摘要:我國的家族企業(yè)出現(xiàn)的比較晚，從改革開放至今大體經(jīng)歷了三個(gè)主要階段。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，家族企業(yè)在現(xiàn)廣泛使用的基于血緣關(guān)系等幾類人才選拔機(jī)制方面還存在著諸多問題。家族企業(yè)也在努力完善自身的人才選拔機(jī)制，以適應(yīng)環(huán)境更好的實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè) 人才選拔機(jī)制 勝任素質(zhì)模型

關(guān)于家族企業(yè)，蓋爾西克重點(diǎn)從所有權(quán)的角度給出了其定義。他認(rèn)為不論企業(yè)是以家庭命名還是好幾位親屬在企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，都不能由此確定某一企業(yè)是家族企業(yè)，能確定是家族企業(yè)的是家庭擁有所有權(quán)[1]。即判斷一個(gè)企業(yè)為家族企業(yè)的主要依據(jù)是家庭成員擁有企業(yè)的所有權(quán)。在我國家族企業(yè)出現(xiàn)的時(shí)間還較短，但發(fā)展迅速。2005年民營經(jīng)濟(jì)在GDP中的比重約為49.7%，而家族企業(yè)占到民營經(jīng)濟(jì)的95%[2]。如今家族企業(yè)正處于成長的關(guān)鍵期，面對嚴(yán)峻復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境以及其自身的特點(diǎn)，大部分家族企業(yè)面臨著方方面面的問題，但最為突出的問題還在于人力資源管理方面。因此探討一下如何處理好人力資源的管理問題以及如何建立一個(gè)完善的人才選拔機(jī)制對家族企業(yè)日后更好的發(fā)展具有重要意義。

1 家族企業(yè)的主要發(fā)展歷程

家族企業(yè)作為一種獨(dú)特的企業(yè)組織形式在世界范圍內(nèi)普遍的存在著。據(jù)克林·蓋爾西克等人的研究，最保守的估計(jì)也認(rèn)為由家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%至80%之間。世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營[3]。在我國，真正意義上的家族企業(yè)出現(xiàn)的時(shí)間比較短，其發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)復(fù)雜而又曲折的過程。發(fā)展至今，我國的家族企業(yè)主要經(jīng)歷了以下三階段[4]:

第一階段:1978年—1992年。1978年，全國個(gè)體工商業(yè)者以家庭為單位的經(jīng)營邁出了中國家族企業(yè)發(fā)展的第一步。

這個(gè)時(shí)期家族企業(yè)的特點(diǎn)是:大多以家庭作坊的生產(chǎn)方式開始創(chuàng)業(yè)，全家動(dòng)員是這一時(shí)期個(gè)體民營企業(yè)的特點(diǎn)，家族制成為普遍現(xiàn)象。由于長期處于短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，國內(nèi)市場求大于供，許多家族企業(yè)迅速賺到了第一桶金，完成了資本的原始積累。

第二階段:1992年—1997年。這一時(shí)期，家族企業(yè)的特點(diǎn)是開始追求規(guī)模效應(yīng)和行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，紛紛組建企業(yè)集團(tuán)。這一高速時(shí)期也是家族企業(yè)內(nèi)部加快洗牌的時(shí)期。由于發(fā)展過速，企業(yè)管理不善、多元化決策失誤、人才結(jié)構(gòu)失衡等許多問題開始爆發(fā)，一批家族企業(yè)遭遇了失敗。

第三階段:1997年至今。1997年，中共十五大把民營經(jīng)濟(jì)確定為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，家族企業(yè)進(jìn)入理性發(fā)展的時(shí)期。這個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)是開始進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分散化和管理制度的創(chuàng)新。同時(shí)隨著西方思想的涌入與管理體系的逐步改善，家族企業(yè)的發(fā)展方向開始豐富多彩起來。

2 家族企業(yè)人才選拔機(jī)制現(xiàn)狀

人才選拔機(jī)制作為企業(yè)人力資源管理中最重要的體系之一，其選拔的具體操作流程可以歸納為崗位需求分析、人員測評、人員甄選、人員培訓(xùn)四個(gè)主要方面。企業(yè)無論使用何種途徑選拔人才，都是按照以上基本的操作流程進(jìn)行的。經(jīng)歸納，目前企業(yè)中廣泛使用的人才選拔機(jī)制有以下幾種:

(1)基于血緣關(guān)系的人才選拔機(jī)制

談到家族企業(yè)在人才選拔機(jī)制方面的特點(diǎn)，最普遍的現(xiàn)象就是“任人唯親”。由于家族企業(yè)的特性，企業(yè)擁有者注重的是自己的利益以及企業(yè)的穩(wěn)定，因此在選拔人才時(shí)，企業(yè)擁有者尤其重視人才可信度，往往會(huì)按自己的意愿任用與自己有血緣關(guān)系的人。

由于人事和財(cái)務(wù)往往是企業(yè)最為重要的兩方面，因此選拔親屬擔(dān)任這一類的職務(wù)有利于保持自己的利益和企業(yè)的穩(wěn)態(tài)。另外在企業(yè)作出重大決策時(shí)也有利于統(tǒng)一意見，提高決策效率。但是，選拔親屬擔(dān)任主要職務(wù)很容易出現(xiàn)無法勝任職位要求的現(xiàn)象，從而妨礙企業(yè)的經(jīng)營決策和正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也容易使具有能力的外部人才受排擠而流失，對企業(yè)造成損害。因此，這種選拔機(jī)制可以說是一把“雙刃劍”。

(2)基于職位的人才選拔機(jī)制

這是人才選拔的傳統(tǒng)路徑，方法與流程都比較完整，主要包括信息收集方法、數(shù)據(jù)處理工具、職位說明書生成等。該選拔模型以“職位”為核心，以被選拔者是否符合職位需求為標(biāo)準(zhǔn)。

該方法過于關(guān)注工作本身，使工作分析、人員選拔與選拔之后的績效考核、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等難以有機(jī)整合。隨著“人”這一元素日益成為企業(yè)經(jīng)營管理的核心，對人的內(nèi)在素質(zhì)，包括知識(shí)、技能、個(gè)性趨向、內(nèi)驅(qū)力等因素與工作績效之間的聯(lián)系的研究日益深入，基于職位的人才選拔日漸暴露出它的不足。

(3)基于勝任力的人才選拔機(jī)制

勝任力與勝任素質(zhì)的概念是哈佛大學(xué)的麥克里蘭教授于1973年提出的。勝任力是指“能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人潛在的、深層次特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域的知識(shí)、認(rèn)知或行為技能——任何可以被可靠測量或計(jì)數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績效者和一般績效者的個(gè)體特征”[5]。簡而言之，“勝任素質(zhì)就是個(gè)體所具備的某種或某些淺在特征，這些特征與高績效員工的工作表現(xiàn)具有高度的因果關(guān)系”[6]。

該選拔模型的核心理念是:把合適的人，在合適的時(shí)間，放在合適的位置。傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識(shí)、技能等外顯特征，而未針對難以測量的核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)來挑選員工。如果挑選的人員不具備職位所需要的深層次的勝任力素質(zhì)，要想改變該員工的深層特征并不是簡單的培訓(xùn)可以解決的問題。

基于勝任力的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的各種支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的職位挑選候選人，如企業(yè)高層人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任力模型在預(yù)測優(yōu)秀績效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級(jí)分?jǐn)?shù)等因素顯得更為重要[6]。

(4)基于績效考核的人才選拔機(jī)制

基于績效考核的人才選拔模型主要是通過內(nèi)部選拔人員在以往表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評價(jià)，并用來判斷該員工是否與選拔職位相稱。

績效考核項(xiàng)目主要分為“個(gè)人特征”、“工作行為”和“工作結(jié)果”三大方面。在人才選拔時(shí)主要側(cè)重于“個(gè)人特征”項(xiàng)目，這主要是為了對被選拔者未來的工作潛力作出預(yù)測。

同時(shí)為了使績效考核具有操作性，還必須制定詳細(xì)的考核項(xiàng)目指標(biāo)體系，從而為人才選拔提供便利并對后續(xù)的諸如人員培訓(xùn)，薪酬管理等方面有積極的貢獻(xiàn)。

在我國企業(yè)中運(yùn)用較多的績效考核方法有分級(jí)法、360度考核法，關(guān)鍵事件(KPI)、目標(biāo)管理法(MBO)、要素評定法等。

(5)基于管理層選擇的人才選拔機(jī)制

該選拔模型衍生于純家族企業(yè)的管理模式。從家族企業(yè)的特性中可以發(fā)現(xiàn)，純家族企業(yè)的管理模式屬于家長獨(dú)裁制，即家族家長決定一切。該模型對于被選拔者的客觀評價(jià)較少，相關(guān)的測評和績效基本作為參考資料，主要是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的主觀意愿來決定選拔的最后結(jié)果。

這種模型在一定程度上保持了企業(yè)的凝聚度，使企業(yè)主的意圖得到了很好的表現(xiàn)。但相應(yīng)的，也使得整個(gè)選拔過程過于主觀化，缺乏公平色彩。

3 對家族企業(yè)人才選拔體系的完善

作為一種獨(dú)特的企業(yè)形式，家族企業(yè)相比一般企業(yè)更具有集權(quán)性，在選人用人方面各方的權(quán)益沖突也更加激烈，“任人唯親”的現(xiàn)象往往也更加嚴(yán)重。因此，目前被廣泛使用的選拔機(jī)制都不太適用于家族企業(yè)的人才選拔。基于此，本文以勝任素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，并整合了其它模型中較為適用于家族企業(yè)的部分，從而構(gòu)建了適用于家族企業(yè)的較為完善的人才選拔體系。具體操作流程如下: 3.1 建立選拔小組并初步建立勝任素質(zhì)模型

首先獲得初步的職位信息，比如職位的基本職能，職位的基本需求等，并收集相關(guān)背景資料。根據(jù)這些信息選取樣本組并從中獲取信息。樣本組包括目標(biāo)職位的優(yōu)秀績效現(xiàn)任、歷任人員，如果是新型職位，可以選擇其相近的職位優(yōu)秀績效者或通過專家組從企業(yè)外部獲取樣本組。要求優(yōu)秀樣本組列出在管理工作中發(fā)生的關(guān)鍵事件。然后根據(jù)這些信息選擇歸納出各項(xiàng)指標(biāo)，并通過問卷調(diào)查及直接觀察等方法修訂指標(biāo)，確認(rèn)初步的勝任素質(zhì)模型。最后由選拔小組與其他利益相關(guān)者討論，確定最終的勝任素質(zhì)模型，并根據(jù)相關(guān)信息編制職位說明書。

3.2 產(chǎn)生候選人

首先，根據(jù)該職位的勝任素質(zhì)模型制定出勝任該職位所需的勝任素質(zhì)申請表，其內(nèi)容除了包括基本的個(gè)人信息和履歷外，還應(yīng)包括部分與勝任素質(zhì)相關(guān)的問題，通過設(shè)計(jì)一些問題和表格讓申請人在申請表中展示其具備的勝任素質(zhì)情況。然后發(fā)布招聘信息并根據(jù)勝任素質(zhì)模型的要求和職位說明書中的其他規(guī)定，由選拔小組制定出詳細(xì)的甄選標(biāo)準(zhǔn)，并以這些標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)對提交的申請表進(jìn)行審核，過濾出一批具有初步素質(zhì)基礎(chǔ)的候選人。

3.3 測量和評估候選人

通過申請表審核后產(chǎn)生的候選人需要經(jīng)過再次甄選標(biāo)準(zhǔn)的篩選。在這次的篩選中，可以運(yùn)用人才測評中心技術(shù)，也就是傳統(tǒng)招聘與甄選流程中常用的工具，如智力測試、技能測試、情景模擬測試、心理測試等按照前面制定的甄選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測量和評估。

選拔小組可以通過這次的測評篩選出1-2名候選人。

3.4 基于勝任素質(zhì)的背景審核

有很多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)選拔出的人才在選拔過程中盡善盡美，但在實(shí)際的工作中卻不盡人意，甚至有時(shí)候造成嚴(yán)重的工作失誤。這是因?yàn)槿嗽诿鎸y試時(shí)會(huì)盡力表現(xiàn)出自己的完美一面，竭力去掩蓋自己的缺陷，如果選拔流程不夠嚴(yán)密往往會(huì)造成錯(cuò)選狀況。因此作為最后一道“過濾紙”，基于勝任力的背景審查必不可少。這主要是考察候選人的背景情況以及符合勝任素質(zhì)的真實(shí)情況。在這里可以采用基于勝任力的360度反饋評價(jià)工具，即由被評價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶，以及被評價(jià)者本人擔(dān)任評價(jià)者，從多個(gè)角度對被評價(jià)者進(jìn)行全方位評價(jià)，并通過反饋程序，達(dá)到背景審核的目的。

3.5 選拔結(jié)果的發(fā)布

通常候選人經(jīng)過最后測評階段的背景調(diào)查達(dá)到錄用標(biāo)準(zhǔn)后就可以發(fā)布錄用通知，進(jìn)行新舊職位的交接工作了。但有時(shí)候選人卻沒有達(dá)到事先確定的標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)不能盲目的降低標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)吸引更多的申請者并重新考慮招聘來源與甄選標(biāo)準(zhǔn)和工具。

3.6 選拔效果評價(jià)

選拔工作完成以后，還需要對選拔效果進(jìn)行檢驗(yàn)，包括兩個(gè)方面:一方面，確認(rèn)選拔過程的完整公平性。由于評價(jià)過程中包括了下級(jí)、同事及其他人員的評價(jià)，同時(shí)也涉及了企業(yè)內(nèi)各方的利益。另一方面，客觀評價(jià)選拔的效果。對選拔出的人才做一個(gè)周期的考察，主要考察職位適應(yīng)度，選拔是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。另外，應(yīng)當(dāng)總結(jié)選拔中的經(jīng)驗(yàn)和不足，發(fā)現(xiàn)問題并為下次選拔積累經(jīng)驗(yàn)，從而不斷完善整個(gè)選拔系統(tǒng)。

4 結(jié)語

家族企業(yè)這一獨(dú)特的企業(yè)形式在世界范圍內(nèi)普遍存在著。我國的家族企業(yè)出現(xiàn)的時(shí)間比較晚，在其發(fā)展過程中也經(jīng)歷了各種各樣的挫折。現(xiàn)如今隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)間競爭的不斷加劇，家族企業(yè)仍然受到很多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，但隨著企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的不斷完善尤其是人才選拔機(jī)制的完善將會(huì)給家族企業(yè)日后的發(fā)展帶來源源不竭的動(dòng)力。

[1] [美]克林.蓋爾西克等著，賀敏譯.家族企業(yè)的繁衍——家庭企業(yè)的生命周期[M].北京:經(jīng)濟(jì)日報(bào)出版社.1998.

[2] 中華全國工商業(yè)聯(lián)合會(huì).中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展報(bào)告2005[M].北京:社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.2006.

[3] 劉偉東、陳風(fēng)杰.家族企業(yè)——日本中小企業(yè)存在的主要形態(tài).中國中小企業(yè).2000.

[4] 儲(chǔ)小平.家族企業(yè)的成長與社會(huì)資本的融合[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.2004.

[5] Lyle M.Spencer.Competence at Work.1993 轉(zhuǎn)自《人力資源經(jīng)理勝任素質(zhì)模型》.機(jī)械工業(yè)出版社.2005.