摘要:我國的家族企業出現的比較晚，從改革開放至今大體經歷了三個主要階段。隨著經濟社會的發展，家族企業在現廣泛使用的基于血緣關系等幾類人才選拔機制方面還存在著諸多問題。家族企業也在努力完善自身的人才選拔機制，以適應環境更好的實現長遠發展。

關鍵詞:家族企業 人才選拔機制 勝任素質模型

關于家族企業，蓋爾西克重點從所有權的角度給出了其定義。他認為不論企業是以家庭命名還是好幾位親屬在企業的高層領導機構里，都不能由此確定某一企業是家族企業，能確定是家族企業的是家庭擁有所有權[1]。即判斷一個企業為家族企業的主要依據是家庭成員擁有企業的所有權。在我國家族企業出現的時間還較短，但發展迅速。2005年民營經濟在GDP中的比重約為49.7%，而家族企業占到民營經濟的95%[2]。如今家族企業正處于成長的關鍵期，面對嚴峻復雜的內外環境以及其自身的特點，大部分家族企業面臨著方方面面的問題，但最為突出的問題還在于人力資源管理方面。因此探討一下如何處理好人力資源的管理問題以及如何建立一個完善的人才選拔機制對家族企業日后更好的發展具有重要意義。

1 家族企業的主要發展歷程

家族企業作為一種獨特的企業組織形式在世界范圍內普遍的存在著。據克林·蓋爾西克等人的研究，最保守的估計也認為由家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65%至80%之間。世界500強企業中有40%由家庭所有或經營[3]。在我國，真正意義上的家族企業出現的時間比較短，其發展經歷了一個復雜而又曲折的過程。發展至今，我國的家族企業主要經歷了以下三階段[4]:

第一階段:1978年—1992年。1978年，全國個體工商業者以家庭為單位的經營邁出了中國家族企業發展的第一步。

這個時期家族企業的特點是:大多以家庭作坊的生產方式開始創業，全家動員是這一時期個體民營企業的特點，家族制成為普遍現象。由于長期處于短缺經濟狀態，國內市場求大于供，許多家族企業迅速賺到了第一桶金，完成了資本的原始積累。

第二階段:1992年—1997年。這一時期，家族企業的特點是開始追求規模效應和行業的領導權，紛紛組建企業集團。這一高速時期也是家族企業內部加快洗牌的時期。由于發展過速，企業管理不善、多元化決策失誤、人才結構失衡等許多問題開始爆發，一批家族企業遭遇了失敗。

第三階段:1997年至今。1997年，中共十五大把民營經濟確定為國民經濟的重要組成部分，家族企業進入理性發展的時期。這個時期的特點是開始進行產權分散化和管理制度的創新。同時隨著西方思想的涌入與管理體系的逐步改善，家族企業的發展方向開始豐富多彩起來。

2 家族企業人才選拔機制現狀

人才選拔機制作為企業人力資源管理中最重要的體系之一，其選拔的具體操作流程可以歸納為崗位需求分析、人員測評、人員甄選、人員培訓四個主要方面。企業無論使用何種途徑選拔人才，都是按照以上基本的操作流程進行的。經歸納，目前企業中廣泛使用的人才選拔機制有以下幾種:

(1)基于血緣關系的人才選拔機制

談到家族企業在人才選拔機制方面的特點，最普遍的現象就是“任人唯親”。由于家族企業的特性，企業擁有者注重的是自己的利益以及企業的穩定，因此在選拔人才時，企業擁有者尤其重視人才可信度，往往會按自己的意愿任用與自己有血緣關系的人。

由于人事和財務往往是企業最為重要的兩方面，因此選拔親屬擔任這一類的職務有利于保持自己的利益和企業的穩態。另外在企業作出重大決策時也有利于統一意見，提高決策效率。但是，選拔親屬擔任主要職務很容易出現無法勝任職位要求的現象，從而妨礙企業的經營決策和正常運轉，也容易使具有能力的外部人才受排擠而流失，對企業造成損害。因此，這種選拔機制可以說是一把“雙刃劍”。

(2)基于職位的人才選拔機制

這是人才選拔的傳統路徑，方法與流程都比較完整，主要包括信息收集方法、數據處理工具、職位說明書生成等。該選拔模型以“職位”為核心，以被選拔者是否符合職位需求為標準。

該方法過于關注工作本身，使工作分析、人員選拔與選拔之后的績效考核、團隊激勵等難以有機整合。隨著“人”這一元素日益成為企業經營管理的核心，對人的內在素質，包括知識、技能、個性趨向、內驅力等因素與工作績效之間的聯系的研究日益深入，基于職位的人才選拔日漸暴露出它的不足。

(3)基于勝任力的人才選拔機制

勝任力與勝任素質的概念是哈佛大學的麥克里蘭教授于1973年提出的。勝任力是指“能將某一工作中表現優異者與表現平平者區分開來的個人潛在的、深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區分優秀績效者和一般績效者的個體特征”[5]。簡而言之，“勝任素質就是個體所具備的某種或某些淺在特征，這些特征與高績效員工的工作表現具有高度的因果關系”[6]。

該選拔模型的核心理念是:把合適的人，在合適的時間，放在合適的位置。傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而未針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。如果挑選的人員不具備職位所需要的深層次的勝任力素質，要想改變該員工的深層特征并不是簡單的培訓可以解決的問題。

基于勝任力的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機和特質的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業的各種支出。尤其是為工作要求較為復雜的職位挑選候選人，如企業高層人員，在應聘者基本條件相似的情況下，勝任力模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任務相關的技能、智力或學業等級分數等因素顯得更為重要[6]。

(4)基于績效考核的人才選拔機制

基于績效考核的人才選拔模型主要是通過內部選拔人員在以往表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用來判斷該員工是否與選拔職位相稱。

績效考核項目主要分為“個人特征”、“工作行為”和“工作結果”三大方面。在人才選拔時主要側重于“個人特征”項目，這主要是為了對被選拔者未來的工作潛力作出預測。

同時為了使績效考核具有操作性，還必須制定詳細的考核項目指標體系，從而為人才選拔提供便利并對后續的諸如人員培訓，薪酬管理等方面有積極的貢獻。

在我國企業中運用較多的績效考核方法有分級法、360度考核法，關鍵事件(KPI)、目標管理法(MBO)、要素評定法等。

(5)基于管理層選擇的人才選拔機制

該選拔模型衍生于純家族企業的管理模式。從家族企業的特性中可以發現，純家族企業的管理模式屬于家長獨裁制，即家族家長決定一切。該模型對于被選拔者的客觀評價較少，相關的測評和績效基本作為參考資料，主要是根據領導層的主觀意愿來決定選拔的最后結果。

這種模型在一定程度上保持了企業的凝聚度，使企業主的意圖得到了很好的表現。但相應的，也使得整個選拔過程過于主觀化，缺乏公平色彩。

3 對家族企業人才選拔體系的完善

作為一種獨特的企業形式，家族企業相比一般企業更具有集權性，在選人用人方面各方的權益沖突也更加激烈，“任人唯親”的現象往往也更加嚴重。因此，目前被廣泛使用的選拔機制都不太適用于家族企業的人才選拔。基于此，本文以勝任素質模型為基礎，并整合了其它模型中較為適用于家族企業的部分，從而構建了適用于家族企業的較為完善的人才選拔體系。具體操作流程如下: 3.1 建立選拔小組并初步建立勝任素質模型

首先獲得初步的職位信息，比如職位的基本職能，職位的基本需求等，并收集相關背景資料。根據這些信息選取樣本組并從中獲取信息。樣本組包括目標職位的優秀績效現任、歷任人員，如果是新型職位，可以選擇其相近的職位優秀績效者或通過專家組從企業外部獲取樣本組。要求優秀樣本組列出在管理工作中發生的關鍵事件。然后根據這些信息選擇歸納出各項指標，并通過問卷調查及直接觀察等方法修訂指標，確認初步的勝任素質模型。最后由選拔小組與其他利益相關者討論，確定最終的勝任素質模型，并根據相關信息編制職位說明書。

3.2 產生候選人

首先，根據該職位的勝任素質模型制定出勝任該職位所需的勝任素質申請表，其內容除了包括基本的個人信息和履歷外，還應包括部分與勝任素質相關的問題，通過設計一些問題和表格讓申請人在申請表中展示其具備的勝任素質情況。然后發布招聘信息并根據勝任素質模型的要求和職位說明書中的其他規定，由選拔小組制定出詳細的甄選標準，并以這些標準為依據對提交的申請表進行審核，過濾出一批具有初步素質基礎的候選人。

3.3 測量和評估候選人

通過申請表審核后產生的候選人需要經過再次甄選標準的篩選。在這次的篩選中，可以運用人才測評中心技術，也就是傳統招聘與甄選流程中常用的工具，如智力測試、技能測試、情景模擬測試、心理測試等按照前面制定的甄選標準進行測量和評估。

選拔小組可以通過這次的測評篩選出1-2名候選人。

3.4 基于勝任素質的背景審核

有很多的企業發現選拔出的人才在選拔過程中盡善盡美，但在實際的工作中卻不盡人意，甚至有時候造成嚴重的工作失誤。這是因為人在面對測試時會盡力表現出自己的完美一面，竭力去掩蓋自己的缺陷，如果選拔流程不夠嚴密往往會造成錯選狀況。因此作為最后一道“過濾紙”，基于勝任力的背景審查必不可少。這主要是考察候選人的背景情況以及符合勝任素質的真實情況。在這里可以采用基于勝任力的360度反饋評價工具，即由被評價者的上級、同事、下級和客戶，以及被評價者本人擔任評價者，從多個角度對被評價者進行全方位評價，并通過反饋程序，達到背景審核的目的。

3.5 選拔結果的發布

通常候選人經過最后測評階段的背景調查達到錄用標準后就可以發布錄用通知，進行新舊職位的交接工作了。但有時候選人卻沒有達到事先確定的標準，這時不能盲目的降低標準，應當吸引更多的申請者并重新考慮招聘來源與甄選標準和工具。

3.6 選拔效果評價

選拔工作完成以后，還需要對選拔效果進行檢驗，包括兩個方面:一方面，確認選拔過程的完整公平性。由于評價過程中包括了下級、同事及其他人員的評價，同時也涉及了企業內各方的利益。另一方面，客觀評價選拔的效果。對選拔出的人才做一個周期的考察，主要考察職位適應度，選拔是否達到預期目標。另外，應當總結選拔中的經驗和不足，發現問題并為下次選拔積累經驗，從而不斷完善整個選拔系統。

4 結語

家族企業這一獨特的企業形式在世界范圍內普遍存在著。我國的家族企業出現的時間比較晚，在其發展過程中也經歷了各種各樣的挫折。現如今隨著經濟的全球化，企業間競爭的不斷加劇，家族企業仍然受到很多嚴峻的挑戰，但隨著企業內部機制的不斷完善尤其是人才選拔機制的完善將會給家族企業日后的發展帶來源源不竭的動力。

[1] [美]克林.蓋爾西克等著，賀敏譯.家族企業的繁衍——家庭企業的生命周期[M].北京:經濟日報出版社.1998.

[2] 中華全國工商業聯合會.中國民營經濟發展報告2005[M].北京:社會科學文獻出版社.2006.

[3] 劉偉東、陳風杰.家族企業——日本中小企業存在的主要形態.中國中小企業.2000.

[4] 儲小平.家族企業的成長與社會資本的融合[M].北京:經濟科學出版社.2004.

[5] Lyle M.Spencer.Competence at Work.1993 轉自《人力資源經理勝任素質模型》.機械工業出版社.2005.