取代，廣電媒體的發(fā)展關(guān)鍵還在一把手一把手是否具有領(lǐng)軍人物的品質(zhì)，是否具有追求卓越、勇于承擔(dān)責(zé)任的品格，是后進廣電媒體實現(xiàn)跨越發(fā)展的先決條件。

二、改革模式：局部修補，還是系統(tǒng)創(chuàng)新？

改革開放以來的廣電發(fā)展，是一部創(chuàng)新與改革的歷史。最初是電視媒體在電視語態(tài)和節(jié)目形態(tài)上的變革，以廣東廣電為典型。八十年代末九十年代初，廣東廣電得改革開放之天時地利，引進港臺先進的電視制作理念，在電視語態(tài)與節(jié)目形態(tài)上大膽創(chuàng)新，一時引領(lǐng)風(fēng)騷，奠定了與北京、上海三足鼎立的局面。

但是，廣東廣電沒能保持節(jié)目持久的創(chuàng)新力，當(dāng)改革在生產(chǎn)機制和體制層面向縱深推進時，廣東廣電系統(tǒng)創(chuàng)新能力的欠缺被進一步放大。

這種從“先進”媒體向“后進”轉(zhuǎn)換的現(xiàn)象不是只有廣東廣電。當(dāng)廣電行業(yè)堅定地行進在產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路上，將有更多的電視媒體在“先進”與“后進”的角色上轉(zhuǎn)換，尤其將在代表省級廣電實力的衛(wèi)視上得到體現(xiàn)。

誰都希望躋身先進行列，許多省級媒體曾一度熱衷于組建研究機構(gòu)，試圖以智力支持實現(xiàn)不斷進步。但這樣的研究機構(gòu)能發(fā)揮作用的少之又少。畢竟，廣電從事業(yè)向產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大跨越中，自身智力的積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于市場變化，而且社會分工日趨細(xì)化，引進“外腦”日益可行和必要。

許多省級廣電媒體也意識到了引進“外腦”的必要性，但往往局限于某一方面，“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，缺少全局意識與戰(zhàn)略眼光。薪酬管理及績效考核是諸多省級電視媒體熱衷的優(yōu)先改革項目，但其中很多都是流于形式，不能從根本上持續(xù)地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。崗位管理、薪酬管理、激勵機制及戰(zhàn)略管理是廣電管理系統(tǒng)工程的組成部分，彼此關(guān)聯(lián)、互相影響，那些不成功的改革，往往是因為管理創(chuàng)新缺少一種系統(tǒng)性的改革思維。

以江蘇廣電為例，其所取得的成就以及它所充盈的持續(xù)發(fā)展后勁，正是因為它在實踐中堅持了系統(tǒng)創(chuàng)新。在江蘇廣電近十年的發(fā)展歷程中，在自身創(chuàng)新品格的前提下，它先后引進了創(chuàng)世智為劉海東團隊、內(nèi)容咨詢克頓團隊、百研咨詢吳叔平團隊以及正略均策解永軍團隊，從人力資源管理到節(jié)目創(chuàng)新到戰(zhàn)略提升，進行了系統(tǒng)性的管理創(chuàng)新。這一系統(tǒng)性創(chuàng)新背后的管理咨詢服務(wù)團隊的作用，往往被江蘇衛(wèi)視的學(xué)習(xí)者所忽視，這恰恰是江蘇衛(wèi)視取得成功的重要因素之一。

許多后進廣電媒體去江蘇學(xué)習(xí)其飛經(jīng)驗，往往只停留在一串串令人驚羨的數(shù)據(jù)上面，難以把握到管理系統(tǒng)工程創(chuàng)新所帶來的本質(zhì)性變化。同時，江蘇總臺也不恥下問，去其他廣電媒體考察。此時，后進媒體的“落后”，更多成了江蘇臺調(diào)整戰(zhàn)術(shù)乃至戰(zhàn)略保持先發(fā)優(yōu)勢的參照。兩者學(xué)習(xí)的本質(zhì)差異，不能不令人震撼和深思。

廣電的管理創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，再優(yōu)秀的廣電咨詢管理服務(wù)也必須有廣電媒體系統(tǒng)性配套改革的支撐，其作用才能生效并實現(xiàn)最大化。目前，后進電視媒體在局部嘗試改革也算是一個進步，但僅限于局部而不能形成全局性的創(chuàng)新視野，將會失去更多的勝算機會。

三、突圍路徑：自然競爭囿于現(xiàn)狀，還是戰(zhàn)略競爭差異發(fā)展？

百研咨詢總經(jīng)理吳叔平基于其長期的廣電媒體經(jīng)營管理咨詢服務(wù)經(jīng)驗，對廣電今后的發(fā)展趨勢做了這樣的判斷：未來5—10年的行業(yè)競爭將呈現(xiàn)如下格局，10%左右的綜合型傳媒集團占有50%左右的市場份額，30%—40%的專長型傳媒企業(yè)占有30%左右的市場份額，50%左右的“邊緣化”傳媒企業(yè)只占有20%左右的市場。

目前，廣電媒體的競爭格局，大致是央視、省級衛(wèi)視及地面電視頻道三分天下。2010年省級衛(wèi)視頻道全國的市場份額達到28%，首次超過了央視頻道的27.6%，并出現(xiàn)了湖南衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視、浙江衛(wèi)視等一批具有引領(lǐng)衛(wèi)視團隊的明星頻道。這些衛(wèi)視借助“外腦”，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，并將大部分省級衛(wèi)視頻道遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后邊。隨著這些先進衛(wèi)視的繼續(xù)發(fā)力，最終可能會在較短時間內(nèi)實現(xiàn)市場份額“二八定律”的再分割，后進廣電媒體面臨的挑戰(zhàn)巨大。

第一陣營的廣電媒體大多已經(jīng)擺脫了自然競爭的低級階段，開始嘗試整體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。自然競爭的特點是，電視媒體不追求高風(fēng)險的改革創(chuàng)新，傾向于積累型和細(xì)微化的改良，是一種相對保守的發(fā)展模式。這種發(fā)展模式可能導(dǎo)致廣電的“資源詛咒”現(xiàn)象，即當(dāng)一個廣電媒體擁有良好的資源儲備及相對優(yōu)勢的經(jīng)濟環(huán)境，哪怕它不積極作為也能取得一定的增長，從縱向看，它似乎每年都能取得一定的進步，但從橫向看，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同行甚至落后于資源條件遠(yuǎn)不如自己的同行。這種現(xiàn)象在沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)表現(xiàn)尤其突出。

就目前的發(fā)展趨勢而言，后進廣電媒體若一味選擇自然競爭的策略，采取跟隨戰(zhàn)術(shù)，一時半刻也許能過得有滋有味，但從長遠(yuǎn)看，其生存空間必將被擠壓，最終被邊緣化。

后進廣電媒體也不是沒有機會，但要站在戰(zhàn)略高度謀劃自身的發(fā)展。從當(dāng)下的明星電視產(chǎn)品看，綜藝節(jié)目及電視劇已形成了幾家衛(wèi)視壟斷的局面，切入這個領(lǐng)域，勝算不大。后進廣電媒體應(yīng)采取差異化的策略謀求突破，包括衛(wèi)視定位、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等等。一條可行的路徑是轉(zhuǎn)型做文化服務(wù)業(yè)，這被百研咨詢吳叔平，認(rèn)為是一個沒有天花板的行業(yè)，發(fā)展空間巨大，但從目前中國廣電的現(xiàn)狀來看，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型還有一個過程。

四、后續(xù)發(fā)展：提升管理惟求速效，還是鑄造文化持續(xù)成長？

廣電媒體在早期的競爭階段，可以依靠政策及人才優(yōu)勢取得一定的先發(fā)優(yōu)勢，但當(dāng)競爭進入靠管理出效益的階段，就必須借助管理變革、管理創(chuàng)新來實現(xiàn)跨越發(fā)展。在資本運作的政策和手段非常有限的背景下，后進廣電媒體如能消除管理轉(zhuǎn)型中存在的短板，還是有相當(dāng)大的發(fā)展空間和成為卓越媒體的機會的。

從長遠(yuǎn)發(fā)展而言，一個優(yōu)秀的企業(yè)在瞬息萬變的市場中，就算有優(yōu)秀的管理，也有落敗的可能，只有具備了對核心文化精神的塑造和追求，才能實現(xiàn)持續(xù)的成長。

先進廣電媒體還需繼續(xù)優(yōu)化管理、提升實力，將在管理實踐中形成的諸多良好“習(xí)慣”內(nèi)化為媒體的核心價值觀，并進一步升華到文化層面，奮力向一流廣電媒體努力，以先進的企業(yè)文化進一步贏得競爭優(yōu)勢。

后進的電視媒體首先要向管理要效益，努力塑造優(yōu)秀的媒體文化因子，為實現(xiàn)向卓越媒體、一流媒體的華麗轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)。

五、公共電視：娛樂為王逐利忘義，還是勇于開拓承擔(dān)責(zé)任

中國廣電發(fā)展至今，行業(yè)發(fā)展之迅猛令人振奮，而普遍存在的逐利沖動也令人擔(dān)憂。

我國的廣電媒體是作為黨和政府的喉舌的角色而存在，承擔(dān)公共服務(wù)職能是題中應(yīng)有之義。但在當(dāng)下，媒體產(chǎn)業(yè)屬性被放大的語境下，中國廣電媒體的發(fā)展與競爭似乎走上了一條爭奪廣告份額的獨木橋。在以廣告效益為導(dǎo)向的發(fā)展模式下，電視節(jié)目形態(tài)的研發(fā)、內(nèi)容生產(chǎn)、頻道設(shè)置、版面編排不可避免地打上了逐利的烙印。廣電媒體的公共服務(wù)職能被有意無意地淡化、邊緣化。

當(dāng)下，電視媒體普遍存在服務(wù)的都市化、受眾高端化傾向，這對中國人口占絕對多數(shù)的鄉(xiāng)村農(nóng)民來說是不公平的，文化服務(wù)的先進性、豐富性、完整性、時效性等更無從談起。從節(jié)目形態(tài)來看，綜藝節(jié)目尤其是真人秀節(jié)目主導(dǎo)了受眾的收視和娛樂口味；就電視劇而言，強勢衛(wèi)視形成了對電視劇類型的 “議價”能力，并通過議程設(shè)置主導(dǎo)了受眾的收視偏好。上述傾向的愈演愈烈，再加上技術(shù)的配合，大大推進了全民“娛樂至死”的步伐。

中國廣電媒體到了深刻反省自身在文化建設(shè)及公民社會建設(shè)中應(yīng)承擔(dān)的角色的時候了。盡管近年來有學(xué)者一直在呼喚公共電視與公共服務(wù)，盡管電視行業(yè)險象頻仍，但仍未能引起行業(yè)監(jiān)管者及業(yè)內(nèi)從業(yè)人員的應(yīng)有重視。當(dāng)絕大多數(shù)的廣電媒體都醉心于經(jīng)濟效益的創(chuàng)造，部分后進電視媒體如能深入反思自身的角色和媒體所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，或許能退一步海闊天空，從狹隘的逐利發(fā)展模式中抽身而出，在公共服務(wù)方面獲得大“利”。