[論文關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

[論文摘要]績(jī)效管理系統(tǒng)在企業(yè)制訂戰(zhàn)略、評(píng)估目標(biāo)和評(píng)價(jià)管理層業(yè)績(jī)等方面起著關(guān)鍵性的作用。本文以平衡計(jì)分卡理論為基礎(chǔ)，結(jié)合案例對(duì)基于平衡計(jì)分卡的國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)體系的理論設(shè)想與實(shí)踐進(jìn)行探討，就進(jìn)一步完善國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理系統(tǒng)提出建議。

一、基于平衡計(jì)分卡的國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)體系理論設(shè)想

(一)全面性原則。一是在戰(zhàn)略制定的過程中，要充分發(fā)揮集體智慧，調(diào)動(dòng)各個(gè)層面員工的積極性和參與意識(shí)，確保戰(zhàn)略在組織內(nèi)部得到廣泛認(rèn)同；二是指標(biāo)設(shè)置要涵蓋財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程和學(xué)習(xí)／成長(zhǎng)等四個(gè)方面，然后通過這四個(gè)基礎(chǔ)指標(biāo)分解延伸，構(gòu)建二級(jí)、三級(jí)分指標(biāo)，逐步分解戰(zhàn)略目標(biāo)，全面體現(xiàn)總體戰(zhàn)略要求；三是在指標(biāo)分解設(shè)置的過程中，組織內(nèi)部各個(gè)層次的人員也都要參與到相應(yīng)層次的指標(biāo)設(shè)置中，通過全員的參與、學(xué)習(xí)和反饋，不斷修正指標(biāo)和目標(biāo)值，力求指標(biāo)體系的科學(xué)合理。

(二)因果性原則。要沿著學(xué)習(xí)／成長(zhǎng)——內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程——客戶——財(cái)務(wù)之間的因果鏈條，逐級(jí)設(shè)置指標(biāo)，注意分析不同指標(biāo)之間的因果聯(lián)系。指標(biāo)體系建立以后，可以通過因果鏈條分析指標(biāo)設(shè)置的合理性。

(三)適應(yīng)性原則。在構(gòu)建平衡計(jì)分卡體系的過程中，一要注意適應(yīng)組織的戰(zhàn)略部署，體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略意圖；二要與現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程相適應(yīng)，有助于業(yè)務(wù)的順利開展和辦理；三要適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，不斷調(diào)整指標(biāo)，提高平衡計(jì)分卡的適應(yīng)性。

(四)動(dòng)態(tài)性原則。平衡計(jì)分卡的構(gòu)建和實(shí)施不是一勞永逸、一蹴而就的，需要組織內(nèi)部各層次的管理者和一線員工在實(shí)施過程中，不斷地反饋、溝通，管理層要定期對(duì)各種數(shù)據(jù)、指標(biāo)、信息進(jìn)行收集、分析和研究，適時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、指標(biāo)體系乃至企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整，最大限度地發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、基于平衡計(jì)分卡的國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)體系案例分析

(一)該機(jī)構(gòu)的基本情況。理財(cái)中心共有員工10人，其中分理處主任1人，會(huì)計(jì)2人，柜員7人。主要辦理人民幣、外幣存款、個(gè)人匯款、代理保險(xiǎn)、基金、代收社保、水電氣等業(yè)務(wù)。

(二)戰(zhàn)略制定。通過深入細(xì)致的調(diào)查，支行認(rèn)為個(gè)人理財(cái)中心要實(shí)施差別化服務(wù)，細(xì)分市場(chǎng)，確定目標(biāo)客戶，通過高附加值、個(gè)性化、多樣化服務(wù)增加客戶交易，提高收入，成為一個(gè)利潤(rùn)中心。

(三)指標(biāo)設(shè)置。依照平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的觀點(diǎn)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面設(shè)置對(duì)個(gè)人理財(cái)中心的考核指標(biāo)體系。

(四)指標(biāo)分解落實(shí)。基于個(gè)人理財(cái)中心整體平衡計(jì)分卡框架設(shè)置及考核指標(biāo)，依照理財(cái)中心內(nèi)部不同崗位職責(zé)要求，設(shè)置了針對(duì)大堂經(jīng)理、理財(cái)客戶經(jīng)理(內(nèi)勤)、營(yíng)銷客戶經(jīng)理(外勤)、現(xiàn)金柜員及非現(xiàn)金柜員的平衡計(jì)分卡。

1．大堂經(jīng)理。依據(jù)大堂經(jīng)理的崗位職責(zé)。對(duì)其績(jī)效考核主要側(cè)重以下幾個(gè)方面：(1)優(yōu)質(zhì)客戶的識(shí)別與引導(dǎo)；(2)客戶分流與疏導(dǎo)；(3)針對(duì)普通客戶的營(yíng)銷。

2．營(yíng)銷客戶經(jīng)理(內(nèi)勤)。依據(jù)客戶經(jīng)理的崗位職責(zé)，對(duì)其績(jī)效考核主要側(cè)重以下幾個(gè)方面：(1)理財(cái)產(chǎn)品營(yíng)銷；(2)優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系維護(hù)。

3．營(yíng)銷客戶經(jīng)理(外勤)。依據(jù)客戶經(jīng)理的崗位職責(zé)，對(duì)其績(jī)效考核主要側(cè)重以下幾個(gè)方面：(1)新客戶開發(fā)；(2)產(chǎn)品營(yíng)銷。

4．現(xiàn)金柜員。依據(jù)現(xiàn)金柜員的崗位職責(zé)，對(duì)其績(jī)效考核主要側(cè)重以下幾個(gè)方面：(1)柜面業(yè)務(wù)處理；(2)識(shí)別優(yōu)質(zhì)客戶：推介投資類產(chǎn)品；(3)普通客戶分流：渠道分流類產(chǎn)品的營(yíng)銷。

5．非現(xiàn)金柜員。依據(jù)非現(xiàn)金柜員的崗位職責(zé)，對(duì)其績(jī)效考核主要側(cè)重以下幾個(gè)方面：(1)非現(xiàn)金業(yè)務(wù)處理；(2)銀行產(chǎn)品及投資類產(chǎn)品的銷售；(3)優(yōu)質(zhì)客戶識(shí)別推介。

不過建立平衡計(jì)分卡也涉及到各方面的因素，要全面實(shí)施平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系必然會(huì)是一個(gè)長(zhǎng)期而復(fù)雜的過程。筆者認(rèn)為還有幾個(gè)問題需要繼續(xù)探索和研究。

1．找準(zhǔn)平衡計(jì)分卡與國(guó)有商業(yè)銀行的切人點(diǎn)。國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，到底是應(yīng)該全面推進(jìn)還是先期試點(diǎn)。是應(yīng)該自上而下還是先從基層鋪開，是分行實(shí)施好還是產(chǎn)品線實(shí)施合適，各家銀行都沒有一個(gè)定論。在實(shí)施中，一定要找準(zhǔn)切入點(diǎn)，通過一個(gè)獨(dú)立核算、規(guī)模適中、產(chǎn)品創(chuàng)新性強(qiáng)、面向客戶的機(jī)構(gòu)人手實(shí)施，可以確保整個(gè)工作平穩(wěn)推進(jìn)，并且減少不必要的波動(dòng)。

2．客觀分析環(huán)境，建立實(shí)用的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在實(shí)施中，要客觀分析當(dāng)?shù)丨h(huán)境，實(shí)事求是地建立相關(guān)的指標(biāo)體系，相應(yīng)改善內(nèi)部組織和業(yè)務(wù)流程。

3．調(diào)動(dòng)銀行全體員工積極參與和推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施。平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要全員的參與，不能僅僅停留在高層。國(guó)有商業(yè)銀行在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，需要不斷地對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行跟蹤反饋，從基層員工收集基礎(chǔ)信息。

4．建立細(xì)化到崗位的平衡計(jì)分卡考核體系。平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的實(shí)施，除了需要全員的參與，最有效的方法之一就是建立細(xì)化到崗位的平衡計(jì)分卡考核體系來分解戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)。通過這種考核體系的建立，使中高層管理者能夠及時(shí)地得到基層的反饋和評(píng)價(jià)。

5．銀行自身組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程要不斷調(diào)整和適應(yīng)。國(guó)有商業(yè)銀行正處于向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的過程中，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程也在不斷改進(jìn)以體現(xiàn)“客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念。同時(shí)，在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，銀行還要不斷地跟蹤、分析每一期的評(píng)價(jià)結(jié)果，根據(jù)反饋不斷調(diào)整指標(biāo)設(shè)置，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以及組織結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)不同時(shí)期的發(fā)展重點(diǎn)和戰(zhàn)略意圖。