摘要：理想狀態下部門銀行有其自身合理性和一定的運營效率，但從長期來看，流程銀行在節省成本和提高收益方面更具優勢；業務流程再造過程中一部分非核心的支撐型業務更適合外包而不是內部化；流程再造過程中的觀念落后及所擔負的短期成本過高是造成改革困難的原因，這些困難可以理解為行動集團所導致的“鎖定”效應。從部門銀行到流程銀行的改革主要應著力于突破觀念落后的阻力以及克服短期成本的影響，從長遠利益出發進行流程再造是我國銀行業提升自身競爭力的理性選擇。

關鍵詞：部門銀行；流程銀行；交易成本；外包

2005年10月，中國銀監會主席劉明康在出席“上海銀行業首屆合規年會”時，直陳國內傳統銀行組織管理的問題，指出當前幾乎所有中資銀行的業務流程都存在重大弊端，仍只是“部門銀行”，而不是“流程銀行”，導致針對客戶需求的服務、創新和風險防范等受到人為的限制，出了問題部門間相互推卸責任，難以查處。自此“流程銀行”開始成為中國金融界的流行術語，流程銀行改革成為業內爭相追逐實現的目標。流程銀行一般可表述為：“圍繞客戶的需求，通過根本性變革，建立貫穿前中后臺，高效、靈活、創新的各類流程，變革組織架構、資源配置與考核體系，體現核心競爭力，并能實現良好經營績效的商業銀行。”而傳統部門銀行指的則是“金融機構遵循傳統的分工理論，服從內部管理的需要，按照職能分工構建內部組織體系”。從傳統部門銀行向流程銀行的轉變是一個流程再造的系統工程，銀行流程再造的實踐于20世紀80年代開始風行于美國，到90年代中期，歐美主要銀行基本都已完成或正在進行流程再造活動。經過再造后的發達國家銀行體系表現出以下四個特點：以客戶為中心的經營理念、矩陣式扁平化的組織結構、經營管理系統高度的信息化以及通過模塊化等方式優化業務流程。

一、交易成本經濟學視角下的部門銀行與流程銀行

本文所采用的研究范式是基于邁克爾·迪曲奇所著《交易成本經濟學》的理論框架。’交易成本可定義為三個因素帶來的成本：調查和信息成本、談判和決策成本以及制定和實施政策的成本。在這里，還要明確交易成本在短期與長期不同的假設：短期內，管理資源總量是給定的，因此對任何一種活動增加管理投入的唯一方式，就是從其他活動轉移資源；長期內，管理和補充資源總量則可以得到增加。另一方面，管理機構的效益可以描述為銷售收入超出所有的生產、銷售和管理成本的部分。

(一)理想狀態下部門銀行的交易成本經濟學分析

現將一家部門銀行理解為如下成本與收益的形態(見圖1)，其中，Bf、Bm表示該銀行某項業務的管理活動采用組織內部化與市場交易兩種不同契約安排下各自產生的效益，cf、cm則表示兩種交易方式下該銀行業務所面臨的交易成本。如圖所示，cf與cm的形狀滿足凹函數性質，原因在于交易成本(組織成本)本身也存在邊際收益遞減，經濟意義表示簽訂和執行合同活動的產出增加時，交易成本隨之加速上升。交易成本曲線的斜率表明對該銀行而言管理產出的單位成本。cf Bm表示同樣的活動由企業內部組織要優于在市場上交易。同時，注意到：Bf與Bm曲線的形狀滿足凸函數性質，這意味著增加管理活動會引起收入增加或成本降低，從而使效益增加，但其增加速度將逐漸下降。由此可發現：傳統部門銀行的管理活動如果滿足上述條件，即Bf>Bm，cm

(二)流程銀行改革的內部交易 成本分析

從現實情況來看，管理與組織成本的降低是合理的。從cf到cf’體現出了這種優勢，但針對流程銀行改革的實質而言，它是一個將交易成本內部為組織成本的過程。因此，從短期或業務量較小時看，一項業務的流程再造可能增加了企業內部的組織成本，傳統部門銀行的組織方式更具有成本優勢，在圖2中表現為A點以左，cf’>cf；然而從長期或業務量增多的情形來看，流程銀行的成本優勢就得到了充分體現，在圖中表現為A點以右，cf>cf’。之所以如此，是因為隨著企業內部資產的反復利用，將會引起組織成本增加，因此短期內這種成本優勢不一定能體現出來，需要長期、資產反復利用以及業務量擴大到一定范圍才能體現出來。

另一方面，分析一項業務流程再造后銀行內部收益的變化情況。如圖2所示，Bf’>Bf表明實行業務流程再造后的收益相對更大。影響Bf的主要因素包括兩方面：第一，公司實際和預期的技術及它們能支持公司的獨特優勢的程度；第二，保持對生產——銷售的控制——從而榨取壟斷收益——的能力。綜合看來，這種優勢可概括為技術上的獨特性及壟斷優勢。傳統部門銀行的一項業務流程再造不僅在長期降低了交易成本，而且由于效率的提升、經營目標和服務更為人性化將更有利于創造客戶價值、推動產品創新，從而有利于形成上述兩個方面的因素和條件，并最終提高銀行的整體收益。

總之，通過上述分析可以給出對傳統部門銀行進行業務流程再造的經濟動因和機理看出，無論是從收益還是成本角度考慮，流程銀行都具有長期優勢。

(三)流程再造過程中的部門抉擇——業務外包

世界發達的銀行如德意志銀行、花旗銀行、美國第一銀行都將核心業務以外的一部分外包出去，如后勤服務部門、物資供應部門、信息技術部門等，由此，使企業能專注于經營其價值鏈中的核心業務。這就表明傳統部門銀行設置的若干機構可能是不經濟的，內部化可能反倒增加了企業的成本或降低潛在收益。從交易成本經濟學的角度看，這種業務再造過程中的部門抉擇是基于成本與收益考慮的結果。如圖3所示，給出了一項業務外包情形下的成本與收益曲線。并非所有的業務都是內部化的收益更大(即Bf>Bm時)，當Bm>Bf時便表明一項業務管理活動交由市場交易更有效率，這是因為技術上的獨特性以及壟斷優勢的原因。如這家銀行在某些業務(如 信息技術)上并不掌握這些優勢，此問題轉化為如何將這些業務外包或出租出去。這時的選擇將取決于或是機構內部、或是利用市場的管理資源配置的相對成本——即比較cm與cf。第一種情況下，如果cm cf，業務外包將能最有效率的在機構內部進行管理，這是由于資產特殊性比較顯著或者貿易額較大的原因，使完全靠收租可能帶來不可避免的信息不對稱及由此帶來的談判和監督成本，為發揮出規模效應，需要銀行業務外包時與合作伙伴形成聯合大企業的經營模式。從圖3中可見，選擇業務外包同時進行機構內部管理的方案，使銀行可以榨取最大的純收益(Bm—cf)。

二、改革難點及對策建議

我國部門銀行想要達到流程銀行要求還只是一個目標，尚處于探索期。改革的觀念障礙和短期成本過高仍然是主要桎梏所在。傳統部門銀行脫胎于計劃經濟體制，中國的國有商業銀行目前仍處于轉型期，觀念落后仍在商業銀行中廣泛存在，尤其在基層行更是如此。商業銀行業務流程再造前后對比可以發現，短期之內流程銀行的成本可能會提高，加之改革本身，成本將會更高。推動我國商業銀行流程再造工程應著力做好以下幾方面工作：

第一，樹立以客戶為中心的經營理念。流程再造過程需要徹底變革各級人員的傳統觀念，建立以客戶為中心的經營理念，實現再造后業務流程以客戶為中心，流程中每個人的工作由客戶做出評價，評價結果納入績效考核系統。通過這樣合理的激勵約束機制，再配合以培訓教育工作可以有效地促進員工樹立起客戶為中心的經營理念。

第二，降低組織創新過程中的短期成本。任何一項變革都會帶來許多困難，流程再造更是如此。改革最大的困難不是組織結構如何扁平化、業務流程如何模塊化，而是原有各分行、支行領導層以及工作人員的去留、重新安排問題。這是突破制度“鎖定”的唯一途徑。可供選擇的對策建議為：總行及各分支行領導層要從長遠考慮，利用好現有管理模式中總行對分行的統一領導權，自上而下推進強制性制度變遷，包括調整分支行結構，重建模塊化、信息化的業務流程，按照考核上崗制度重新調整領導干部以及員工的分配和去留。

總之，國有商業銀行實行業務流程再造是一個系統工程，除本文從交易成本視角考察得出的一些觀點外，其他正式、非正式制度安排的配套也是必不可少的，雖然任重而道遠，但實現流程銀行仍是我國深化銀行業改革、提升金融系統競爭力的理性選擇。