提到開會，廠家的慣性思維往往想到的就是“高檔飯店包了房、下午開會走一趟、晚上吃飯打麻將、第二天迷迷糊糊走在回家的路上”，或者直接拉到國外旅游。這樣開會的方式，開會和參會的雙方都感到厭倦，年復一年，覺得沒有新意。這種會議方式只是考慮了開會方單方面的需要，參會方只是被動的、單純的來接受廠家傳達的信息。除了極少數的經銷商由于經營上的需要，必須要和廠家的上層建立關系，大多數的參會經銷商對參加會議真是在兩可之間。經銷商會議的內容到了做一些調整的時候了。

增加培訓的內容會是一個不錯的選擇。因為：

1、家電零售競爭環境越來越惡劣，經銷商需要找到應對的策略。

經銷商隊伍中有大部分是直接經營零售賣場的，隨著家電連鎖企業的擴張，地方零售單店和家電連鎖之間的距離正在拉近，這些家電連鎖的威名使得地方零售單店感到空前的壓力。怎樣在狹窄的市場里和家電巨頭競爭？這些家電巨頭是怎樣管理門店的？采購業務怎樣管理？業務策略是什么？等等。競爭需要知己知彼，對手就要來了，自己卻不太能看清對方的模樣。

有些家電市場規模大一些的地方，家電連鎖巨頭已經進駐當地市場，經過一段時間的接觸，發現這些威名甚重的“客人”并沒有帶來滅頂之災，于是心里也就松口氣，覺得也不過如此。事實真的就是怎樣嗎？

這些經銷商關心的問題，作為經營伙伴的廠家卻熟視無睹。

2、實施“長尾理論”，培訓散戶經銷商，實現戰略制衡

安德森先生的“長尾理論”為家電廠家提供了一個解決“客大欺店”的方案。在現有狀態下，少數幾個家電巨頭在某一品牌的銷售額占有比較大的比重，使得廠家在處理零供關系時比較被動。但是如果有足夠多的、相對弱小的散戶，即便是他們單個的銷售額不是很高，把他們的銷售額全部加起來同樣可以達到很大的量級，從而降低家電巨頭的銷售比重，有利于改變廠家在處理零供關系時的處境。

現在的關鍵是家電廠家基本上已經建立起了一個能夠覆蓋全國的銷售網絡，該開發的網點基本上已經開發完畢，網點的數量不可能有太大的變化，也就是說，長尾的長度不可能再增加了。那么，家電廠家改變不了長尾的長度，是不是可以改變長尾上渠道散戶的“質”呢？

渠道散戶道的經營者大多沒有受過專業的訓練，也沒有專業的經營人才，通過培訓提高經營人員的專業素質，從而提高經營質量，不但能夠幫助本品牌經營者在和其它品牌的經營者的競爭中勝出，還能夠提高散戶整體銷售水平，實現渠道結構上的戰略制衡。

3、增值服務，被遺忘的合作利器

長期以來，廠家激勵渠道經銷商的手段沒有太大的變化，但是培訓這種提供給客戶的增值服務卻很少被廠家實踐?！笆谌艘贼~，不如授人以漁”。每年終了大把的給經銷商現金，反倒激起了經銷商的貪欲，不如拿出一少部分預算，給經銷商提供其所需要的培訓，帶給經銷商的滿足感可能更加深刻。

4、差異化會議內容，凸顯品牌的品位，鞏固經銷商忠誠度

“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”，這是經銷商對參加的會議的感覺。物質獎勵和玩樂等俗套的會議內容并不能給與會人員帶來滿足，根據馬斯洛的需求層次論，這些內容經銷商經歷過太多，起不到激勵作用，因為經銷商的早已經跨越這些層次的需求，轉向更高的尊重和自我實現的需求了。培訓不但尊重了經銷商的現實需求，更關注了經銷商提高經營水平，實現自我的需要。相比較全部采用物質獎勵的廠家，實施培訓的廠家在經銷商心中的品牌形象一定會得到提升，客戶的忠誠度也會得到鞏固。

應該向提供些什么培訓內容呢？

不妨先做一個經銷商培訓需求調查，調查可以是開放式的，讓經銷商根據需要自由填寫；也可以是封閉式的，列一個培訓目錄讓經銷商選擇，便于聚焦。我認為，培訓的內容應該非常具體，這樣經銷商會覺得學了有用，價值感明顯。比如家電零售店的陳列、布局等店面營運方面的內容；家電零售店的促銷、采購、品類管理等業務管理方面的內容；家電零售店的人員招聘、培養、績效考核等人力資源方面的內容。公共的戰略、領導力、組織、勵志類課程可以稍稍放后。