按傳統理論，零售商與生產企業共同完成商品“驚險的一躍”，是利益共同體，而非競爭關系，怎么可能會毀掉生產企業呢？這種理論只看到二者的“利益統一”，沒看到二者的“利益沖突”。生產企業要嫌錢，零售商也要賺錢，當二者都能賺錢時，零售商會維護生產企業；當零售商賺不到錢或者賺不到較多的錢時，它就會攻擊生產企業。

舉個例子，更容易明白。以紅桃Ｋ集團為例，它的王牌產品紅桃Ｋ生血劑在導入期、成長期和鼎盛期時，由于廣告力度大、效果確實好、零售利潤高（每盒一般可賺５元）等原因，零售商為了賺取豐厚的零售利潤，都積極向顧客推薦紅桃Ｋ，說它如何如何好，說得顧客心動欲購。當年紅桃Ｋ生血劑能銷售幾十億元，零售商功不可沒。這個時期，生產企業（紅桃Ｋ集團）和零售商都能賺取豐厚利潤，二者是利益共同體，共存共榮。

但“蜜月”不長，好景不再，由于各零售商之間相互降價競爭，形成惡性循環，導致紅桃Ｋ的零售利潤由當初的每盒５元下降到每盒０．５０元，甚至多少錢進多少錢出，一分錢都賺不到！

與此同時，紅桃Ｋ的競爭產品蜂涌而出，比如阿膠、朵而、貝貝血寶之類，這些競爭產品的零售利潤比紅桃Ｋ高得多。這個時期，生產企業（紅桃Ｋ集團）的利潤沒有下降（指每盒出廠價沒下降），但零售商的利潤大幅下降，二者就不再是利益統一體，變成了利益沖突體。零售商為了追逐豐厚利潤，當然就希望顧客買阿膠等賺錢較多的產品，不買紅桃Ｋ這個“幾乎無利可圖的鬼東西”（零售商語）。

那么怎樣才能達到目的呢？

一是干脆不再賣紅桃Ｋ，讓顧客想買紅桃Ｋ也買不到，只好買其他品牌的補血產品。當顧客問“怎么沒有紅桃Ｋ賣？”時，營業員就造謠毀謗說：“紅桃Ｋ已經過時淘汰了，現在都流行×××了”，甚至說：“紅桃Ｋ質量出了問題，某某服用后出現什么什么不良反應，我們現在都拒絕賣它了，為的是替顧客健康著想。”

二是雖然還賣紅桃Ｋ，但把它擺在角落里，每當有人買補血品時，營業員總是竭力推薦其他品牌，“除非顧客堅決指定要買紅桃Ｋ，我們才把紅桃Ｋ遞給他。不說紅桃Ｋ的壞話，已經算有良心了”（零售商語）。

試想：這種情況下，長而久之推而廣之，紅桃Ｋ生血劑怎么會不被淹死在零售商的毀謗口水里？（注：這只是紅桃Ｋ曾經發生的事件，現在經過有效治理，這種狀況已大為改觀。）

由這個案例可以看出，零售商確實可以毀掉生產企業。我們來探討一下零售商為什么能毀掉生產企業。

１．零售利潤的大幅下降是根本原因。

任何產品，都要經過導入期、成長期、鼎盛期和衰落期。在導入期、成長期里，它的零售利潤很高，零售商樂于向顧客推薦宣傳；在鼎盛期，由于零售競爭加劇，導致零售價下降，但仍能保證正?；蛏缘偷牧闶劾麧?，出于“薄利多銷”考慮，零售商仍然愿意支持該產品，至少不會公然反對；進入衰落期（成熟后期），零售價進一步下跌，零售利潤少得可憐，這時零售商就會拋棄該產品，嚴重者會毀謗該產品。

２．利潤更高（很高）的競爭產品的存在，是直接原因。

現在是產品過剩時代，任何一個領域，都有若干個競爭品牌。當你的產品零售利潤很低時，其他利潤更高的競爭者就會趁機入侵。顧客的購買力是有限的，買了這個產品，就不會買那個產品。零售商為了多賺取零售利潤，就必然要想方設法說服顧客購買利潤高的產品，同時貶毀利潤低的產品，以便影響顧客的購買決策。

３．零售商的影響力極大，這是最有力的原因。

零售商是當地居民，與顧客熟悉，他們對顧客的購買決策有極大影響。他們說一句“某某產品好”，比生產企業的推銷員說十句還頂用。據我們對保健品消費行為特征的調查，有３７％的顧客認為自己決定買哪種保健品時，是營業員的推薦直接影響的。零售商的另一特點是數量極多，分布極廣，滲透到消費者的日常生活中，極大地影響著人們對某一產品的態度和購買決策。一個零售商營業員的作用相當于十個生產企業推銷員，這樣，成千上萬個營業員都說某某產品好時，就能迅速捧紅該產品；反之，當營業員都毀謗某某產品時，任你生產企業再怎么做廣告去引誘消費者，任你質量再怎么優秀，也最終會淹死在零售商的口水里。