目前，營銷界對“招商模式”尚無統一的概念定論。從該營銷模式的發展過程中，“招商模式”發展初期常被誤解為“圈錢”、“一錘子買賣”，尤其是某些信譽較差的“作坊式”企業，主要的銷售平臺無非是參加幾次規模不等的“交易會”，一手交錢一手交貨，沒有有效的售后服務體系，更談不上長期發展戰略；隨著國內大中型企業的介入，進入2000年后，一些眼光敏銳的企業開始向品牌化邁進——江西仁和作為“全品種招商”的企業，近年來在品牌運作的道路上“先人一步”，不但成為該運作模式企業中的佼佼者，甚至在整個醫藥行業領域所取的成績都有目共睹。總而言之，雖然招商模式一直在朝著良性的態勢發展，但市場整體形式仍脫不開一個字---那就是“亂”。根據筆者幾年來從業的經驗和對“招商模式”的認識，有必要對此做以下概括：所謂“招商模式”是指藥品生產企業或醫藥商業總代企業，借助人員、電話、多媒體等載體，以企業品牌及產品賣點為宣傳主體的同時為客戶提供優質的后勤服務，從而共同獲得市場的發展及銷售網絡、品牌建設、銷售利益等多方面的資源共享；在資源共享同時，由于招商企業的“現款現貨”政策，代理商同樣須具備風險共擔的責任和意識。從這段概括性文字中，我們可以將“招商模式”的關鍵詞提煉出來，如：“企業或產品品牌運作”、“全方位資源共享”、“招商載體多樣化”等；在對成功企業成功經驗進行總結的基礎上，本文在模式創新部分將重點將圍繞上述關鍵詞結合市場體系的發展變化展開闡述。

一、 從成功案例看招商模式的發展特點：

對于江西仁和藥業在“招商模式”領域所取的得成功，除了其發展階段的“天時”外，由于當時江西制藥界的另一“大腕”匯仁集團在人員“培養輸送”上所作出的貢獻，無疑也為其“創造”了極佳的“人和”環境，當然，這些都是歷史機緣造就的外部環境客觀因素。從主觀層面來看，仁和的成功更是體現在企業對醫藥市場發展階段與趨勢的準確判斷能力，從而在營銷戰略與戰術執行方面采取了正確的創新思維。

首先，仁和摒棄了傳統的銷售網絡體系，采取了更加符合市場發展趨勢的銷售網絡建設策略。仁和的早期發展，與當時蓬勃發展的“個代”群體密不可分。其實，任何一個企業的發展，都有一群與之共同成長，由小而大的“吃螃蟹者”，仁和亦不例外。在仁和的渠道建設中，拋棄了傳統的“省代”、“總代”招商觀念，以地級市場為重點開發區域，向縣級區域市場延伸；采取不同品種或同一品種不同規格多名代理商政策，使一個地區乃至一個縣有一個甚至多個的代理商。以02年該企業在江西某邊遠地區市場為例，代理商人數達30余人，平均每縣代理商人數近4名。

面對這一龐大的代理商網絡，仁和無疑難以達到全部代理商的企盼。但是，坦率的說，仁和的后勤保障機制及服務體系，依然是筆者所了解的企業中首屈一指的。仁和的后勤保障服務體系包涵了兩大塊：一是對內的后勤保障體系，后勤服務與市場間保持著緊密聯系與溝通，市場申請及要、發貨計劃的到位，后勤部門隨時與市場人員保持聯系，及時反饋信息；此外，后勤部門還起著上傳下達的紐帶作用，對市場動態與市場人員心態的變化及時關注；因此，后勤部門不僅僅是服務機構，同時還是公司決策者的“眼睛”和“耳朵”。二是對外（即代理商）的后勤服務體系，以市場一線人員為主，公司后勤部門配合。對代理商的服務，不僅僅在于如何確保代理商所需產品及基本物料到位的及時性與準確性，更重要的是如何確保代理商能夠更好的實現銷售業績；為此，仁和以制度化的形式，明確規定一線人員必須配合代理商開發市場的明確的工作方向和任務。例如，要求業務人員在不同階段必須拜訪的客戶數、產品鋪貨率、宣傳與促銷活動的開展等都有明確規定；而且，這些要求和規定不僅僅是寫在紙上，對執行管理也異常苛刻，其“高獎高罰”體系隨時觸動業務人員的神經，讓業務人員不敢懈怠，迄今為止，在筆者已知并了解的企業中，仁和的執行力的確鮮見。這也許正是其數年來能夠超速發展、而其它企業無法學習和復制的精髓所在。

其次，仁和的成功得益于其符合企業特色的產品宣傳與企業品牌建設的戰略。仁和的產品宣傳與品牌建設大致經歷了三個發展階段；一是以市場促銷與衛視頻道垃圾時段廣告相結合的產品宣傳階段，在這一階段，其宣傳的對象主要以目標客戶為主，通過促銷活動促進現實的銷售為輔。在這一發展階段中，其主導產品“婦炎潔”雖然市場銷售發展迅速，但產品形象卻大打折扣，與兩大主要競品相比，其消費主體局限性較大；2001年后，隨著企業完成原始積累，仁和的宣傳和品牌建設發生了極大的變化，以央視與衛視高空媒體為主的時代來臨，通過以“名人”代言，“婦炎潔”產品形象很快的扭轉乾坤，成為婦科洗液市場的第一品牌，2006年其銷售額近6個億，占同類產品1/3以上的市場份額。06年，湖南衛視“仁和閃亮新主播”的登場與超級偶像明星周杰倫的代言，揭開其品牌運作的第三階段——從產品廣告傳播進而向品牌形象傳播邁進——而且更具年青、健康形象。

其三，隨時掌握市場發展的脈搏，調整市場營銷策略及其相應的政策和戰術指導思想。05年后，隨著國家對醫藥產業的宏觀調控管理力度加大，對招商模式的發展方向提出了新的課題。此后，仁和對原有的代理商網絡作出了重大調整，基本上放棄了龐大、但如同“游兵散勇”的“個代”，而轉向區域性、具有相當規模的商業流通渠道作為其合作對象的重點。目前，國內能夠做到以“現款現貨”形式發展商業代理的企業，不能說絕無僅有，但的確不多見——這不僅僅在于證明了其多年來品牌運作的積淀，更體現了企業對市場發展方向的洞察力以及對市場環境變化的適應能力。

以上對成功企業成功經驗的描述，也許有些“以偏概全”，但從其中也不難看出一些“概貌”，招商模式的發展，不僅僅是小企業的生存之道，同樣也能將一個企業做大做強——關鍵在于企業在不同歷史背景與環境中，能否制訂出與之相適應的戰略，并圍繞該戰略從執行文化的建設、有效的后勤保障與服務體系建設、銷售政策的科學制定、產品結構合理化、產品宣傳與品牌建設的系統科學、行業動態與市場信息的分析研究等戰術運作方面的綜合發展和全面把握。對招商企業而言，惟有在發展中創新，才能在創新中成長。

二、 當前市場環境狀態對招商模式的影響與發展：

以06年為分水嶺，這一年層出不窮的藥品質量事故，造成了全行業乃至全社會“大地震”，“后鄭筱臾”時代宣告結束——國家新一輪醫藥行業的整治、調控時代來臨；06年，行業內都將這一年形象化的稱之為“寒冬”。但這些遠非問題的本質，這一輪的整治與調控本質上只是出于對政治性政策的需要，而非市場化良性發展的驅動因素。恰恰是全行業對國家政策可能對市場體系所造成的影響認識不足，導致在國家調控政策出來后，大多數企業缺乏應對、應變能力。因此，我們今后所面對的，不僅僅在于對市場化動態的把握，還要著眼于國家政策對宏觀市場產生的影響力。

1、 國家政策對當前市場招商模式的影響面：關鍵詞---“新農合”、“陽光采購”、“藥品降價”。

這些行業內眾所周知的名詞，同樣對招商模式的發展前景帶來深遠影響.其影響面主要包括:首先，原有模式以個代為主要網絡對象群體的生存空間縮小，個代或者發展成商業公司、掛靠商業企業，或者成為企業的業務代表，甚至干脆轉行另謀發展.而其主要因素就是國家對藥品一而再、再而三的降價、限價，那些靠相當比率中間費用作為競爭武器的代理商，無疑所受的打擊程度是巨大的。因為對于他們而言，市場開發的費用率至少必須在供貨價的70%以上，產品才能維持其在市場運作中的起碼的優勢。而經過國家數年來的多次降價后，許多品種的最高零售價與供貨價間的毛利率，已經難以支持代理商高額的中間環節費用---更何況市場銷售環節，終端為競爭需要爭相壓價，轉而將自身利益轉嫁到代理商的事情屢見不鮮。

“藥品降價”對代理商來說，肯定不是一個好的消息，“陽光采購”對于代理商來說，有喜有憂；憂的是，對多數實力較弱的代理商而言，不論是經濟實力還是已有的人脈網絡、不論是生產企業產品優惠支持力度、還是能給予采購單位的信心保證，他們同樣缺乏競爭力；喜的是，至少在同等條件下，不論實力的強與弱，大家站在同一起跑線上，在統一標準的前提下競爭。只要大多數中小型代理商策略得當，同樣能“以小勝大、以弱勝強”---例如，選擇獨家生產或具有一定科研內涵的品種、將市場開發重心向二級以下市場發展(如縣、鄉級市場)、妥善靈活的運用構建新型條件下的人脈網絡等；多年的市場運作經歷告訴我們：混亂的市場環境下，做市場的關鍵在“利益第一”，在規范的市場環境中，則重在“策略”。

在上述政策環境影響作用下，對國家“新農合”政策的有效運用和發揮，無疑是“策略”思維的重點目標和新的“戰機”。據資料顯示：在“新農合”政策出臺以來，農村藥品消費增長率直線上升，07年市場規模近200億元，而未來市場整體規模至少應在600億以上。對于普遍實力較小的代理商來說，農村市場具有進入門檻低、銷售中間成本小、農村富裕階層在逐漸擴大消費水平逐步提高、農村龐大的消費市場（人口數量巨大）等特點，舉個可能不恰當的例子，今天農村市場的藥品消費結構，與90年代中心市場對藥品的消費結構的發展過程是基本一致的。從宏觀上來說，出于政策的需要，今天農村市場發展的基礎更有利。

2、 市場變化對招商模式的影響因素。關鍵詞---“渠道變化”、“雙向意識”、“先市后勢”。

市場的變化的因素來自于兩個方面：一是國家的政策調控促使市場朝著適應政策調整的方向轉變，從生產廠家到商業流通領域，如07年的27號文對銷售領域的規范化要求，就不僅僅是對商業銷售企業的影響，對以終端渠道為主的代理商而言，同樣影響很大；另一方面，市場自身發展與商業流通企業對利益與發展間的重新認識，使近年來招商模式發生了較大的變化。首先，渠道的變化是一大趨勢，也是變化的亮點，那就是商業企業自身介入代理領域，成為產品的區域代理，商業企業利用自有渠道甚至終端采取代理、大包乃至“貼牌”的方式，獲取企業利益“最大化”。如同張瑞敏所言，未來的市場是商業資本的天下，隨著醫藥商業資本的發展壯大，代理模式將不可避免的要朝著向適應商業資本的發展而發展的道路前進；其次，招商模式企業對品牌的運作要有“雙向意識”，所謂“雙向意識”，是指在品牌建設上的近期與中長期的不同目標。從目前市場的實際狀態來看，商業代理企業代理品種主要還是以“利”為主，大品牌由于在“利”上缺乏競爭力但又不得不做，往往成為商業企業價格競爭的“犧牲品”。而某些所謂的職業經理人言必談”品牌建設”---要末是原有工作企業經驗的“拿來主義”，要末是博一把后為自己“貼金”心態。當然，從企業“長治久安”的角度考慮，“品牌建設”必然是中、長期的主要發展趨勢。其三，要有“先市后勢”的長期發展思維，尤其是在當前代理商對招商品種需求產生較大變化的狀態下。目前，代理商對招商品種的需求，在品種結構上產生了較大的變化。“個代”時期對品種本身的要求較低，主要考慮產品利益空間的大小；如今的代理商，除了利益外，最關心的就是品種的獨特性及市場發展前景，要求所代理的品種能夠在一段時間內，在市場上具有“排他性”競爭優勢；所以，招商推廣首先要考慮該品種是否有“市”。要將有“市”的產品作為企業招商的“法寶”，在政策的制定、產品宣傳、市場推廣力度、企業盈利空間、品牌規劃等方面做長期的謀劃，使之成為有效推動企業長期發展的造“勢”產品，進而帶動其它輔助產品的市場銷售。

不論哪種市場發展模式，都不可能背離其所處的社會環境及其發展規律這一背景。招商模式的發展同樣體現于上述兩點之中，關鍵是作為企業的決策者，能否看得清楚至少今后幾年的發展與變化，制定出與之相適應的戰略與戰術，以不斷的發展與創新思維引導企業市場運做向正確的方向邁進。具體到招商模式來說，我們應在目前的市場背景下，從原有招商思維的“窠巢”中跳脫出來，在渠道建設、銷售政策制定基礎原則、招商載體多樣化、產品營銷思維、產品動銷策略等實戰方面采取更加行之有效的措施，才能確保在橫向與縱向（同模式企業及不同銷售模式的同行業）競爭中占有一席之地。

三、 目前招商模式實戰過程的創新策略：

通過對成功企業的案例及招商模式市場環境的分析描述，可以預見，作為一種營銷策略，在新的環境背景下，招商模式將朝著較其它銷售模式更加規范化的方向不斷發展：

首先，對于招商模式的企業而言，商業對生產企業的后勤服務保障能力要求更高，而這種要求恰恰是考查企業管理水平的重要指標。例如在案例中談到的仁和在后勤方面的運作，確切的說，企業高效的執行力和執行管理能力，才是其有效保障的基礎和根本；

其次，企業信譽是招商企業的發展的根本保證，而企業信譽靠的是企業長期積累的過程。對于招商模式來說，身處信息高度發達的今天，信譽的好壞無疑具有以往不可比擬的傳播效應，而企業信譽的好與壞，很大程度上體現在企業制定政策的科學性、有效性，以及市場在執行過程中的理解與遵行能力。這一點則要求企業對銷售政策的制定應當符合代理商的需求及市場發展規律變化，是考查企業對市場了解研究水準的重要標準；

其三，招商企業應當具有更強的產品開發能力，尤其是對具有一定科研水準或者獨家生產品種的開發能力。在今后很長的一個階段里，商業企業對品種結構的要求會變的越來越關注，除了基本的利益，今后代理商將更加看重產品在市場的長期、持續性的表現力。招商模式企業借助其產品的開發能力，不同時期推出一定的符合市場需求產品，是穩固客戶群體、維系市場穩定增長的有效措施，從另一個層面講，也是在無形中創造企業品牌價值；

其四、招商企業不能脫離市場實戰面，相反，招商企業應該對市場的產品動銷具有更加敏感性。產品能否動銷不僅事關代理商利益，更是企業能否生存的基礎。因此，招商企業應當與代理商建立“合力銷售”的關系，對市場價格、終端推進、銷售控管、產品促銷應當有具體的了解與管理作用。因此，對于銷售載體的發展，無論如何變化，“人”都將是主導因素。

最后，招商企業更應“風物宜長放眼量”，科學制定企業發展戰略思想和靈活機動的戰術體系，才能確保招商銷售這一模式在市場變化中，適應市場需要。

以上幾個方面，都是對今后招商模式發展方向，在理論層面的綜述和概括，是對市場一線實戰變化與創新的出發點的描述和方向性的指導，以下就招商模式的實戰過程的創新策略談幾點個人見解。

1、 代理商網絡的創新——代理商網絡主導產品“終端化”，輔助產品“流通化”，以下僅具體談主導產品的操作。這里所指“終端”不包括地方零售單體小藥店，而是指具有相當規模的跨區域連鎖藥店，或在本區域內具有數量、銷售規模等絕對優勢的連鎖藥店。理由基于以下幾點：（1）數據顯示，目前全國連鎖藥店數量約占20余萬家藥店總數的30%，但其銷售額占整個銷售總額的近6成，市場規模可見一斑；（2）與商業流通渠道相比，連鎖終端的銷售區域可控性更強，政策運作的執行力度更好管理，更好的解決了市場價格異常造成的市場矛盾；（3）終端作為連鎖企業的自有資源，能夠通過行政手段促進產品的實際動銷，使產品快速切入市場，為后面的產品促銷及企業宣傳工作打下基礎。

對連鎖終端的開發，要考慮某一區域內不同代理商所轄終端出現交叉，其競爭的結果不但可能導致同企業品種價格上“自相殘殺”，更甚的是，使代理商的任何一方因利益無法保證而喪失合作信心。例如江西“開心人”與湖南“老百姓”兩大連鎖商業就存在終端交叉問題，而且隨著連鎖企業的“開疆拓土”，終端交叉問題今后將會變得越來越普遍。因此，企業在制定相應的市場管理制度及銷售政策時，就應當有明確的解決措施與應對體系 。

2、 銷售隊伍建設的創新——銷售隊伍“服務化”。建設一支以“全方位服務”為市場體系運作的基本方針，是今后招商模式所必須面對的，但如何才能做到“全方位服務”---如何才能使服務工作與作為業務人員的市場拓展的“天職”不相抵觸。這就要求企業首先在市場營銷理念上予以創新，這里所談及的創新營銷理念，筆者將其稱之為“合力營銷”（詳見第3節）。

建設“服務化”的銷售隊伍主要有以下幾點：（1）業務拓展渠道多元化，隊伍建設不在多、在于精、在于專業化。將原有隊伍建設以業務拓展為主要任務的單一業務拓展渠道，向人員招商、多媒體招商、 會議招商等多元化招商方式轉變；人員隊伍的建設上，可采取針對性策略，業務素質高、經驗豐富者，以業務拓展為主，而其他一服務人員則重在考慮其業務知識、溝通技巧、工作心態的提高和培養。（2） 銷售服務工作既包括服務，同時也是市場的管理者和政策的執行者、監督人。市場人員的“服務”內容包括：為代理商在其管轄區域內的終端營業員進行產品的培訓、終端包裝與維護、 產品促銷及宣傳、消費者的投訴與處理；同時作為企業人員，對代理商在區域內交叉終端間，在涉及本企業產品價格競爭時，起著協調共存的作用，對代理商針對本企業產品的促銷手段與政策實施，具有管理、監督職能。

3、 市場營銷策略的創新——市場銷售“協同化”，即“合力營銷”。所謂“合力營銷”是指根據代理模式的特點，企業與商業間協調一致、通力合作，在市場推進、產品宣銷、區域性品牌建設等方面各盡其能，最終共享發展帶來的利益。只有貫徹“合力營銷”策略，企業不需在某一區域內考慮基本的業務拓展問題，才有可能實現銷售隊伍“服務化”。

“合力營銷”的基本內容包括以下幾方面：首先，企業的政策必須有合理的、整齊劃一的標準，切忌為眼前之利，對不同客戶采取不同程度上的銷售政策。對業績不同的客戶，可以在年終返還部分采取“階梯”標準，但必須是明確的、公開化的；其次，對合作雙方的責、權、利必須有明確規定，如對于商業企業的要求，應明確其回款方式、年度銷售計劃和確保目標、終端宣銷配合（終端包裝、宣傳、執行）的具體標準、價格維護管理等。對于生產企業，則必須明確其相應的出貨價格與獎勵制度、市場保護政策、后勤保障機制、市場及產品的促銷與推廣方式和力度、區域性品牌宣傳措施等。通過對雙方責、權、利的明確，其實也是對雙方合作關系方向的明確，這一點，是“合力營銷”文字化的具體體現。其三，“ 合力營銷”的重中之重在執行層面，即我們常說的銷售終端，對銷售終端的有效挖掘和管理，是銷售最終能否實現目標、并最終使合作雙方能否實現長期戰略合作的基礎。對于終端的管理（其實也就是對終端營業員的管理），應采取一“壓”一“拉”的策略。所謂“壓”，是指由商業企業以行政指令，給每個人員下達銷售任務；而所謂的“拉”，則是招商企業人員，通過與終端營業員建立良好的客情關系或給予一定的銷售獎勵，促進終端的良性銷售。

4、 銷售政策的創新——銷售政策“標準化”。對于輔助產品的政策，可根據單筆銷售回款采取靈活的銷售政策，而對于主導產品，就必須有明確的、標準化的、短期內（至少一年）不可更改的銷售政策。如同麥當勞的“操作手冊”，銷售政策的制定也應當考慮到各個方面并有詳細的規定，任何人員任何時候對任何客戶都必須采取嚴格統一的合作標準。原因很簡單，與傳統的代理渠道比較，現代代理商廣泛的信息來源和信譽傳播途徑，足以左右企業發展進程。制定標準化的銷售政策，關鍵在于充分考慮好代理商的普遍存在的利益需求。

5、 產品動銷策略的創新——區域市場宣傳促銷“常規化”。與otc產品其它銷售模式比較（如駐點銷售），招商往往更注重對渠道的促銷，對直接的消費者“拉力”不足。隨著上述招商模式實戰創新的深化，生產企業在對區域市場的開拓上，完全有必要與最直接的消費市場更加緊密結合。這樣一來不僅直接促進了產品的銷售、代理商的認可，關鍵還在于企業對市場的需求、發展及競爭狀態有了更直觀的了解——使區域市場宣傳促銷“常規化”就是最好的武器。“常規化”宣傳、促銷可采取兩種方式：（1）配合終端開展的活動，如店慶。通過與終端的密切合作，以促進產品的銷售為主要目的；（2）傳統節假日促銷或與產品有一定關聯性的慶祝日促銷活動（如婦女節婦科產品的促銷等）。

6、品牌建設的創新——品牌建設“區域化”。采取品牌建設與市場開拓同步發展的思路，開發一個、做透一個、帶動一片，尤其對于經濟實力較弱的企業，只有做深做透一個市場，將其培育成樣板市場，才能確保企業“出擊”的力度，提高企業招